文|華夏基石e洞察 田濤
華為的理念架構包含核心價值觀及其外延，是華為企業文化的本質所在。核心價值觀是三句話：以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥。但是華為也有很多響亮的文化口號，比如「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」「上甘嶺上出將軍」「燒不死的鳥是鳳凰」等，它們都是環繞著核心價值觀形成的，或者說是核心價值觀的外延。
那麼，華為核心價值觀的理論基點是什麼？我在和烏耀中老師第一次討論的時候就談到這個話題。嚴格意義上講它是一個經濟學命題，也是一個社會學命題，即「個體價值的實現更符合多數人的理性計算」。亞當·斯密在《國富論》裡論述得非常清晰，儘管有點偏頗和極端化，比如對人的道德情操、理想主義的忽視（然而亞當·斯密也著述過《道德情操論》一書。倫理學教授與經濟學教授並存於一身， 貌似撕裂，但其中存在著統一的邏輯），但從普遍人性的角度看，他的論述是客觀的、精闢的。
中國的改革開放能發展到今天，重要的是我們承認了人的欲望的合理性，承認了人對財富追求的正當性，並進而通過體制改革給了十幾億中國人慾望釋放的空間。當然，中國社會今天存在的諸多問題也無疑是由人的欲望的無邊釋放、非理性釋放、失控釋放帶來的，這是另一個層面的問題。40 多年的發展成就和問題告訴我們，我們在承認、肯定並激勵人的欲望釋放的同時，需要構建法治的防線和道德倫理的底線。
當今我們這個時代最糟糕的地方，就是缺乏敬畏，缺乏對法律的敬畏和對良知的敬畏。
市場經濟有兩大基石：道德倫理精神和法治，前者約束人的良知，後者管控人的行為。在堅固而高大的道德倫理堤壩和法治堤壩內，河道必須寬闊，人性的欲望在雙約束的河道內自由流淌，個體的自主性、創造性在自我欲望的驅動下盡情施展，這大概是比較理想的企業制度的設計效果。
華為能發展到今天，也遵循了同樣的邏輯。但對一家企業來說，這種理性計算至少還要包括兩個方面：第一是客戶的理性計算，第二是員工的理性計算。
有一次我在湖畔大學講課，有學員問華為手機的價格能不能低一點，我說手機價格高了，客戶會拋棄它，但客戶願意買它，是因為基於購買者的理性計算，感覺划得來就買了。客戶的理性計算，制衡了企業的產品定價體系，進而決定了企業的研發投入，決定了企業的人力資源的投入等。
華為一位高管在某次會議上說：「三星是流氓，隨便漲價。」任正非說：「你也可以漲嘛！」對方說：「我漲不了啊！」任正非笑答：「那是，你連做流氓的資格都沒有。三星的科研戰略和高投入很值得我們學習。」
三星敢於反周期朝基礎研究砸錢的做法，是其擁有產品定價權和世界領先地位的一大法寶，很值得華為和中國企業借鑑和效仿。
「物美價廉」這樣的說法不靠譜，原因很簡單，「物美」的前提必然是高投入，研發創新的高投入、產品質量的高投入、優質服務的高投入，尤其是對人才的高投入。高投入產出高質量的產品，高質量的產品必然有相對高的價格，購買者有相對高的消費體驗。這裡一個關鍵的問題是：高價格帶來的毛利歸誰？大頭進了誰的口袋？華為每年的研發投入大約是淨利潤的2 倍，員工的年平均收入之和與股東分紅的比例是3∶1，華為長期對高利潤保持警惕，年淨利潤率基本上保持在8% 上下。常務董事會過去5 年中幾次因為一季度或者上半年利潤偏高，而被任正非一再批評（2019 年上半年，華為淨利潤率達到8.7%，常務董事會為此寫了書面檢討）。
高利潤使得股東短期獲益，卻影響了公司面向未來的戰略投入， 相對應的也損害了客戶和股東的長期收益。很明顯，華為產品高價盈餘的部分，大部分回流到了面向客戶需求（顯性和隱性需求）的再投入，而不是進了股東的腰包。正因此，客戶願意為價格相對較高的優質產品買單。這就是消費者的理性計算。
這裡又涉及員工的理性計算。老闆帶著大家把企業做起來了， 每年的利潤也非常高，但卻無意願與員工共享企業發展的成果，結果會是什麼？老闆是貪婪的，員工同樣是貪婪的，二者在進行無聲或有聲的理性計算的博弈。如果任正非不能敏銳感知員工的理性計算，尤其是十幾萬知識型勞動者的理性計算，恐怕想凝聚19 萬名知識分子一起長期合作、長期奮鬥比登天還難。19 萬名知識型勞動者以實際的、長期的腦力或體力的創造性付出推動華為不斷走向強大，這背後有一個冷峻的計算公式，即每個個體對自身性價比的現實比較和感受。
在中國企業中，華為是最早自覺為人的大腦進行「稱重」並定高價的，30多年來也一直奉行著這樣的高價邏輯。華為的高層領導群體很清醒，華為對人的定價邏輯從來都是在一個全球定價體系中運行的，如果你的定價保守了，人才就如水一般流向了別人的田，只有長期實施激進的、高出對手們的人力價格政策，才能既實現對領先者的追趕，並在成為領先者之後持續保持領先者地位。
基於對人性特質的樸素和理性的認知，華為形成了自己的價值觀，這種價值觀有兩個重要基點：左翼是為客戶，客戶是價值創造的唯一源泉。客戶的理性計算是多方面的：第一，好的技術；第二，好的產品；第三，好的服務；第四，合適的價格。客戶願意持續購買華為的產品，是在技術、產品、服務、價格4個方面理性計算的基礎上，做出的一種選擇和取捨。反過來，華為的價值觀和在價值觀支配下的組織行為、個體行為都必須緊緊地圍繞客戶展開。價值觀的右翼是需要驅動十幾萬名知識分子，讓他們圍繞唯一的源泉——客戶去創造價值，那麼組織就必須承認，勞動者是價值創造的根本動力和長期動力，所以，也就必然地要「以奮鬥者為本」。
華為的核心價值觀不是創始人一拍腦袋就形成了。儘管我們說任正非有很強的架構思維、建模思維，但作為一種指導19萬名員工持續奮鬥的工作倫理，它必須經過長期的觀念與實踐的反覆磨合、管理者與被管理者的反覆磨合才能最終淬鍊出來。時間是價值觀能否立得住、行得通的試金石。
只有被時間和普遍人性共同證明了的理念才可能為組織的多數人所悅納。
企業文化、價值觀無不烙有創始人的人格影子。某種意義上可以說，企業文化就是企業家文化，企業價值觀就是企業家的價值觀。華為前董事長孫亞芳剛加入華為的時候，印象最深刻的就是老闆是天生的「客戶胚子」。30 年前，深圳經常斷水斷電，任正非從機場開車接客戶到酒店，車一停先幫客戶拿行李，進房間後先打開空調看看有沒有問題，接著到洗手間打開水龍頭看看是否有熱水。他做這些事做得很自然，一點沒有勉強的意思。
當然，他對客戶如此，對周圍的人也同樣如此，比如經常自己駕車去接某個朋友或者來訪者。我在20 多年間無數次享受過這樣的「待遇」。最近令我感動的一件事是，12 月，深圳的冬天，任正非和包括我在內的幾人一起在戶外喝茶，中間我去了趟洗手間，回來時發現，我的座椅被換到了靠近室外火爐的位置，他知道我腿受傷了怕寒。類似的細節關懷的例子非常多，許多人都能舉出一大把，別人很感動，但在他看則完全發乎於一種習慣、一種本能。而這種人格化特質自然也會投射到華為的組織品格中，這種品格就是任正非創業早期反覆對那些年輕的知識分子們講的：你們要對客戶好，客戶好華為就好，華為好你們就好。
這是一種樸素的認知——唯有客戶傻傻地冒險購買你的無品牌的產品，你才能活下來，只有客戶持續擴大購買你的產品，你才能繼續活下去並活得越來越好，並成為在消費者心目中叫得響的品牌。但對不起，客戶也是在一個全球產品比較系統中做品質與價格的多元選擇的。所以，早期的華為，技術能力弱、產品質量差，只能靠低價和優質服務（售後服務、即時維修）獲得客戶，服務創新和產品的差異化創新是華為早期成長的兩大法寶。
華為的「以客戶為中心」的價值觀是被生存法則倒逼出來的，慢慢地，這種生存常識就轉化成了真理。這種轉化體現在創業8年後華為初次進行的頂層設計，即《華為基本法》上。《華為基本法》明確界定了華為是依賴客戶才能活下來的組織，這是非常重要的定位。
通觀《華為基本法》，雖然可以從中看到今天華為核心價值觀的影子，三句話以不同的表述方式散見於不同的章節，但第一章開宗明義的「核心價值觀」部分，則顯得包羅萬象，過於冗雜，包含了追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任等7個段落、上千字的內容。很顯然，它超出了價值觀的範疇。
價值觀本質上講的是組織之「道」，是「心經」（博大精深的佛教經典《心經》可以說是濃縮的佛教價值觀，僅260個字），而且它必須簡明至極、簡潔至極才行。
嚴格地說，《華為基本法》並沒有「形而上」地為華為設計一個讓19 萬名員工記得住、願意記、樂意踐行的核心價值觀。這也說明企業構建價值觀的過程有多麼不容易，它是一個系統的、長期的思想工程。
2000 年之前很長時間，也包括之後有幾年，華為也非正式地採用過一個初級價值觀，叫作「產品好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求」。但這個價值觀只講了客戶，只講了來自客戶的「價值實現的理性計算」。客戶當然希望產品好、服務好，還要價格低，對華為來說，這卻是一種無奈的價值選擇——在你的品牌和管理還處於低水平時，儘管你的產品是二流或一流的，服務是一流的，客戶仍然不願為較高的價格買單。同時你本身在激烈競爭的國際市場上也不具有對產品的定價權。另一方面，這也反映出華為對組織價值觀的認知還處於摸索階段，只是摸到了「上帝」這隻腳，但讓誰去為「上帝」造鞋、穿鞋、繫鞋帶呢？華為在管理實踐中儘管做了，也做對了，但還沒有上升到觀念層面，沒有從觀念體系上打通「上帝」和「僕人」的因果鏈、邏輯鏈。
2010 年，華為的核心價值觀經過23 年漫長的頂層設計和「摸石頭過河」，終於定型成4 句話：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。這24 個字是集體智慧的產物，但無疑也打上了更多任正非的思想烙印，一是他的強烈的生存意識，二是他對人性的深刻洞察，三是他的奉獻精神，四是他的理想主義氣質。還有一點至為重要，就是我們前面所講的，他對建構「上層建築」的發自本能的興趣和意願，以及實驗精神。
2018年年底公布和討論的《華為人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》文件中，核心價值觀又去掉了「堅持自我批判」這一句，我認為這樣做是正確的。價值觀是「道」，自我批判是工具，是維護、捍衛核心價值觀的「護法寶器」，把它從價值觀中剝離出來，可以使價值觀更具價值色彩，使自我批判更具工具色彩。
其實早在1998年，任正非就提出在華為新基地的總部門口勒石銘文：一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判的能力。很顯然，他是將價值觀與自我批判分開表述的。
華為的理念即核心價值觀，每一句話拆開看都是常識，任正非並沒有任何的創造和創新。很顯然，在這樣的永恆的常識面前，常識就是真理，對常識的顛覆就是對真理的否定，任何另起爐灶的創新都是不必要的、有害的。
顯而易見，作為一個商業組織，不以客戶為中心，誰會掏錢買你的產品？政府？社區？員工？家人？媒體？都不會。政府期待你繳稅甚至多繳稅，還要繳納各種各樣的費用，還要帶動就業，社區希望你提供贊助，員工盼著加薪和改善福利，家人等著員工拿錢回來消費，媒體一會兒表揚你一會兒棒打你……唯有客戶能讓企業活下來，長期活下來並活得更好。
這是一個無須思考就能得出的結論。但是，令人奇怪的是，為什麼在許多企業，大多數企業家的觀念和行為是含混的、模糊的？比如說過去幾十年，不少民營企業家熱衷於跑官場、無心於或不能聚精會神地盯市場；再比如，許多企業盛行以老闆為中心，老闆也醉心於員工尤其是高管成天圍著自己轉；老闆們又大都圍著官員轉、股東轉、資本轉，而客戶在他們看來不僅不是企業存在的唯一理由，甚至被排到了受重視程度的第三、第四位、末位。
華為的崛起有一條鐵鑄的準則，就是無論是前方或後方、市場或研發組織，其全部活動都必須直接或間接地始終圍繞客戶的顯性需求、隱性需求而展開。華為30 多年的成長史，某種程度上講，也是持續不斷地與背離「以客戶為中心」的觀念和行為進行鬥爭及糾偏的歷史。
是客戶讓華為活了下來、活得有力量、活成了全球通信行業舉足輕重的技術和產品的領跑者之一，華為還有什麼理由不堅持這一神聖的商業常識、商業真理呢？
第二句「以奮鬥者為本」也是商業組織的常識，但相對來說，討論起來比較複雜。首先一點是，「以人為本」還是「以奮鬥者為本」？企業是價值創造的組織，與其他組織的一個根本不同點是：企業家們需要對資本、人才等生產要素進行有效組合。這其中最核心的是激發人的創造活力，通過對人力要素的撞擊和激活資本要素（對科技型企業來說，土地要素並非核心要素）與市場要素，從而產生更多可以量化的真金白銀。因此，人才是企業價值創造的長期和根本動力。
然而，這裡的「人」是有特定內涵的，指的是人才，這是其一，「人才」前面還須有一個重要的定語：奮鬥。人才是多類型的，科學家是發明人才，工程師是創新人才，技術工人是工匠人才，司機是駕車人才，服務員是服務人才，他們必須是合格的勞動者，所以他們都是人才。但不求進取者，不願意奮鬥的員工，在以價值創造為核心指向的商業組織中，則必定在淘汰之列。
奮鬥者和創造者被重用，懈怠者被剔除，這應該是全球企業關於人力資源管理的通行法則。
企業不以奮鬥者為本，就是對奮鬥者的不公平，那麼誰還會去奮鬥、去持續奮鬥呢？這樣的話，企業的價值創造活動也就萎縮了、中止了，那麼誰會去為社會繳納更多的稅費以支撐國家的「以人為本」呢？
國家是最大的價值分配組織，當然必須「以人為本」。企業是價值創造主體，當然必須「以奮鬥者為本」。
其次，為什麼不以資本為本，而以奮鬥者為本？幾年前我在微博上看到某資本達人針對華為的一段話：任何不以股東利益最大化為前提的企業行為都是耍流氓，因為股東投入了貨幣，承擔了資本可能打水漂兒的風險。
這段話貌似有理，但它忽視了時空前提。一是股東利益最大化、資本利益最大化是資本短缺時代的產物。20 世紀80 年代以來，源自華爾街的各類金融創新活動給世界帶來的深刻變化是：資本的收益機制和避險機制越來越豐富、多元，而且更重要的是資本從供給短缺時代進入供給過剩時代。但是，由於大量的資本是在證券、債券市場內部進行套利空轉，並未完全進入實體企業，所以就形成了一種畸形：一方面資本供給過剩，一方面實體經濟錢荒。不過，總體上看，人類已經告別了資本短缺的時代。
二是隨著信息技術尤其是網際網路的普及，企業利用信息技術能力的普遍提升，這使得企業勞動者的結構也隨之發生了質的改變，知識型勞動者大規模地進入職場，人的體力勞動正在大幅度地讓位於腦力勞動，這種現象發生在各類企業之中。
比如富士康，其員工70% 左右是藍領階層，但它的生產方式則更多地依賴於自動化、信息化、智能化，所以其員工也必須是「藍領知識階層」。而在蘋果、華為等科技型企業中，企業的所謂核心資產排在首位的恐怕應該是人才、人的大腦以及人的創造性勞動所結晶出的專利、品牌等，而不是土地、房產等，後者是死的，激活和放大後者的仍然是人，是企業家對各類資源要素包括資本要素的整合。所以，企業家和企業中的各類人才，在今天這個時代顯得前所未有的重要。
三是從風險的角度看，資本的確承擔了有價、有形的風險，但企業家和企業中的人才同樣承擔了風險，不過這種風險是無價、無形的[ 智力/ 體力×（時間+ 空間）= 人才的價值]。資本與人才是一對風險共擔體，也是利益共享體。在華為的企業理念中，資本作為長期投資者和長期獲利者，要節制自己的過度貪婪和短期追求，勞動者作為企業發展的根本和長期動力，要先於和優於股東進行價值分配。這樣的要素分配是具有創新性的經濟學、管理學意義的探索，它對應的是過去50年來影響全球的經濟學（以芝加哥經濟學派為主流）、管理學（以哈佛商學院為主導）的代表性理念：資本利益最大化、股東利益最大化。華為謀求的是在客戶、勞動者、資本三者之間的平衡和多贏。
華為30多年的實踐歷程也證明這條創新之路是走得通的，而且具有強大的生命力。華為從一家卑微的中國民營企業起步，創立30多年之後在170多個國家和地區為全球1/3以上的人口提供信息技術服務，這表明客戶和消費者是廣泛認可華為的，華為堅持「以客戶為中心」的理念是正確的。華為從只有3個人的產品代理型企業起步，到30多年之後擁有19萬名中高級知識型勞動者員工，外籍員工有4萬多人，有數千位世界級水準的科學家、技術專家、管理專家、製造專家、財務專家、法律專家、後勤保障專家、建築專家、公共關係專家等，而且絕大多數員工幾十年、十多年來持續奮鬥，這表明華為堅持「以奮鬥者為本」的理念對全球高中端人才是有顯著和持久的激勵性和吸引力的；在過去的30多年，全球經濟包括通信行業充滿了動蕩和起伏，華為卻始終保持著良好的業績增長，多數年份銷售增長率在雙位數，30多年來淨資產回報率平均高達30%以上，而且股東每年都有豐厚的分紅。
這裡面還要關注的一個方面是，華為沒有任何外部財務股東，沒有純粹的「食利者」，它的股權歸9 萬多名勞動者所有，也就是說，它的股東都是「雙棲人」：勞動者+ 資本人。任正非將這種員工飽和（100%）持股制稱為員工資本主義，也有學者定義為「知本主義」。
華為30 多年的成功來得非常坎坷，但它畢竟從「一無所有」的荒漠中崛起，並成長為世界500 強排名第61 位的企業（2019 年數據），而且它今天和可見未來的技術、產品與市場的爆發力依然強勁，甚至更強勁。為什麼？很簡單，因為它始終遵循了前兩個常識之外的第三條常識：長期艱苦奮鬥。
不知從何時開始，「奮鬥」這個詞在中國的輿論場變得有點敏感， 華為人的奮鬥文化也常常被當作負面的靶子擊打。我參加過一次由學者組織的小型餐會，很詫異於個別人理性精神的缺失。比如某著名大學的經濟學者將華為定義為「血汗工廠」，將任正非定義為「冷血資本家」，我問他：「你去過華為嗎？」他回答：「沒去過。」我又問：「你知道華為有多少員工股東嗎？知道任正非在華為的股份比例嗎？」答：「沒研究過。」我再問：「你每天讀書、講課、研究大體花費多長時間？」答：「總有10 個小時以上吧，周末、假期都經常要參加各種活動。」我當場就笑了，其他人也笑了。我告訴在座的學者，如果說華為有資本家，那麼持股1.14%的任正非和華為的9萬多名員工股東都是「資本家」，同時也都是勞動者、奮鬥者。任正非在他創業的前20年中幾乎每天都工作十六七個小時，近些年，作為一名70出頭的老人，每年還要在空中飛行上百次左右，而且多數時候是去貧困、戰亂中的國家看望員工、與最基層的員工交流。2008年9月，巴基斯坦萬豪酒店發生大爆炸，死了幾百號人，那個時期每隔幾天巴基斯坦都會有爆炸事件，任正非就提出要去巴基斯坦實地考察並看望員工，巴基斯坦代表處的代表易翔和公司其他領導都反對，結果任正非給易翔回覆郵件：「兄弟們能去的地方，我為什麼不能去？誰阻擋，誰下課。任正非。」
華為員工的確很奮鬥、很努力，就像這位學者一樣，許多人經常每天工作10多個小時，但他們是被鞭子驅使下的被動勞動嗎？他們可都是接受過良好教育的中高級知識分子，是曾經的清華人、劍橋人、北大人……知識分子天然地追求自由與獨立，他們在進行腦力創造和體力付出的過程中，儘管也獲得了與付出相對稱的財富、權力的交換，但我們必須意識到，對從事商業價值創造活動的大多數知識分子來說，鞭子之下無交換。
如果沒有一種使命驅使下的基於契約之上的交換機制，華為不可能擁有19萬知識型勞動者的長期奮鬥和眾志成城。
我也向他們講了易翔的一個小故事。2007年12月27日晚上，易翔奔赴機場準備回國開會，在已經換了登機牌等候登機的間隙，從電視上看到巴基斯坦總理貝娜齊爾·布託遇刺身亡的消息，畫面中整個巴基斯坦到處都是一片混亂。易翔的第一反應不是慶幸，而是馬上退掉機票，返回駐地，第二天一早出現在辦公室，「危難情況下，以身作則很重要，我回來就是要穩軍心」。
在華為，類似易翔這樣的高管、中基層主管和普通員工有很多。我向參加餐會的人士奉送上了我主編的兩本書：《槍林彈雨中成長》和《厚積薄發》，前者講的是華為市場員工奮鬥的故事，後者講的是華為研發人奮鬥的故事，每一個故事都是員工的親身經歷，充滿了血和淚的傳奇，但也處處洋溢著強烈的樂觀主義和理想主義氣息。
20 年前，任正非向華為員工推薦過一篇文章：《不眠的矽谷》， 該文講述的是世界上「最強大腦」的「集散地」——矽谷的奮鬥故事。這個佔地700 多平方公裡的「蘋果園」聚合了今天世界上最聰明的一批腦袋，其中包括10 萬個左右的華人，因此，它的人口的智力密度無疑是最高的。然而與「最強大腦」相匹配的是最強奮鬥——科學家、工程師們每天10 多個小時跨時區工作。凌晨一兩點，辦公樓燈火通明，停車場車停得滿滿的，辦公室中不乏五顏六色的睡墊，而咖啡也許是矽谷銷量最大的飲品——一杯咖啡吸收宇宙能量啊！
美國是當今世界最富裕的國家之一，但200 多年來，美國人的奮鬥與冒險精神卻從未衰減過，這無疑和支撐這個國家的新教文化有很大關係。美國何時會衰落？富而驕、富而懈怠是判斷其發展走向的一個重要指標。美國作為一個政治體，的確變得越來越自大和傲慢了，越來越極端自私了，但作為一個經濟體，它並未出現明顯的、普遍的腐化與懈怠，依然保持著強勁的進取性，「工作是進入上層社會的通行證」，200多年無貴族、無貴族文化，越是精英分子越崇尚個人奮鬥、群體奮鬥，這是美國精神的核心密碼。
過去20多年我多次去歐洲諸國考察，同時又讀了若干本歐洲不同國家的歷史書籍，深感文化和制度的變異於國家的興衰史有多麼重要。在佛羅倫斯，曾經有過一個無比顯赫的家族——美第奇家族，它直接或間接地推動了歐洲的文藝復興和宗教改革，誕生過金融家、政客、主教、教皇，贊助過科學巨匠與大藝術家，但卻在維續了300多年的家族傳奇之後走向滅絕。我在深夜的佛羅倫斯古街與學識淵博的導遊討論背後的原因，他說得很直白：「祖先們刀刃上討生活，兒孫們酒池肉林中敗家底，何止一個美第奇？你到歐洲到處都能看到輝煌的歷史遺蹟，也能到處看到落日餘暉……」他講著講著就談到了今日歐洲多國的福利主義：福利的確很好，可是能持續多久？誰去創造財富？人一旦養懶了，讓他再去奮鬥可能嗎？
奮鬥是華為文化的標籤，以奮鬥為榮是多數華為人的現實與精神追求，這是我最近距離觀察華為20多年、訪談華為各層級和各體系幾百位員工、閱讀華為內部大量文獻和大量員工文章之後得出的最切實的結論。我就此和華為一位學者型高管進行探討，他的觀點非常鮮明：不奮鬥的華為沒有今天，不長期奮鬥的華為沒有未來。個體奮鬥了十幾二十年，有些人倦怠了，可以帶著部分股票退休，股票是公司對個人過往奮鬥的肯定和持續回報；有些人使命感很強，「小車不倒儘管推」，但總有一天也會退出奮鬥的舞臺，但對於華為這個組織來說，它必須是一個長期奮鬥的組織，在這個平臺上的每一位勞動者或者「股東+ 勞動者」，只要還在崗在職，就必須是奮鬥者。只有這樣的奮鬥文化代代傳承，華為才能基業長青。
任正非對2012 實驗室的專家們曾講道：「只要我們停下來一會兒，就會被世界拋棄。有些人幹不動了，就換一批人上來。過去說3 個月不努力會落後，現在是3 秒鐘。」
早期，華為的第一批奮鬥者們經歷了許多艱難困苦，他們背著交換機走鄉穿鎮，36 小時、48 小時不合眼地伏桌寫代碼，一個晚上接一個晚上在客戶鄉下的機房維修設備，歷時七八天和藏民們翻山越嶺將通信基站背上雪域高原，許多年輕的華為人在非洲患過瘧疾，甚至有人一年得過4 次瘧疾，不少勇敢的華為人在戰亂和地震、海嘯等災難發生時選擇了堅守……正是這一批又一批的華為英雄成就了華為的快速成長。但隨著華為的發展，各方麵條件越來越好，許多艱苦地區代表處的辦公與生活環境「像個大花園」，那麼華為的奮鬥文化又怎麼展現？任正非在2006 年就此提出：「我們講的艱苦奮鬥不但是指生活上的，更重要的是思想上的艱苦奮鬥。」
奮鬥在華為有了新的內涵：一是仍然要堅持生活上的艱苦奮鬥， 二是更要倡導一種奮鬥精神，包括對奮鬥的反面——懈怠和腐化的警惕。
夜讀《聖經·舊約》的「撒母耳記」和「列王記」，大衛王是一位曠野中叱吒風雲、南徵北討、縱橫捭闔、身先士卒的英雄領袖，將以色列國快速地擴張成了空前強大的王國。而他的兒子所羅門則坐擁大好江山，大興殿宇，生活富貴奢靡，且不斷加重百姓的稅賦和勞役。結果一代之後便繁華落幕，以色列國一分為二。
「人種的是什麼，收的也是什麼。」
前面我們講了，華為核心價值觀的三句話每一句都是常識，都已被人類文明史、組織興衰史反覆驗證，因此也是真理，任正非和華為的領導層對此並無任何的創新。但將三句話無縫連結成一個閉環，卻有著管理哲學上的創新性。深層次進行分析，它事實上表達的是一種「工作倫理觀」和「奮鬥倫理觀」。這裡我必須坦陳，我的這個研究受到了馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書的諸多啟示。
新教最重要的觀念是對「勞動」一詞的定義：勞動是人的天職。過去的人每天日出而作，日落而息，枯燥而沉悶，而現在則不同了，勞動被賦予意義，具有了精神內涵和神聖性。
勞動的目的是什麼？應上帝的期許，建立富足、快樂的人間天國。這就賦予了勞動以世俗性和目的性：為大眾、為社會創造價值。
新教的「勞動邏輯」推演到第三層：與懶惰相比，貪婪並不可怕。這一觀念是對天主教的重大顛覆，它意味著對人性慾望的解放，對人追求財富、權力、成就感的正當性的肯定，也同時指出「懶惰是一種罪惡」。正是觀念上的這一划時代突破，造就了美國的經濟奇蹟與科技奇蹟，造就了美國的百年繁榮。矽谷現象正是這一觀念支配下的現代縮影。
進一步推演到第四層：金錢的意義與財富的歸屬。企業家通過自我奮鬥和對各類資源要素的整合，賺取和積累了金山銀山，但卻不能據為己有，因為他是在為上帝打工。所以第一，他必須遵奉上帝的旨意，將賺到的金錢持續投入到為大眾謀幸福的創新、創造的滾動經營之中，而不能用於個人或家族的奢靡消費；第二，在他死後，他也不能將全部財產傳承給子女，因為這會犯兩重罪，一是貪汙了上帝的錢，二是剝奪了子女勞動的天職。
勤奮而節儉，前者表達的是一種世俗的勞動觀——拼命賺錢、賺更多的錢；後者表達的是一種道德觀——拒絕浮華與奢靡。韋伯將此稱為「世俗禁欲主義」。對一個合格的清教徒來說，金錢猶如「輕飄飄的鬥篷」，隨時可以將它甩掉，財富除了是實現人類理想的工具， 別無意義。
這是一個充分閉環的價值邏輯鏈，是一種飽含人性激勵、意義激勵、物質激勵的現代工作倫理。
那麼，華為19 萬人的工作倫理到底是什麼？如果不能從理性層面解讀清楚這一問題，你一定會產生關於華為人的諸多疑惑：為什麼一個人可以一次次地乘坐不斷出故障的老掉牙的蘇式飛機奔波於非洲小國之間？為什麼一位工程師能夠在坦克的護送下、在戰亂中奔赴幾公裡外去維修友商提供的設備？為什麼一群人、一大群人可以長達幾個月進行某個項目的跨時區研發，每天工作十幾個小時？為什麼一個公司能夠長期堅持研發投入高於利潤兩倍左右？為什麼9萬名股東們能夠認同決策層拒絕利潤的最大化、堅持勞動者先於和優於股東進行價值分配？……這樣的「為什麼」大概可以列出成千上萬個。我也曾經在和華為員工交流時，無數次問過「為什麼」（即將出版的《華為訪談錄》）第一冊中，讀者會在多處看到我的「為什麼」的提問）……
解惑這「十萬個為什麼」的鑰匙就在於拆解華為的核心價值觀這一邏輯鏈。
華為的文化標籤是奮鬥，華為人的代名詞是奮鬥者。這是華為核心價值觀的第一層邏輯，它標誌著每一位華為員工包括任正非對19萬人的承諾，對華為這個科技型組織的承諾，當然更包括對「上帝」的承諾。
華為人的「上帝」是什麼？1994年，華為在北京通信展的展臺兩側掛出的紅底白字的條幅上寫的是：從來就沒有神仙皇帝，一切全靠我們自己。同一年，任正非又講道：「……我們真誠為客戶服務的心一定會感動『上帝』，一定會讓『上帝』理解物有所值，逐漸緩解我們的困難，我們一定能生存下去……」這兩段貌似衝突的話其實是一個統一體：上帝救自救之人。前面表達的是組織的意志，後面表達的是組織的信仰。
任正非和華為人心中的至真「上帝」只能是一個：客戶。客戶是華為存在的唯一理由，正像一個虔誠的教徒認為上帝是其存在的唯一理由。
華為早期的技術很差、產品很爛，華為人在持續加大研發投入力度的同時，把對客戶的服務做到了極致：一幫從學校剛畢業不久的工程師日夜去客戶的機房守局，經常在半夜三更維修設備；為了儘快給客戶提供滿意的產品，華為無數的研發人每天都是「2×8」地加班加點，從而以技術和產品的巨大創新贏得了全球客戶，尤其是發明通信的歐洲大陸各大運營商的廣泛認可；在進入行業第一俱樂部、成為標準的制定者和引領者之一的時候，華為給自己確定的更大的理想是：加大對基礎研究的投入，破解客戶的隱性需求，為人類信息技術的未來發展做貢獻。
這正是華為人所秉持的創新觀、客戶觀，也是華為核心價值觀的第二層邏輯，代表著華為人奮鬥的方向不是老闆和各級管理者，是客戶。如果員工眼睛成天盯著的是上司，唯領導馬首是瞻，企業的奮鬥以資本利益為中心，那麼這樣的「奮鬥」就是違背華為的組織倫理的。
第三層邏輯是：「以奮鬥者為本」。這事實上既是一種對價原理， 更是一種倫理觀、道德觀。員工奮鬥的目的是什麼？主觀為自己，客觀為企業，並通過企業為客戶提供一流的技術、產品和服務，再進一步就是實現顧客理想、人類理想。假使創始人、股東、管理者不能為奮鬥者創造一個公平、公正的對價體系，只讓馬兒跑，不給馬吃草，價值分配大幅傾斜於資本和少數人，這就會背離華為的組織倫理，不僅是不道德的，也會帶來組織的眾叛親離。
當然，「以奮鬥者為本」的總前提是創始人的格局。理想遠大之人，薄私利而重抱負，輕虛名而重結果。任正非常說，最大的自私是無私。因此，他在創始早期因與舊股東們理念不合而分手，在通過購股成為絕對大股東時將股份不斷稀釋給一茬又一茬的追隨者，20多年後9萬多名勞動者成為「資本人+勞動人」，他自己僅剩1.14%的股權，並且這兩年還在不斷減持，他的目標是最終減持到0.64%。他要向賈伯斯看齊。
華為人的使命文化是一個持續加強的過程。早中期更多的是一種生存意識。為了活下來，就必須把「客戶就是上帝」當作金科玉律，但更多的目的是為自己、為華為。隨著華為的技術實力和產品實力不斷變得強大，華為人仍然要懷有憂患意識、要更好地活下來，同時組織從上到下的使命精神也明顯在加強，使命氛圍變得越來越濃厚。「客戶就是上帝」這條金科玉律亙古不變，但到了當下這一階段，華為人期待能夠為「上帝」做更多和更具創造性的奉獻，這就是華為為什麼要構建一個全球規模最大的研發團隊、每年研發投入150億美元至200億美元、基礎研究花費每年達幾十億美元背後的根本原因。
有人在網文中假設，華為除了任正非一人的股份是工商登記的所謂「實股」，其他人手上的股份都是虛擬受限股，任正非隨時可以將其中的部分或全部股份歸為己有。這樣的假定有點荒誕，第一，這說明這個作者不懂《公司法》；第二，任正非真要是這麼做了，背離華為的組織倫理倒成了小事，關鍵是誰還會追隨任正非一起攀珠峰、一起實現更宏大的個人理想與組織理想呢？
華為是19 萬人的奮鬥傳奇，沒了19 萬人的奮鬥，傳奇一夜之間就會化為灰燼，而擁有絕對、相對控股權的任正非也就成了孤家寡人。任正非對這一點的認識比任何人都清醒。
有一次，我陪同任正非與員工座談，有員工提議「和老闆合個影」，任正非欣然答應，員工說「謝謝老闆」，任正非答：「我要感謝你們，是你們養活了我。」
華為核心價值觀的第四層邏輯是：奮鬥是每一位華為人對客戶的使命承諾，所以每一個華為人都必須直接或間接地圍繞客戶去艱苦奮鬥，並且長期艱苦奮鬥。這是華為最根本的組織倫理。「以奮鬥者為本」是組織和管理者對員工的利益承諾、道德承諾，而長期艱苦奮鬥也是員工對組織、對管理者的責任承諾、道德承諾，員工必須以奮鬥和貢獻對價於組織的財富激勵、權力激勵、成就激勵和使命激勵。與此同時，每個員工的奮鬥和貢獻也是對其他員工的責任承諾和道德承諾，同一個組織體中有人奮發努力，有人消極怠工，顯然後者的行為對他人而言是不道德的。
長期艱苦奮鬥更是領導者、管理者對每一名華為員工的承諾。只有領導者、管理者們身正垂範、衝鋒在前、甘於奉獻、言行一致，才能讓華為的工作倫理、奮鬥倫理真正擴散開並紮根落地於19萬人的頭腦與組織行為中。
很顯然，華為的核心價值觀與新教倫理觀有驚人的相似之處，它事實上構成了華為人的工作倫理、奮鬥倫理，只不過華為人的「上帝」是客戶罷了。假使哪一天這個倫理觀被顛倒了，價值鏈的某一個環節斷裂了，那麼華為也就離衰落、死亡不遠了。
2019年，美國聚一國之力打壓華為，到全世界遊說和阻撓華為，但卻在大多數國家和地區收效不彰，包括歐盟和英國，而華為19萬員工在重壓之下也不但未驚慌失措，相反空前地富於戰鬥力和凝聚力。這足以顯示出，華為的核心價值觀、華為人的工作倫理、奮鬥倫理既贏得了客戶的廣泛和堅定的認同，也贏得了員工的普遍和充分的認同。
組織興衰在本質上是文化的興衰，理念懸空或理念扭曲，組織必衰。
本文編自田濤新著《理念·制度·人：華為組織與文化的底層邏輯》（中信出版社出版），華夏基石e洞察已獲作者及出版方授權；作者田濤，著名管理學家，華為高級顧問，華夏基石e洞察智庫撰稿人