何為任職資格管理?---人力資源管理3D模式(能力管理、薪酬管理、績效管理)的核心

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。它包括員工為了達成績效目標，必須逐步達到並具備相應的知識、技能、行為和素質的要求。在企業中，進行任職資格管理又稱員工能力的動態管理，是現代管理的一項重要管理組成內容，對企業的發展起著重要的支撐作用。

01  任職資格管理是人力資源管理的核心工作，是在傳統六大模塊之上的延伸與發展

 ● 第一，任職資格管理是實現「人－崗」匹配的前提條件

    企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設置、職位職責、職位權限、職位關係、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源於職位分析。而任職資格管理是貫穿這一切並轉化為人崗匹配的具體能力標準，並通過標準對照實現人崗匹配。

● 第二，任職資格管理是企業人力資源規劃的主要依據

人力資源管理的首要環節是人力資源規劃，而規劃中，人力資源需求分析是主要內容，也就是人才招聘和調配，而它的主要依據是任職資格中的標準。

● 第三，任職資格管理為培訓提供了框架和方向

    員工的知識、能力等某一方面的不足產生了培訓需求， 崗位的任職條件會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些變化也會產生明確的培訓需求，員工需要在這種變化中不斷學習和進步，才會達到不斷變化的任職標準要求，這也就是能力是動態變化的。

● 第四，任職資格管理與績效管理並駕齊驅

    任職資格管理通過績效管理進行了結果驗證，進而為任職資格反饋與修訂了相應的標準，績效目標的達成情況驗證了員工哪些能力不足？需要提升的範圍和程度是怎樣的？員工根據這些差距及時調整和補充相應的知識與技能，促進績效的進一步提高。

● 第五，任職資格管理是薪酬管理制度制定的主要依據

企業薪酬設計時需要遵從「外部均衡、內部均衡、個體均衡」三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內部均衡，即薪酬體現崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由於工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值高低外，還應該考慮員工學歷、工作經驗、工作技能等能力因素，而這些因素是屬於任職資格管理的範疇，任職資格管理在薪酬結構中起著主要決定性作用。 

02 任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力 

      企業的核心能力來自企業自身特有的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和組織結構；按業務規範制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規範企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，並按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。

03 任職資格管理通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才 

     成功的員工職業生涯規劃是企業吸引人才、留住人才、激勵人才的重要因素，在人才變動相對容易的現在，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放於高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今後可能努力達到的位置。 

04 任職資格與薪酬體系、績效管理是邏輯關聯，又相互融合的關係，三者構成了人力資源管理的核心

1、以任職資格、薪酬體系、績效管理為核心的人力資源管理3D模式

其中任職資格是這3D的核心，即在邏輯上，任職資格管理是薪酬管理和績效管理的前端，是前提關係。

任職資格與薪酬的關係，在公眾號中其他文章中已有闡述，本文暫不做展開(課堂上會展開講解)，重點闡述任職資格與績效管理的邏輯關係：

　　在西方企業，工業化進程較早，人員職業化程度普遍較高，因此，西方企業可以不加培養的直接選用人才，也就是「是騾子是馬，拉出來遛遛」，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。而我國的情況則是，人才的職業化程度尚相對不足，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到多少人，不可能會有今天的發展成就。因此，必須建立一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的解決了這個問題。

　　任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標準，實際上就是明確每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是研發工程師，明確了任職資格標準後，不同級別的研發工程師的評價將與其一一對應，助理研發工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責；中級、高級的研發工程師，則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如研發專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平臺、產品平臺負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

　　績效管理在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考核指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的研發工程師都對項目的成功負一定責任，那麼，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。

　　業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個研發工程師寫程序寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續幾次獲得A就晉升，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。在這點上，任職資格認證則很好地解決了這個矛盾。

2、任職資格側重於關注全程，績效管理側重於關注結果

　　任職資格管理很好的從員工的知識、技能、素質（投入）、行為（過程）方面入手，側重於過程管理，而績效考核側重目標達成，結果達成分析，更注重結果。任職資格認證同時具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次認證，這就使得認證會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有道德問題，在較長時間內是可以體現出來的。績效考核周期通常為1個月、3個月、6個月，一年……等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鈎，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關係，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標成了上下級的博弈、扯皮遊戲等等。

　　對此，華為等優秀企業的做法是，雖然也執行嚴格的績效考核，但是，考核結果儘量不要直接和個人獎罰即刻聯繫起來，對一個人的評價，同時通過任職資格認證來形成更加準確的評價。

因此，企業完全依賴績效管理往往勢單力孤，難以達到相應的效果，而任職資格與績效相融合，則很好的完成了從過程到結果的全過程管理，更好的實現企業的目標和願景。

綜上所述，任職資格管理逐漸成為人力資源管理的第七大模塊，加上企業文化建設，構成了人力資源管理八大模塊。在人力資源體系之中，任職資格管理、薪酬管理、績效管理又稱為人力資源3D模式，而任職資格，是這一切的基礎與核心。

同時，廣大人力資源管理者需要不斷吸取新知識、擴充知識面，才能跟得上人力資源管理的日新月異的發展，企業更需要學會並運用這些成功知識經驗來為自己的企業進行管理升級與優化，更好的促進企業的發展。

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