為什麼要推薦閱讀這本書，先寫一段專家推薦：
作為SaaS領域的共同探路者，毛葦（本書作者）將SaaS商業模式進一步提升到更高緯度的訂閱經濟，深入剖析了訂閱經濟的底層邏輯、結構和轉型實踐，全面介紹了10種訂閱模式及15個經典案例，對各類訂閱模式的創業企業及企業創始人有非常大的借鑑價值，強烈推薦！-明源雲創始人 高宇。
對的哈，上面寫這個專家推薦的人是我的老闆高宇，這本書的作者毛葦是我的好朋友，曾是融雲聯合創始人，也是在企業級服務、SaaS領域的創業實踐者，更是從實踐到方法論提煉的專家，而《訂閱經濟》這本書的內容更是讓我們看到，從交水電費、流媒體音樂會員、個人網盤資源（如蘋果iCloud）等日常生活體驗中可以看到：只要個體需要從平臺源源不斷獲取服務時，訂閱就會成為一種合理的商業模式。企業作為網絡中的個體，也需要源源不斷地從外部獲取數位化服務，在雲計算平臺（如阿里雲IaaS）已經將計算能力變成水電基礎設施的情況下，企業軟體也越來越多地朝著「流量化服務」演變，從購買大而全的軟體轉變為訂閱服務，接受軟體&數據常更新的服務，這也將會成為不可阻擋的趨勢。
毛葦同學第一時間將這本書籤名之後寄給我，我已經閱讀了兩遍，有許多觀點和案例讓我對於「訂閱經濟」的生命力有了更深刻的認識，同時也在思考一個問題：如何將這本書中的觀點傳遞給到更多的人理解？特別是許多非IT領域的決策者，如決定IT系統/SaaS服務選型的CEO們充分理解這個商業模式所蘊含的生命力呢？這也是我嘗試著在閱讀這本書的時候嘗試回答的問題（當然，也是為了讓我們的同事們更好地面向客戶推薦SaaS的服務:)）。
對於明源來說，我們一直是服務地產企業客戶的，在與地產企業客戶的CEO們交流時，大家往往都在關注的是業績完成了1000億還是5000億，但這些業績本質上都是「項目開發」的收入，什麼叫項目？就是有著明確開始和明確結束的一次性事件，意味著收入確認也是一次性的。而對於企業的持續經營來說，最重要的是「可持續性」，而要保障可持續性最好的是要有足夠多的「運營型收入」，如物業租賃服務、專業運營服務的收入，這些收入就可以稱之為「流量型收入」，而這也恰恰是《訂閱經濟》中的邏輯。
早在龍湖集團2017年年會上，龍湖集團CEO邵明曉就提出了「空間即服務」的理念，要做人與空間的連接。龍湖的戰略究竟如何落地呢？「空間即服務」的核心是打造三個能力：
一是打造空間的製造和管理的能力，龍湖和悅來已經開始參與城市空間的製造和管理。
二是打造進一步洞察客戶能力，我們現在的客戶都在數位化，公司必須也要做數位化的轉型，這是龍湖空間即服務戰略落地的平臺&載體。三是打造服務集成能力，龍湖有一個夢想，希望用不長的時間，把我們的服務收入從100億做到超過1000億，大概明年的服務收入就會過100億，明年（2018年）是龍湖服務收入過100億的元年。
地產企業在過去的20年是資產積累的過程，許多TOP級地產企業已經積累了千億規模的資產，而千億規模資產如何進行精細化運營，從而成為企業最為穩定、可靠的現金流來源，相信這是大多數TOP級房地產企業CEO們關注的話題，而如果深刻去理解流量型的業務怎麼做，可以從《訂閱經濟》這本書中探尋商業模式設計的靈感。
在傳統的商業模式設計中，「價值創造-價值傳遞-價值獲取」是一個線性價值鏈，即企業先研發和生產產品，再將產品賣給客戶，最後從客戶那裡收到錢，這個價值鏈或長或短，或簡單或複雜，但本質上沒有什麼不同，都是由賣方主導的線性價值鏈條。但隨著網際網路、移動網際網路的快速發展，各種新型商業模式層出不窮，經典價值鏈正在被打破。在訂閱模式中，企業的價值創造、價值傳遞和價值獲取三個環節之間的邊界開始模糊化和融合化，線性價值鏈被逐步打破，進而演化出了一種價值創造、價值傳遞和價值獲取三位一體的協同價值鏈模式，即：價值的創造過程和傳遞過程相組合，企業邊創造價值邊傳遞價值，同時也在獲取價值。
以明源雲客的SaaS軟體為例，我們的目標是為了幫助地產企業客戶解決售樓處的數位化營銷難題（如獲客難、跟客難、多頭渠道管理難等），甚至為了幫助開發商解決手機搶房（開盤）的難題還提供了在線開盤服務，客戶只需要每年按照項目/次數支付服務租金即可獲取服務，直至客戶取消訂閱或者到期不再續約為止。從價值創造和價值傳遞的視角來看，明源雲客需要先行投入成本研發平臺以完成價值的初步創造，但對我們任何一個企業客戶來說，我們的價值創造過程遠遠沒有完成，一方面客戶在使用平臺的過程中會不斷反饋需求和意見，以使得平臺能力更符合自身需求，明源雲客也會再根據大量客戶的反饋進行平臺功能的持續迭代和升級；另一方面，我們也向客戶提供7*24小時全天侯的運行運維服務，以確保用戶使用的不間斷性和安全可靠性。從本質上來說，客戶在使用的過程中既傳遞了價值又在持續創造新價值，從而將價值的創造和傳遞過程二合一，形成了價值創造和價值傳遞的融合。
剛剛舉了一個軟體行業的例子，其實我們還可以再說明一個地產行業的例子，我們都知道中國TOP100地產開發商中，碧桂園的規模一直都在TOP3中，據公開信息可見：2018年碧桂園實現營收約3790.8億元，毛利約1024.8億元，淨利潤約485.4億元。看起來這個業績已經非常出眾了，一年利潤是485億。但我們再來看一家大家可能不這麼熟悉的企業，香港新鴻基集團 ，2018年的營業規模是856億，利潤是509億。看到差異了吧，新鴻基的營業規模只有碧桂園的1/4還少，而利潤卻比碧桂園還要多，新鴻基的利潤率達到了驚人的60%！這中間的差別在哪裡？這就是項目型收入與運營型收入的差別。
郎鹹平教授可以告訴我們為什麼新鴻基怎麼做到的。在《標本》一書中，郎教授指出：「香港的經驗值得借鑑，我國大陸房地產的某些地方與香港的歷史極為類似。香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當的風險管理策略。這些策略最終都可以表現為一點，那就是維持較高的現金流和較低的負債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風險，唯一能做的就是通過恰當的風險管理策略減少或者抵消這些風險給公司帶來的負面影響。香港地產公司均資本負債率（而不是資產負債率）基本維持在20%左右，而現金佔總資產比例高達5% 以上，這可以看作是這個行業的風險管理標準。」
對於《訂閱經濟》這本書中用了15個案例詳細講解了十類數字訂閱模式，包括數字內容訂閱服務：以奈飛為代表的資料庫模式、以《紐約時報》為案例的內容付費訂閱模式；雲訂閱服務包括SalesForce為代表的SaaS（軟體即服務）、Twilio為代表的API經濟成就了雲通信巨頭的PaaS模式、阿里云為代表的IaaS模式；訂閱制電商中包括Stitch Fix的產品推薦模式、RTR的共享衣櫥模式、IPSY為 代表的周期性消耗品模式；兩種特殊訂閱模式包括亞馬遜Prime的權益包模式、正和島為代表的會員網絡模式，這十類數字訂閱模式都是值得深入研究與學習的。
《訂閱經濟》看起來非常美好，那對於傳統企業如何跨越轉型的鴻溝呢？這部分的內容也是更多人關注的問題，特別是我所接觸的地產企業的CEO、CDO們都在想著朝「數位化轉型」方向邁進，真正的數位化轉型結果應該是能夠實現商業模式變革的轉型。要從傳統企業轉向訂閱經濟模式下的流量收入，需要企業創始人做艱難抉擇：到底轉還是不轉？需要拋棄過往成熟大企業的做派而用成長型思維擁抱不確定性，更是需要自上而下構建以客戶為中心的企業文化，所有的這一切都值得傳統企業CEO、CDO們學習（特別說一 下，企業戰略轉型的案例正好是明源從授權軟體商到SaaS服務商的轉變，這個案例也有我的貢獻）。
《訂閱經濟》不只只是SaaS（軟體即服務）這麼簡單，首先是商業模式的設計、更是企業轉型戰略、企業文化&價值觀、企業組織能力的設計，從這個視角來看，這本書的內容不只只是適合軟體、SaaS服務商的創始人來閱讀，更是適合於更多的傳統企業CEO、CIO們閱讀！