1、人力資源
人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。它包含了數量和質量兩個概念，它不僅要求具有勞動能力，同時還要求具有健康的、創造性的勞動，能推動社會的發展和人類的進步。
2、人力資源管理
人力資源管理是指企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標。
3、人力資源管理的作用
4、人力資源管理包括的職能
①人力資源規劃
②工作分析
③招聘錄用
④績效管理
⑤薪酬管理
⑥培訓開發
⑦員工關係管理
各項職能應當以一種系統的觀點看待，它們之間並不是彼此割裂、孤獨存在的，而是相互聯繫的，相互影響，共同形成了一個有機的系統。（如工作分析這項工作存在於每一個系統當中）
5、人力資源的數量的分類
分為絕對數量和相對數量兩種
（1）人力資源的絕對數量的構成，從宏觀上看，指的是一個國家或地區中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數，它是一個國家或地區勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，即勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。
（2）人力資源相對量即人力資源率，是指一個國家或地區總人口中人均人力資源的擁有量，是指人力資源的絕對量佔總人口的比例，它是反映經濟實力的更重要的指標
6、人力資源管理質量的內容
人力資源的質量是人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態度衡量
（1）健康衛生指標（如平均壽命、嬰兒死亡率、每萬人口擁有的醫務人員數量、人均日攝入熱量等）
（2）教育狀況（如勞動者的人均受教育年限、每萬人中大學生擁有量、大中小學入學比例等等）
（3）勞動者的技術等級狀況（如勞動者技術職稱等的現實比例、每萬人中高級職稱人員所佔的比等）
（4）勞動態度指標（如對工作的滿意程度、工作的努力程度、工作的負責程度、與他人的合作性等）
7、人力資源的性質
作為一種特殊的資源形式，人力資源具有不同於自然資源的特殊性質，具體表現為：能動性、時效性、增值性、社會性、可變性等。
8、人力資源對經濟活動的作用
1.人力資源在經濟增長中的作用
現代經濟理論認為，經濟增長主要取決於四個方面的因素：
①新的資本資源的投入；
②新的可利用的自然資源的發現；
③勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高；
④科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。
2．人力資源對企業生存和發展的重要意義
人力資源對企業成本優勢和產品差異化優勢意義重大：
人力資源是企業獲取並保持成本優勢的控制因素。
人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素。
人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素。
人力資源是企業在知識經濟時代立於不敗之地的寶貴財富。
9、人力資源和人力資本的關係
這兩個概念有著緊密的聯繫，人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這點看兩者是一致的。但它們之間還是存在著一定的區別 ：
（1）在與社會財富和社會價值的關係上兩者是不同的
（2）兩者研究問題的角度和關注的重點也不同
（3）人力資源和人力資本的計量形式不同
10、傳統人力資源管理和現代人力資源管理的區別
傳統人事管理與現代人力資源管理兩者既有其相同點，同時兩者又在管理視角、目的、活動、內容、地位、模式、方式、性質等方面存在區別
比較項目 現代人力資源管理 傳統人事管理
管理視角 視員工為第一資源、資產 視員工為負擔、成本
管理目的 組織和員工利益的共同實現 組織短期目標的實現
管理活動 重視培訓開發 重使用、輕開發
管理內容 非常豐富 簡單的事務管理
管理地位 戰略層 執行層
部門性質 生產效益部門 單純的成本中心
管理模式 以人為中心 以事為中心
管理方式 強調民主、參與 命令式、控制式
管理性質 戰略性、整體性 戰術式、分散性
11、人力資源管理的演變過程
人力資源管理發展經歷了一個長期的演變過程，其演進大致分為萌芽階段、建立階段、反省階段、整合階段、戰略階段等六個階段。
萌芽階段：即工業革命時代，時間大致從18世紀末到19世紀初末。
建立階段：即科學管理時代，時間上大致從20世紀初至1930年左右。
反省階段：即人際關係時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰結束。
發展階段：即行為科學時代，時間從20世紀50年代到70年代。
整合階段：即權變管理時代，時間大致從20世紀70年代到80年代。
戰略階段：即戰略管理時代，時間大致從20世紀80年代至今。
12、人力資源管理的各項基本職能
人力資源規劃
工作分析
招聘錄用
績效管理
薪酬管理
培訓開發
員工關係管理
其中工作分析和工作評價是各項職能的實施基礎，績效管理是整個系統的核心。人力資源管理的目標、各項職能活動和企業價值鏈的運作是密切相關的。價值鍊表明了價值在企業內部從產生到分配的全過程，是貫穿企業全部活動的一條主線，價值鏈中任何一個環節出現了問題，都將影響到整個價值的形成。人力資源管理的目標和各項職能活動就是要從人力資源的角度出發為價值鏈中每個環節的有效實現提供有力的支持。
13、人性假設理論包括哪些
X 理論 -Y 理論-超Y理論
14、X、Y理論
X理論 (1) 大多數人生性都是懶惰的，他們儘可能地逃避工作。
(2) 大多數人都沒有什麼雄心壯志，不喜歡負什麼責任，寧可讓別人領導。
(3) 大多數人都是以個人為中心的，這會導致個人目標與組織目標相互矛盾，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。
(4) 大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。
(5) 大多數人習慣於保守，反對變革，安於現狀。
(6) 大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。
(7) 只有少數人能克制自己，這部分人應當擔負起管理的責任。
Y理論 (1) 一般人並不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像遊戲和休息一樣自然，工作可能是一種滿足，因而自願去執行，也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避，到底怎樣，要視環境而定。
(2) 外來的控制和懲罰並不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步，人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。
(3) 人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。
(4) 一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。
(5) 所謂的承諾與達到目標後獲得的報酬是直接相關的，它是達成目標的報酬函數。
(6)大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難與問題時，都能發揮較高的想像力、聰明才智和創造性，但是在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
15、四種人性假設理論
經濟人
（X理論）
社會人
（霍桑實驗）
自我實現人
（Y理論）
複雜人
（超Y理論）
（1）動機：經濟誘因
（2）工作被動
（3）力圖投入小報酬大
（4）情感非理性
（1）動機：社會需要
（2）重視社會關係
（3）非正式組織影響大
（4）滿足社會需要
（1）最終目的：自我實現
（2）渴望成就
（3）自我激勵與控制
（4）個人目標與組織目標一致
（1）需要、能力、動機等因人而異
（2）動機、需要等隨環境改變
（3）組織部門不同動機不同
（4）工作態度影響因素多
（5）不同人對一管理方式反應不同
16、內容型激勵理論
①需求層次理論
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。
②ERG理論
生存需要、關係需要、成長需要。
③雙因素理論（激勵-保健因素）
④成就激勵理論
權利需要、歸屬需要、成就需要。
17、過程性激勵理論
①期望理論：激勵理=效價*期望值 M=V*E
②公平理論（絕對報酬與相對報酬）
③目標理論：對員工的激勵大多是通過設置目標來實現的，目標具有引導讓員工工作方向和努力程度的作用，因此應當重視目標在激勵過程中的作用。
18、需求層次理論
人們的需要劃分為五個層次： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要.
19、ERG理論
認為人的需要主要有三種：生存需要（existence）、關係需要（relatedness）和成長需要（growth），由於這三個詞的第一個英文大寫字母分別是E，R，G，因此又被稱為ERG理論。
20、雙因素理論
又稱作「激勵—保健因素」理論，這是美國行為科學家弗雷德裡克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的一種激勵理論。
使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關，赫茨伯格將其稱為「激勵因素」，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環境和工作條件有關，赫茨伯格將其稱為「保健因素」，主要體現在公司政策和行政管理、監督、與主管的關係、工作條件、薪金、同事關係、個人生活、與下屬的關係、地位以及安全保障等10個方面。
21、期望理論
認為激勵力（motivation）的效果取決於效價（value）和期望值（expectance）兩個因素，即：
激勵力=效價×期望值 M=V×E
在公式中，激勵力表示人們受到激勵的程度。效價指人們對某一行動所產生的結果的主觀評價，取值範圍在+1～-1之間。
22、公平理論
員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。
人們一般都使用橫向的比較。比較的結果會有三種情況：
( O/I)A=(o/I)B
( O/I)A>(o/I)B
( O/I)A<(o/I)B
O(outcome)為報酬，包括內在報酬和外在報酬，如工資、獎金、提升和賞識等；I(input)為投入，如工作的數量與質量、技術水平、努力程度、時間和精力等；A為自己；B為參照系，一般是與自己大致相當的同事、同行、鄰居和朋友等，也可以是過去的自己。
23、各種激勵理論的應用
1、根據不同需求採取不同的激勵手段：
(1)採用多種方式進行物質激勵
(2)注重工作激勵
(3)不能忽視情感激勵
(4)側重教育激勵
(5)領導者的言行激勵
(6)企業文化的激勵，是提高員工積極性的有效途徑
2、對所有員工一視同仁
24、物質激勵和精神激勵的內容
25、人力資源戰略的概念及分類
人力資源戰略:是企業為適應外部環境迅速變化的需要和人力資源開發與管理自身不斷發展的需要，而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃，它是企業戰略的重要組成部分，也是實現企業戰略的有效保障。
1、康奈爾大學的分類
①引誘戰略
②投資戰略
③參與戰略
2、史戴斯和頓菲的分類
①家長式：基本穩定，微小調整；指令式管理為主。
②發展式：循序漸進，不斷變革；諮詢式管理為主，指令式管理為輔。
③任務式：局部改革；指令式管理為主，諮詢式管理為輔。
④轉型式：總體改革；指令式管理與高壓式管理並用。
26、人力資源供大於求的策略
裁員、減薪、降級、工作分享或工作輪換、退休、自然減員、再培訓
27、人力資源供小於求的策略
加班、臨時僱傭、外包、培訓後換崗、減少流動數量、外部僱傭新人、技術創新
28、人力資源規劃的程序
1、準備階段
①外部環境的信息
②內部環境的信息
③現有人力資源的信息
2、預測階段
3、實施階段
4、評估階段
29、德爾菲法
德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業必須設定預測的問題，並將之細分為不同的組成部分。再從有關方面搜集相關的資料和不同的分析角度，然後通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理後，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反覆數次，直至專家的意見漸趨一致而得出結論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度 。
30、馬爾科夫模型
馬爾科夫模型是用來預測等事件間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態預測方法。這也是從統計學中借鑑過來的一種定量預測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。
31、人力資源供給預測的方法
1、技能清單
2、人員替換
3、人力資源「水池」模型
4、馬爾科夫模型
32、人力資源需求預測的方法
1、主觀判斷法：經驗推斷法，團體預測法
2、定量分析預測法：總體預測法，工作負荷法，趨勢預測法，多元回歸法
33、人力資源水池模型
人力資源『水池』模型是在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供應。
34、工作分析
也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內的一種職位並以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。具體來說，工作分析就是要為管理活動提供與工作有關的各種信息，這些信息可以用「６Ｗ１Ｈ」加以概括 。
35、工作分析的步驟
1、準備階段
①確定工作分析的目的和用途。
②成立工作分析小組。
③對工作分析人員進行培訓。
④做好其他必要的準備。
2、調查階段
①制定工作分析的時間計劃進度表。
②根據目的選擇搜集工作內容及相關信息的方法。
③搜集工作的背景資料。
④搜集職位的相關信息。
3、分析階段
①整理資料。
②審查資料。
③分析資料
4、完成階段
①編寫工作說明書。
②總結整個工作分析的構成，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利於以後更好地進行工作分析。
③將工作分析過程的結果運用到企業有關方面的管理上。
36、工作說明書
1、職位標識：職位標號、職位名稱、職位薪點。
2、職位概要
3、履行職責：主要職責和職責分解
4、業績標準
5、工作關係
6、使用設備
7、工作環境和工作條件
8、任職資格
9、其他信息
37、任職資格
38、工作分析的相關概念，如任務、職位、職責、職業生涯等
１．行動（action）。也稱工作要素，指工作活動中不便再繼續分解的最小單位。
２．任務（task）。也稱工作任務，指工作活動中為達到某一目的而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所作的具體描述。
３．職責（responsibility）。也稱工作職責或工作責任，由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。
４．職位（position）。也稱崗位，由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。
５．職務（headship）。是指主要職責在重要性和數量上相當的一組職位的統稱。
６．工作（job）。是指一個或一組職責類似的職位所形成的組合。
７．工作族（occupation）。企業內部具有非常廣泛的相似內容的相關工作 群，又被稱為職位族、工作群。
８．職業（profession）。由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。
9． 職業生涯（career）。指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。
39、工作說明書的編寫
40、工作分析的方法
1、訪談法
2、觀察法
3、問卷調查法：工作分析問卷、職位分析問卷
4、功能性工作分析法（FJA）
5、關鍵事件（CIT）記錄法
6、寫實分析法：工作日誌法、主管人員分析法
41、工作評價的含義
根據工作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任。複雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評價的活動。
42、工作分析的各種方法的特點及適用情況
43、工作評價
44、招聘的概念
招聘就是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，並決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺的過程，他的實質就是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣並且前來應聘這些職位。
45、內部招聘和外部招聘的方法
46、招聘的原則
1、因事擇人
2、公開
3、平等競爭
4、能崗匹配
47、招聘的程序
人力資源招聘大致分為人員招募、測評與選拔、錄用、評估四個階段
48、校園招聘的流程
49、面試的分類
1）從面試所達到的效果來分類。
初步面試
診斷面試
（2）從參與面試的人員來分類。
個別面試
小組面試
集體面試
（3）從面試的組織形式來分類。
壓力面試
BD面試
能力面試
50、人員測評的方法
測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的幹擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些「虛假信息」，提高錄用決策的正確性。現代測評方法源於美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。
1．人才測評中心（Assessment Center）
2．個性心理測評
3．心理素質和潛質測評
4. 能力測評
51、入職培訓的概念
52、培訓的流程
53、培訓開發的分類
1、按照培訓對象的不同，可以將培訓開發劃分為新員工培訓和在職員工培訓兩大類。
2、按照培訓形式的不同，可以將培訓開發劃分為在職培訓和脫產培訓兩大類。
3、按照培訓性質的不同，可以將培訓開發劃分為傳授性的培訓和改變性的培訓。
4、按照培訓內容的不同，可以將培訓開發劃分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓三大類。
54、培訓和開發的概念
1、培訓：就是向員工或現有員工傳授其完成本職工作所必須的相關知識、技能、價值觀念、行為規範的過程。
2、開發：則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求。
55、員工培訓的基本流程
56、績效的概念
所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的並且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。
57、績效管理的概念
1、績效管理是管理者和員工就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。
2、績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什麼，自己可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時上級必須介紹。
3、通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業的效益。
58、績效考核和績效管理的區別
1、績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務相一致，使員工和企業實現同步發展。
2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結。同時，考核結果擬為相關人事決 ( 晉升、解僱、加薪、獎金 ) 等提供依據。
績效管理
績效考核
一個完整的管理過程
管理過程中的局部環節和手段
側重於信息溝通和績效提高
側重於判斷與評估
伴隨管理活動的全過程
只出現在特定的時期
事先的溝通與承諾
事後的評價
59.KPI
關鍵績效指標法（KPI）
1、含義：是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標是量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
2、特點
①來自於對公司戰略目標的分解
②關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量
③KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
④KPI是組織上下認同的
60、報酬體系的分類
61、薪酬管理的定義
薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，並進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。
62、薪酬管理的設計流程
1、制定薪酬原則：確定企業價值判斷準則和反映企業戰略需求薪酬分配策略。
2、工作分析：繪製企業的崗位結構圖，形成企業職務說明書體系。
3、工作評價：評估企業內各項工作對企業的相對價值。
4、薪酬調查：參照其他企業的薪酬水平及時制定和調整本企業薪酬。
5、工資結構設計：描繪各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間的關係，形成「工資結構線」。
6、工資分等定薪：將企業內相對價值接近的各項工作合併組成若干工資等級。
7、工資方案的實施修正和調整：修正工資方案實施中出現的問題；根據環境變化和企業戰略調整實施工作方案。
人力資源管理作業：
1、人本管理是什麼？以人為本的管理怎麼理解。
答：1.所謂人本管理，概括地講就是從管理的指導思想，到具體的管理原則和方法，都是從人出發，以人為核心；把以人為本作為企業的根本目標，關心職工的需要並將每個職工視為有價值的人；通過調動和激發人的工作積極性和創造性，以實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。
2.本人對人本管理的核心理解是：通過尊重員工的勞動主體地位，營造以人為本的管理文化，落實人本管理理念，在尊重人、愛護人、用好人、文化人上工夫，充分調動廣大員工的工作熱情，為組織的發展提供了強勁動力。
2、第二章後面的案例賈廠長的管理模式存在什麼問題？
答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有「社會人」假設傾向。但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟槓桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的複雜人性觀。
鑑於案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠裡應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。
3.谷歌的員工激勵案例啟示
1. 讓人印象深刻的員工福利
2. 重視員工的聲音
3. 透明度
4. 自由的工作方式
5. 靈活性
6. 鼓舞人心的工作
7. 工作不是全部
8. 食物很容易得到
9. 非常規的辦公設計
谷歌激勵方式的好處
1. 更多的創新產品
2. 員工更具創業精神，更具有生產力
3. 減少公司風險
4.案例一
（1）加強車間管理人員對此次培訓的重視程度。
（2）成績要和獎勵掛鈎
（3）和車間管理人員多進行交流
（4）尋找一個優秀的培訓員進行培訓
（5）尋找合適的培訓方式
（1）管理人員對此次培訓重視程度不夠
（2）培訓員的經驗、耐心和溝通技巧不夠
（3）培訓員沒有和車間管理人員進行有效的溝通
（4）缺乏操練和模擬
案例二1.這個計劃編的還可以,我覺得應該添加嚴格考核,不光要有全員培訓,還要有重點提高,另外對培訓機構的選擇和培訓方法等都應該有制定.
2. 奏效的原因,我認為首先有專業技能的培訓提高了工作績效,同時有企業文化的教育建立了優秀的企業文化,其次有副總親自授課,也提高了員工的滿足感和安全水平.
3. 績效考核制度 就公司制定的績效考核制度，讓每位每位員工能夠熟知，並通過舉例的形式使得員工在思想上和實踐上進一步去重視績效考核。