前言：整理管理學家的過程，收穫很大。我們發現每一位知名管理學家理論的背後往往伴有一名修訂者，還有一名反對者，總體看，西方管理學是一個不斷積累演進的系統，有時候不是管理學教條，而是我們應用的教條。統計來看：中國對世界管理學基礎理論貢獻很低，100位世界管理大師的國籍，其中美國人67位，歐洲人21位，亞洲人3位來自日本，1位來自印度。源自哈佛大學的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密西根5位，劍橋3位，耶魯2位，哥倫比亞2位，還有來自很多西方名校但沒有中國。也就是說，核心管理學家來自美國，來自美國大學。這些都是原創理論大師，他們的理論其實早已融入了中國先進公司的血液。所以，管理學是「美式咖啡」。這個分享借鑑了前人梳理的成果（很多內容找不到出處，請作者聯繫我們增加署名感謝），如不嚴謹或錯誤請訂閱號留言反饋，謝謝。(排名以姓氏字母不分先後）
21、丹尼爾·戈爾曼，哈佛大學心理學博士，現為美國科學促進協會（AAAS）研究員，曾四度榮獲美國心理協會（APA）最高榮譽獎項，20世紀80年代即獲得心理學終生成就獎，並曾兩次獲得普立茲獎提名。此外還曾任職《紐約時報》12年，負責大腦與行為科學方面的報導；他的文章散見全球各主流媒體。暢銷著作有：《情商》、《工作情商》等。丹尼爾·戈爾曼的暢銷著作有：《情商》、《工作情商》等。憑藉《情商：它為什麼比智商更重要》而一舉成名的丹尼爾·戈爾曼。再接再厲，又先後於1998年和2002年分別撰寫、出版了《情商實務》和《最根本的領導力：情商的威力》兩本情商專著。從這三部曲的內容看，戈爾曼真不愧是情商實務第一人。妙語：「要成為卓有成效的領導人，你必須能在截然不同的領導風格之間靈活切換。」——丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）一個人的成功，IQ的作用只佔20％，其餘80％是EQ的因素，也就是如何做人的道理。
點評：領導風格切換是一個很有意思的話題，大部分企業家只喜歡強化一種領導風格，更多希望這種風格帶來可識別度和權威。但客觀講，管理客戶和管理公司員工，管理高層和管理普通員工，管理技術崗位和管理管理崗位，需要的領導風格確實應該是不同的。戈爾曼對EQ的研究對於管理組織也是重要的基礎理論，從個人的感知看：組織的EQ可以降低執行的摩擦力。
22、丹尼爾·麥卡勒姆(Daniel Craig Mccallum,1815—1878)，創造了舉世聞名的丹尼爾·麥卡勒姆管理思想。1848-1857年，麥卡勒姆就職於紐約伊利鐵路公司，從一名小小的監工幹起，直到成為公司的總監。並曾擔任過公司負責人。以後並曾擔任美國所有鐵路的指導和監督工作。
從管理原則上看，麥卡勒姆提出分工、授權、責任制、報告控制系統、統一指揮原則。在他為公司提出的1855年度總監報告中，他把管理改革原則列舉為：①適當的職責劃分；②授予充分的權力，以便能夠充分執行其責任，這樣，責任就可能是名副其實的了；③能夠了解是否切實承擔起責任的手段；④極其迅速地報告一切玩忽職守的情況，以便立即糾正這些錯誤行為；⑤通過每日報告和檢查制度所了解到的這些情報既不會使主要負責人為難，也不會削弱他們對下屬的影響。
點評：很明顯可以感受到麥卡勒姆的管理思想來自實踐，簡單清晰，可操作性強。其實對於超大型的工業集團，實踐中總結出的經驗，師傅帶徒弟也是非常核心的管理經驗傳承，只不過這個領域大型管理諮詢公司參與較少，都是不太知名的專業公司做，所以大眾認知較少，而且很多基礎內容集成到大型SAP架構中了。從日本的5S到精益管理，對中國製造業幫助是很大的。但企業家確實需要關注管理的積累，比如據說海爾第一個公司規範就是——不許在工廠裡大小便，可見管理是積累和進化的產物，基於時間需求。用制度沉澱管理規範是企業家的必備素養，這種沉澱就從分工、授權、責任制、報告和指揮控制開始吧。
23、弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868-1924），出生於美國緬囚州費爾菲爾德，在安得福學院和波士頓學院學滿厚畢業並進入建築行業，之後在設計了一種新的腳手架和和發明了建造防水地窖的新方法。1985年，他在波士頓登記了自己的建築公司，取得了輝煌的成就。被譽為「動作研究之父」
思想精要:吉爾布雷斯夫婦認為，要取得作業的高效率，以實現高工資與低勞動成本相結合的目的，就必須做到：第一，要規定明確的高標準的作業量——對企業所有員工，不論職位高低，都必須規定其任務；這個任務必須是明確的、詳細的、並非輕而易舉就能完成的。他們主張，在一個組織完備的企業裡，作業任務的難度應當達到非第一流工人不能完成的地步。第二，要有標準的作業條件——要對每個工人提供標準的作業條件(從操作方法到材料、工具、設備)，以保證他能夠完成標準的作業量。第三，完成任務者付給高工資——如果工人完成了給他規定的標準作業量，就應付給他高工資。第四，完不成任務者要承擔損失——如果工人不能完成給他規定的標準作業量，他遲早必須承擔由此造成的損失。
上述內容是指要科學地規定作業標準和作業條件，實行刺激性的工資制度。其中，作業標準和作業條件必須通過時間研究和動作研究才能確定下來，而這種刺激性的工資制度，也就是差別計件工資制。
點評：吉爾布雷斯夫婦確實非常偉大，他們從實踐中總結出的差別計件工作制，應該就是現在江浙、深圳周圍中國製造的核心管理方法，這種實踐得出來的理論現在看來操作性都很強。從其研究方法中，很值得借鑑的就是把小問題進行多層次剖析，找到邏輯的要點，比如對標第一流工人的研究。
24、弗雷德裡克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-）美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以後在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理諮詢工作，是猶他大學的特級管理教授，曾任美國凱斯大學心理系主任。20世紀50年代末期，他和同事們對匹茲堡附近一些工商業機構的約200位專業人士作了一次調查。在調查訪問後他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素（雙因素）。雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係，因此是有積極意義的。
赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論有相似之處。保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把「個人需要的滿足」同「組織目標的達到」這兩點聯繫起來。《再論如何激勵員工》是赫茨伯格最為著名、影響力最大的著作。雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係，因此有著積極的意義。赫茨伯格告訴人們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的，他的理論指導了諸多管理人的管理實踐，隨著時代的進步與生產技術的發展，赫茨伯格的理論愈發顯示出應用性價值。其他著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）《工作與人性》（1966）《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）
點評：赫茨伯格對員工滿意度的研究，對人力資源諮詢影響深遠，美世、韜睿等都有類似的員工滿意度模型。這是西方大公司非常看重的，但個人認為這方面應該和他們的勞資關係結構有關係，中國企業對此關注較少。996在員工滿意度模型裡肯定是有問題的，或許激勵因素的研究是替代996最好的理論方向，996往往是在明確戰略指向，不需要太多創造力的執行中更有效率，否則往往因為目標在疲憊中的模糊而降低效率。
25、弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）是美國尼勃拉斯加大學的教授，他在1973年發表了《權變管理理論：走出叢林的道路》的文章，1976年他又出版了《管理導論：一種權變學說》。系統地介紹了權變管理理論，提出了用權變理論可以統一各種管理理論的觀點。盧桑斯是權變學派的主要代表人物
管理思想：一、盧桑斯把過去的管理理論劃分為4種學說：過程學說、計量學說、行為學說和系統學說。當過程、計量、行為．系統4種學說結合在一起時，就產生了"不同於部分總和的某種東西"，這就是管理的"權變學說"。二、權變關係是兩個或兩個以上的變數之間的一種函數關係。他把權變關係看作是一種"如果——那麼"的函數關係。"如果" 是自變數，"那麼" 是因變數。在權變管理中，通常的情況是，環境是自變數，而管理的觀念和技術是因變數。三、關於權變管理，盧桑斯提出了一個觀念性的結構，這個結構有3個主要部分：環境，管理觀念和技術，它們兩者之間的權變關係。沿著矩陣的橫軸是獨立的『如果"，縱軸是從屬的"那麼"。主要論著有《心理資本》[與弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）]《權變管理理論：走出叢林的道路》《管理導論：一種權變學說》
點評：權變學說聽起來有一點高深，不過總結起來其實就是多種管理邏輯的融合。對盧桑斯的理論接觸較少。但外企諮詢公司工作過程中，有一個詞，非常代表這種理念，就是portfolio，用於投資組合的翻譯比較多，也包括一個備選系統解決方案的多個選項。很像權變理論中多個要素的函數關係。這也是一種典型的諮詢方法論，就是我們解決問題的時候，不是提供答案，而是提供輔助答案的一個組合，作為領導者決策備選。
26、弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。菲德勒早年就讀於芝加哥大學，獲博士學位；畢業後留校任教。1951年移居伊利諾州，擔任伊利諾伊大學心理學教授和群體效能研究實驗室主任，直至1969年前往華盛頓。
弗雷德·菲德勒是美國當代著名心理學家和管理專家，他所提出的「權變領導理論」開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道。他本人被西方管理學界稱為「權變管理的創始人」。其管理思想：當人們的研究還停留在領導發生學和領導形態學的範疇時，當人們的注意力還集中在企業領導採取哪種領導風格更為有效時，菲德勒已經把自己的研究方向轉移到更重要的問題上：民主和專制這兩種領導風格分別適用於什麼樣的環境? 菲德勒認為，一個組織的成功與失敗在很大程度上取決於它的管理人員的素質，即取決於領導。如何尋求最佳的管理人員即領導者是一個十分重要的問題，但更現實、更重要的是如何更好地發揮現有管理人員的才能。他的主要著作和論文包括《一種領導效能理論》（1967）《讓工作適應管理者》（1965）《權變模型一領導效用的新方向》（1974）《領導遊戲：人與環境的匹配》等。
點評：菲德勒認為的領導者決定論，或者說管理者決定論，非常認同。因為管理者在一個組織中不僅是一個重要成員，也是組織意志的執行者，如果沒有最合適的管理者體現組織意志，組織就無從談起，自然事倍功半。如果從民主和專制這個維度看，其實背後可以討論和演繹的內容也非常之多，個人角度覺得這兩個點是坐標軸的兩個維度，企業民主管理最主要的價值是凝聚共同價值主張之後，因為一致性的塑造降低了後期的管理成本；而所謂的專制，往往是伴隨著強勢的領導力，企業家作為企業的靈魂，他們往往能夠看得更長遠，一味的民主溝通往往會帶來組織的低效率，特別是在推進一個正確但是並沒有被廣泛認知的事情上。不過如果一個組織過於專制，對積極性的損耗勢必需要其他激勵來彌補。可見民主管理和專制管理，背後另外幾個邏輯是「激勵」、「一致性」、「成本」和「效率」，有點像我們在「戰略開講」中提到的「文明」和「競爭力」的關係。文明，往往從制度架構上和人性角度充滿光環，但競爭力很多時候源自獨斷的執行力，以及不完美的進化。
27、弗裡蒙特·E·卡斯特(Fremont E.Kast)是美國西雅圖華盛頓大學的教授，也是管理理論中系統管理學派的主要代表人物。著名的管理學家。卡斯特為代表的系統管理學派主張：要用系統理論的範疇和原理來全面分析和研究管理問題；把系統理論和管理理論結合起來，通過系統來管理，以提高管理效率。
卡斯特是系統管理學派的主要代表人物，卡斯特的系統思想認為：（1）組織是一個系統，由相互依存的眾多要素所組成局部最優不等於整體最優，管理人員的工作就是確保組織中各部分能得到相互的協調和有機的整合，以實現組織的整體目標。組織是一個開放的系統。現代管理者必須把組織視為一個開放的系統，也即與周圍環境產生相互影響、相互作用的系統。一個組織的成敗，取決於其管理者能否及時察覺環境的變化，並及時做出正確的反應。組織作為一個開放的社會－技術系統，是由五個不同的分系統構成的整體。這五個分系統包括：目標與價值分系統、技術分系統、社會心理分系統、組織結構分系統和管理分系統。這五個分系統之間既相互獨立，又相互作用，不可分割，從而構成一個整體。這些系統還可以繼續分為更小的子系統。（2）企業是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統，它的成長和發展同時受到這些組成要素的影響。在這些要素的相互關係中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需要保持各要素之間的動態平衡和相對穩定，並保持一定的連續性，以便適應情況的變化，達到預期目標。同時，企業還是社會這個大系統中的一個子系統，企業預定目標的實現，不僅取決於內部條件，還取決於企業外部條件，如資源、市場、社會技術水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達到動態平衡。（3）如果運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以把企業看成是一個投入－產出系統，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品或服務。運用系統觀點，可以使管理人員不至於只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至於忽視自己在組織中的地位與作用，這可以提高組織的整體效率。
卡斯特主要著作有：1963年,《系統理論與管理》（與理察·詹森、羅森茨韋克合著）,這本書藉助風靡當時的系統論，比較全面地闡述了系統管理的觀點，成為他創立系統管理理論的奠基之作。1970年，《組織與管理：系統與權變方法》(與羅森茨韋克合著)。由此建立了系統管理理論的基本框架，同時也奠定了他們在系統管理學派中的地位。此後，系統管理理論曾經一度風靡管理學界。
點評：卡斯特是管理理論中系統學派主要代表人物，系統這個詞其實比較早是源自工程控制、資訊理論的在企業管理中應用對於超大型組織實踐起到根本推動作用。而顯然組織理論的基礎就是系統理論，「組織」理論的發明應該是管理學重大飛躍，但可惜的是，目前中國90%的企業家可能不太關注組織理念，他們的管理思維就是讓別人聽自己的話。卡斯特從三個角度解讀組織非常精彩：1，強調組織目標和組織最優；2，內部人和外部環境對組織的影響；3，企業的投入產出系統論述。
28、弗裡茨·朱利斯·羅特利斯伯格(Fritz J.Roethlisberger，1898—1974):人際關係理論的創始人之一,早期人際關係理論的歸納總結者。美國管理學家，「人際關係論」的創始人之一。1921年他畢業於哥倫比亞大學，獲文科學士學位，1922年又取得麻省理工學院理科學士學位。1922—1924年，他作為一名化學工程師而從事工業實際工作。1925年他在哈佛大學取得文科碩士學位，從此進入哈佛大學工業研究室工作，與梅奧等人一起從事「霍桑試驗」。後任教授，講授「人際關係論」等。主要著作《管理與工人》(1939年)《管理與士氣》(1941年)《組織中的人》(1968年)等
點評：羅特利斯伯格專注於研究人際關係，其實這個話題是中國公司組織裡需要但卻不太被重視的，因為中國人對人際關係的理解更多是人與人之間的禮尚往來和感情，西方組織裡的人際關係更多和有效協作相關。中國企業中，其實更關注領導者和員工的關係，不太關注員工彼此的關係，這導致中央集權的執行摩擦力，缺少協作精神，相互拆臺非常普遍。而組織的文化和士氣，其實和領導者關係沒有成員相互關係大，這就容易誕生很多圍繞領導者的口號組織，值得警惕。
29、弗雷德蒙德·馬利克教授出生在奧地利，曾就讀於奧地利因斯布魯克大學和瑞士聖加侖大學，獲商業管理博士學位。他是歐洲管理重鎮聖加侖大學的教授，維也納經濟大學的客座教授。他還是多家大公司董事會、監事會成員，是許多知名公司的戰略和管理顧問，培訓過數千名管理人員。管理學中最權威的人士,歐洲最有影響的商業思想家之一。
管理思想：馬利克教授主張管理對於人類社會就像基因對於生物生存能力一樣重要，並從生物學、邏輯學的視角，以仿生學的原理，對社會組織結構及其管理提出了一系列重要的理論，在管理學界產生了重大的學術影響。馬利克教授不僅是管理學方面的大師，而且還積極地從事管理方面的實踐，並取得卓越成績，成為多家知名公司的董事會、監事會成員。馬利克教授不僅長期從事管理學的研究與實踐，還熱心於把管理學的理論運用於人才培養，因此，他又是管理學方面著名的教育家。對於眾多所謂的「主流」管理概念、體系、態度和行為，馬利克教授提出了現實的和建設性的批評，這使得他成為一名獨特的指導者。
馬利克倡導的管理規則：公司大可能並不好，更重要的是靈活，有創新能力；不能只顧股東，客戶才是上帝；不僅要控制成本（短期利益），更要向外看，有長遠目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；僱傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社會責任）。主要著作：《馬利克管理學》1993年出版。馬利克教授開始出版《馬利克論管理》每月通信(Malik onManagement Letter)，在德語國家，它很快成為經濟、政治和社會界閱讀最廣泛的出版物之一。馬利克教授為多家報紙雜誌撰寫專欄文章，出版了至少150部專著，其中《管理、執行、生活》一書自2003年首次出版以來，重印了17次，被翻譯成多種語言，即將出版修訂本。其他著作：《管理學的危險世界》《新企業法人治理》（有效的公司監督—企業法人治理的劇變時間）《複雜系統的管理戰略》《系統管理，進展，組織工會》《管理學展望》《世界經濟危機》《管理系統》《總系統角度對管理的實踐》《體系管理》
點評：對於從基因學中借鑑管理思想個人是完全贊同的，生物學裡面的科學邏輯，特別是化學反應影響情緒等，都很值得研究。我把這個方向叫做碳基文明的突破，相對於計算機為代表的矽基文明。馬利克探討的管理原則實在太棒了，我們在重溫一下：公司大可能並不好，更重要的是靈活，有創新能力；不能只顧股東，客戶才是上帝；不僅要控制成本（短期利益），更要向外看，有長遠目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；僱傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社會責任）。
30、哈林頓·埃默森(HarringtonEmerson， 1853—1931)，「科學管理」理論的奠基人之一。他出生於一位長老會牧師的家庭，自幼便受到了基督教新教儉樸美德的薰陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亞工業大學學習。埃默森步入工業界，開始是專門為伯林頓鐵路公司經理解決問題的代表，後來他又成為處於嚴重停工狀況的聖菲鐵路公司的顧問，僅僅通過三年時間，埃默森就居復了正常的勞資關係，降低25%的開支，並使該公司每年節約150萬美元的資金。1910年，他在州際商務委員會為反對美國東北部鐵路公司提高貨運費作證時，聲稱鐵路公司只要採用泰羅的「科學管理」的方法，每天就可以節省100萬美元。他的這席話，震動了美國的工商業界，對「科學管理」的推廣，起到了積極的作用。1912年，他發表了《十二個效率原則》一書，積極宣傳效率觀念，成為管理思想史上的又一個裡程碑。重要著作：《效率是經營和工資的基礎》(1911年)《科學地挑選僱員》(1913)年。在美國國會關於鐵路運費問題的聽證會之後，埃默森發表了他的《十二信效率原則》的著作。有關效率問題，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今還被稱為是「效率的大祭司」。
十二個原則的主要內容：(1)要有明確的「理想」，即要有十分明確的目標。空虛原則明確規定，參加組織的人必須對理想有一致的看法，並且齊心協和來實現它。埃默森沒有採用現代管理理論中常用的「目標」一詞，但其含義基本上同目標是一樣的。他認為，使組成成員理解和承擔共同的目標，可以減少組織內部的衝突、模糊不清、變化無常和失去目的等問題。(2)第二個原則是「常識」，即經常要求管理人員考察各種問題和它們相互間的關係，豐富專門知識，主動徵求各種建議。(3)選擇「有能力的顧問」，建立一支有能力的參謀隊伍，採取集體決定的方式，以便進行充分的協商和生產有效的影響。(4)要有紀律。這是達到其他十一個原則的基礎，為服從和遵守組織規章提供了依據，使組成成為一個系統而根除無政府狀態。(5)「待人公平」，要公正處理各項事務。要做到這一點，管理人員必須具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取決於管理人員在對待工人的所有活動中建立公平和平等的制度的能力。這不是一種恩賜或利他主義的關係，而是一種互利的關係。(6)「記錄」，即對各項工作要有可靠的、及時的、準確的和持久的原始記錄。(7)實行有效調度，即對生產進行統一安排和控制，使部門的工作服從整體的要求，以求圓滿、迅速地完成任務。(8)制定標準和進度表，以確定標準的工作時間、工作方法和工作秩序。(9)創造「標準化的條件」，即使工作環境標準化，以減少人力與金錢的浪費；(10)確定標準化的操作方法，以提高工作效率；(11)制定標準作法的書面說明書，對操作動作用書面形式進行正確的指導。(12)對高效率生產的工作實行「效率報酬」(激勵計劃)，即對所有降低成本、改進質量、增加產量、節約時間的，均給以適當的報酬。這十二個原則都是埃默森根據他當顧問時的經驗來充分加以說明的，是對他的制度所作的詳盡的說明。
概括地講，埃默森的這十二個原則，前五個是關於人員關係的，後七個是關於方法、體系和系統的。這些原則不是孤立的，是相輔相成的，它們之間的相互配合形成管理體系的基礎。而所有的這十二個原則又是以直線—參謀形式的組織為基礎的。
點評：埃默森的十二條效率原則非常了不起！不可否認，美國的企業競爭力是建立在效率基礎上的，否則在高昂的社會成本之上很難具有競爭力。但最近30年應該是美國製造能力外溢的時期，金融化比較多的強調資金效率，以及資本利益最大化。而日本的發展路徑明顯是區別於美國的，他們差異化競爭的戰略是效率最大化，到後來的核心戰略控制點強化。對比來看，中國的發展戰略從管理學的角度看，或許應該向勞動力效率最大化和智力沉澱最大化方向發展。也就是說我們的比較優勢大概率會自然，或主動的走向「以人為本」。
周掌柜：北京周掌柜管理諮詢有限公司CEO，知名商業戰略顧問，為多家全球化公司提供戰略諮詢服務，專注於研究戰略管理「複雜性科學」領域。同時，周掌柜是英國《金融時報》中文網專欄作家，入選中歐漢堡峰會「中歐青年領袖」，聚焦商業實戰和原創商業理論研究，常年在全球30多個主要國家和地區做全球化調研，對華為、榮耀、谷歌、微軟、聯想、美的、阿里、騰訊、滴滴、抖音、快手、中國平安、德國博世等有深入研究。