01
Costco火了
上海閔行區朱建路235號，這個在不少上海市中心眼裡的「荒蠻之地」，今天正式迎來了開市客（Costco）的第一家中國大陸門店。雖地處偏遠，但距離阻止不了上海市民們熱切「買買買」的心情。
各大地圖顯示，通往Costco的多個路段上午開始就「飆紅」，大媽們搶奪商品儼然把Costco變成了年貨市場，而該門店的停車場也早早「車滿為患」······
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連Costco自己也一臉懵：開業第一天怎麼就來了這麼多人？被逼得只能宣布下午暫時停業。
被堵在路上的、還沒出發就被告知今日停業的、還沒在搶購潮中反應過來的圍觀群眾們只好從網上觀摩這場盛大的消費狂歡。
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中國大陸消費者們在號稱「量大、質優、價格低」的Costco搶的不止是大米白面，還有各種高大上的商品。
什麼？市場上炒到3000多的茅臺只要1498元？五糧液只要919元？
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愛馬仕已經被搶完了？
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有閒有錢的上海人真正詮釋了什麼叫「買，不要猶豫，家裡又不是沒有這個條件」。在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。
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事實上，憑藉幾個月來的造勢，號稱的Costco的蓄客能力就已經在上海得到了認證——自7月1日開放會員申請後，目前閔行店已經積累了數萬名會員，遠超過了此前預期。當然，作為營銷手段，Costco的會員年費在開業前為199元，開業後299元。
在各大國際零售巨頭撤出中國大陸之際，Costco居然還能這麼火，到底是什麼神奇的力量讓它精確瞄準了中國大陸消費者的錢包？
02
為什麼是現在？
在當下的中國大陸，線上購物和新零售的雙重衝擊之下，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際商超頹勢盡顯。
其中，家樂福中國大陸作價48億元出售80%股權給蘇寧易，沃爾瑪今年全國範圍內已經關閉了15家門店、麥德龍也不時傳出「賣身」的消息。
那麼問題來了，Costco此時進入中國大陸市場，到底是誰給它的勇氣？
首先需要釐清的是，支持Costco持續發展的關鍵因素集中在三個方面，包括擴張潛力、會員增長率和續訂率。
作為美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，截至2018財年末，Costco共運營全球762家門店，其足跡遍布美國、加拿大、英國等歐美市場，以及日韓和臺灣地區等亞洲市場，其中北美Costco門店數量超過了600家，但其在歐洲和亞洲仍具備足夠的拓展空間。
Costco在北美以外市場的成功已經證明，「bigger is better」消費心理不僅對本土市場起作用，也是全球消費者們的共同偏好。
和沃爾瑪們不同，Costco在全球化方面步伐顯得較為緩慢和平穩，同樣是會員制的倉儲式大賣場，沃爾瑪旗下的山姆會員店1996年就進入了中國大陸市場，與之相比，Costco整整晚了23年。
一般來說，國際化需要直面的挑戰包括低利率和坪效、匯率風險等因素，但Costco本身的特點使得其能夠很好地抵禦這些挑戰。國際銷售並沒有拖累Costco的營業利潤率，2018年財報顯示，Costco收入的13%來自北美以外地區，但對營業收入的貢獻為卻達到了17%。
在進入中國大陸市場時，Costco並沒有改變其業務模式，也就意味著其在本土之外的高利潤能力很可能將繼續維持，而這對於大部分美國零售商來說卻是一個極大的挑戰。作為比較，沃爾瑪在美國的營業利潤率為5%，而沃爾瑪國際在2020財年第一季度的營業利潤率為2.5%。
另一方面，在全球零售業都在不斷打折促銷之時，Costco卻在近年提高了會員費，但其付費客戶群自2017年以來仍增加了300多萬。
有了進入中國大陸市場的底氣，剩下的問題就是為什麼選擇在零售業低迷當下了。
值得注意的是，面對零售巨頭亞馬遜和沃爾瑪的圍剿，美國最大的連鎖會員制倉儲量販「神奇超市」抵住了亞馬遜們的降價、線上營銷、物流提升的衝擊。在上一財季中，Costco的在線零售業務增長了20%，但是線上業務並不是Costco的主要戰場，Costco的電商收入佔比不超過5%，和亞馬遜們展開錯位競爭。
在亞馬遜和沃爾瑪在美國打得火熱的背景下，對於Costco來說，本土激烈的競爭使其聯想到了中國大陸市場，畢竟提高利潤率的一個直接方法就是開拓新市場。為了打開大陸市場，Costco精心挑選了商品組合和適當的定價策略。
在電商的衝擊和經濟大環境下，從雙十一等購物節的表現來看中國大陸消費者更容易被折扣打動，對於促銷消息也極為靈敏，同時對消費場景的要求也在提高。
「進了店閉著眼睛買」，低價成為Costco的重要競爭優勢，通過嚴選+會員費+低毛利，Costco獲得了大量忠實的用戶。有了一批「現金牛」之後，商業模式成為其制勝的王牌。
03
Costco的魅力在哪裡？
曾被亞馬遜創始人貝索斯稱為「最值得學習的零售商」，Costco的魅力到底在哪裡？
作為會員制經濟的「開山鼻祖」，Costco對美國的中產吸引力巨大，通過7%的平均毛利率吸引美國的中產階級，而後通過會員費創造收入。在中國大陸，Costco的追隨者眾多，早年小米CEO雷軍言必及Costco， 「Costco 這麼多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期」。
由於Costco一直秉承低價高品質銷售策略，使其產品毛利率始終保持在10%至11%左右，遠低於其他零售企業。作為比較，普通超市的毛利率會在15%至25%，而在Costco商品一旦高過14%毛利就必須匯報 CEO，再經董事會批准，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架
對於倉儲式大賣場來說，還有一大難題在於毛利率和倉儲的艱難共存。比如在食材領域，如糧油米麵、調料等品類，電商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比較高，但是由於時效性太強，物流倉儲都是挑戰。
為此，Costco對於自身供應鏈的管理可以說做到了極致，不管是庫存還是供應商的選擇都處於零售行業前列，這也是其保持低價的和低成本的最重要的原因之一。
對於Costco來說，壓低價格之後，商品的銷售收入主要用來覆蓋經營成本，從而維持超低利潤的運營模式。另一方面，Costco會員費收入只佔總收入2.2%，但卻以幾乎0成本創造了公司70%的營業利潤。憑藉成本控制和特有會員制度的護城河，2016年後曾陷入增長放緩的Costco又再次實現了增長。
Costco的運營模式對於當下中國大陸的零售市場環境可謂是非常契合，但這也不能掩蓋租金成本的上漲和本土競爭對手帶來的挑戰。
在美國，Costco憑藉早年囤積的大量土地和建築，在租金方面剩下了大量成本。有資料顯示，Costco擁有土地和建築雙重所有權的商場達到605家，佔比達到80%左右，未擁有土地所有權僅僅擁有建築所有權的商場有106家。
而在中國大陸，Costco需要面對城市化之後房租、人工成本持續上漲的大環境。與此同時，在中國大陸的新零售市場，Costco 的「學徒」們也在不斷模仿起低利潤、會員制的模式。在電商和行動支付時代，阿里、騰訊、蘇寧等國內電商巨頭不僅在線上表現出眾，在線下也通過發展新零售等創新業態迅速崛起，對大賣場經濟產生了強烈衝擊。
更重要的是，和美國不同，中國大陸市場並不能通過Costco周邊的餐廳、加油站等附加服務來獲得盈利，而在美國，18%的營業收入來自這些附加服務。
撇開開業第一天的新奇，神奇超市Costco在中國大陸的火熱還能持續多久？