前言：整理管理學家的過程，收穫很大。我們發現每一位知名管理學家理論的背後往往伴有一名修訂者，還有一名反對者，總體看，西方管理學是一個不斷積累演進的系統，有時候不是管理學教條，而是我們應用的教條。統計來看：中國對世界管理學基礎理論貢獻很低，100位世界管理大師的國籍，其中美國人67位，歐洲人21位，亞洲人3位來自日本，1位來自印度。源自哈佛大學的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密西根5位，劍橋3位，耶魯2位，哥倫比亞2位，還有來自很多西方名校但沒有中國。也就是說，核心管理學家來自美國，來自美國大學。這些都是原創理論大師，他們的理論其實早已融入了中國先進公司的血液。所以，管理學是「美式咖啡」。這個分享借鑑了前人梳理的成果，如不嚴謹或錯誤請訂閱號留言反饋，謝謝。(排名以姓氏字母不分先後）
11、保羅赫希是全球排名第一的凱洛格商學院（美國西北大學）James Allen戰略與組織行為學傑出講座教授、管理學大師，他同時是美國社會學學會成員，並在溝通研究系任教授。1988年，保羅·赫希被美國管理學會、組織和管理理論分會評選為「傑出學者」。他還擔任過美國社會學學會就業、組織與工作分會的主席之職。1973年在密西根大學獲得博士學位，曾在亞力桑那大學和史丹福大學擔任訪問教授，並先後在印地安那大學、芝加哥大學、布拉格的美國商學院、西北大學等高校任教。主要論著1990劍橋大學出版社出版的《乾淨的模式與骯髒的手：為什麼經濟學不同於社會學》（與他人合著）。1987Addison-Wesley出版社出版的《收拾好你自己的降落傘：如何在購併、接管和其他公司災難中生存下來》。1977 Sage出版社出版的《溝通研究的戰略》。他的許多重要學術文章先後發表在世界著名學術期刊上，如《管理科學季刊》、《會計組織和社會》、《理論和社會組織科學》、《組織科學》和《美國社會學》等雜誌，以及《華爾街日報》、《紐約日報》等著名報紙。
點評：赫希教授的戰略與組織行為學研究對現代諮詢公司是有直接貢獻的，比如我們做戰略溝通上，之前外企的很多項目執行配合的都是戰略溝通，我們的方法論和《溝通研究的戰略》裡面很類似，之前有所了解。溝通戰略主要工作是確定key message（關鍵信息）和story（故事），然後通過stake holder analysis（利益相關人分析），有計劃的闡述己方觀點塑造認知。從communication（溝通）的角度，inform（告知）、listen（傾聽）、involve（邀請參與）和lead（引領）都是其中的重要方法。
12、班傑明·西伯姆·朗特裡(Benjamin.Seebohm.Rowntree，1871～1954) ：英國的企業家和管理學家，行為科學的先驅者之一（由於他對企業中人的因素的出色研究，被譽為是英國行為科學的先驅者）。他曾受過大學教育，以後繼承他父親任朗特裡公司的負責人，在公司中進行建立工人養老金和每周工作五天共44個小時的試驗等。他於1927年創建英國的第一個管理研究團體，並且是英國管理學會第一名譽會會員。他曾獲英國曼徹斯特大學名譽法學博士學位以及其他一些名譽稱號。
朗特裡一生著述頗豐，從他的代表作標題就能清楚地看出他的興趣所在：1901年《貧窮：對城市生活的研究》1910年《土地和勞動：比利時的教訓》1911年《失業問題：一項社會研究》1913年《勞動者是如何生活的》1914年《實現工業和平的途徑》1921年《企業中人的因素：工業民主的試驗》1922年《工業動亂：一條出路》1941年《貧窮和進步：對約克郡的第二次社會調查》1951年《貧窮和福利國家：對約克郡的第三次社會調查》等。
尤其是他在1901年撰寫的《貧窮：對城市生活的研究》中提出的關於貧窮的定義和標準，對於今天的貧窮問題仍然不失其意義。另外，朗特裡還在英美期刊上發表了很多論文，並在很多會議上作過報告，比較有代表性的有《基督教和工業關係》、《人的條件》、《社會重建的前景和任務》、《失業問題的一種解決辦法》等。從朗特裡的著述中，我們可以看出，他試圖通過對事關社會民生的基本問題的論述，來表達自己的價值取向和社會理想，進而為自己的管理思想奠定哲學的和倫理的基礎。
點評：作為行為科學的先驅，朗特裡一直關注社會民生問題，並表達自己的價值取向和社會理想，這確實給人啟發。也就是說作為管理學研究者，不能僅僅在象牙塔裡，聚焦所謂的學術，也需要對外界深刻的觀察以及廣泛獲取營養。對貧窮的研究我個人很感興趣，有機會很想學習一下。從組織的角度看，社會對個體認知塑造也確實是值得研究的。
13、彼得·德魯克，現代管理之父，「大師中的大師」。彼得·德魯克於1909年生於奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負責文化事務的官員。母親是率先學習醫學的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長曆程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。
全部著作年表1. 《經濟人的末日》（The End of Economic Man ）1939；2. 《工業人的未來》（The Future of Industrial Man） - 1942；3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946；4. 《新社會》（The New Society） - 1950；5. 《管理實踐》（The Practice of Management） - 1954；6. 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years） - 1957；7. 《明日的裡程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957；8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964；9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966；10. 《斷層時代》（The Age of Discontinuity） - 1968；11. 《技術、管理與社會》（Technology， Management and Society） - 1970；12. 《人、思想與社會》（Men， Ideas and Politics） - 1971；13. 《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973；14. 《看不見的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)；15. 《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977；16. 《管理導論》（An Introductory View of Management） - 1977；17. 《彼得德魯克旁觀者》Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)；18. 《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979；19. 《動蕩年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980；20. 《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981；21. 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982；22. 《最後可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds） - 1982；23. 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good ）- 1984；24. 《創新與企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985；25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986；26. 《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities） - 1989；27. 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990；28. 《管理未來》（Managing for the Future） - 1992；29. 《生態遠景》（The Ecological Vision） - 1993；30. 《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society） - 1993；31. 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995；32. 《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997；33. 《德魯克論管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998；34. 《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999；35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999；36. 《德魯克精華》（The Essential Drucker） - 2001；37. 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society） - 2002；38. 《功能社會》（A Functioning Society ）- 2002；39. 《德魯克日誌》（The Daily Drucker） - 2004；40. 《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006
點評：德魯克的書我都買過，看過不到一半，因為實在太多了。《卓有成效的管理者》是印象最深的，還有那句話：偉大的工廠總是很安靜，沒有激動人心的事情發生。但客觀講，德魯克在管理實踐應用的過度追捧是有問題的，因為他的哲學對實踐的指導相對間接，更像是頂層領導者的思維體操。其偉大價值不需多言，但個人總覺得他的思維裡帶有太多哲學和倫理因素，對信息化時代的管理邏輯大方向沒問題，很多細節有一點不兼容。也許迷信德魯克和中國自身管理文化缺失有關，中國管理學家和學者能像德魯克這樣系統認知企業和體會領導者的人非常少。從一個側面也印證了，管理學不是聚光燈下的學問，一心想出名的管理學家其實認知往往很膚淺。
14、布魯斯亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士頓諮詢公司創始人，波士頓矩陣、經驗學習曲線、三四規則理論的提出者。「在20世紀下半葉,很少有人能像這位波士頓顧問公司的創始人那樣,對國際企業界產生如此深遠的影響。」這是布魯斯,亨德森先生1992年7月20日去世後,《金融時報》對其思想遺產的描述。布魯斯對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是布魯斯先生畢生的追求。從他早年開始,布魯斯就是標新立異,把陳規陋習拋諸身後。作為訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：「給我一根槓桿和一個支點,我就能撬動地球。」
戰略觀點：布魯斯改變了人們對戰略的看法。布魯斯的觀點源自生物學、經濟學、思想體系和軍事戰略等方面，並首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財務實踐中許多表面上神聖不可侵犯的慣例，如填寫損益表和資金回報表（他認為後者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：
競爭性合作是戰略的核心。如果你不能成為行業第一或第二，那就請轉行或者關門大吉吧。市場份額的價值無限，卻容易被低估。企業能否改變自身的市場份額，那主要取決於競爭對手的立場和決心。一般來說，只有在市場還不成熟或迅速發展時，企業才是最容易走在前面，所得到的回報也最大，但還要看前面的企業是不是愚蠢之至甘願放棄這個有利位置的程度。成本取決於累計產量。累計產量（市場份額）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴大市場份額。企業的目標不是獲取最大利潤，而是擴大市場份額。經營之初，贏利可能為負值，隨後，會逐漸獲得利潤。企業應該為顧客創造越來越大的價值（20世紀60年代末期，這個變革性的觀念曾讓大多數經營者傷透了腦筋），並不斷降低成本和價格。經營業績的惟一可靠保證是市場份額的增長與現金。現金的確比利潤更重要，因為利潤只是承諾將來會有多少現金（而經常無法實現）。現金管理和重新調撥才是CEO的首要任務。CEO們和股票市場不應為短期財務狀況或投資回報而感到困惑。如果美國工業仍然過於關注這些方面，其市場份額定會被日本企業奪走。因為日本企業絲毫不受這些束縛，一心想爭得全球市場的頭把交椅。差異化競爭是獲取高額回報的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨特的生存空間。否則，隨著競爭日趨熱化，實際回報將接近零甚至為負值。政客應該遠離企業，因為死板的規章制度會對市場機制和財富創造帶來意想不到的毀滅性打擊。改進企業文化。效仿日本的做法，使勞資雙方的關係由對抗走向一致和合作，變工會為公司協會，廢除工作制度，縮小公司規模，員工一般控制在500人以內，10～25人為一個團隊。布魯斯總是走在時代的前列，他早就預言到日本企業帶來的挑戰。但直到他人生的最後十年，美國工業才開始意識到這一點。正如另一位變革者坦言的：「還有很多的工作要做。」
點評：亨德森創立的波士頓諮詢確實是一家偉大公司，可以感受到背後的工程基因對公司長期的影響，波士頓是非常數據導向和產品市場導向的，相對於麥肯錫更具體一些。不過，波士頓和麥肯錫的時代其實信息化程度是比較低的，現在的中國高科技企業的數據反饋效率更高，數據直接推理出很多決策後，反而戰略思想和哲學更加重要。另外美國市場追求市場規模是和壟斷結構相關的，中國市場現在看來多層次公司創新競爭更加激烈，中國企業不僅要關注擴大市場規模，還要致力於不斷提高自身競爭力，以及關注潛在的創新機遇和挑戰，一味追求規模壟斷忽視利潤是有風險的。
15、查爾斯·漢迪(Charles Handy)， 1932年出生於愛爾蘭的一個神職家庭，可以說是歐洲最偉大的管理思想大師。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的「最像管理哲學家」的人，並把他評為僅次於彼得·杜拉克的管理大師。他在英國完成大學教育後先後在東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並升任高級管理職務。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的「管理哲學家」，並把他評為僅次於彼得·德魯克的管理大師。如果說彼得·德魯克是「現代管理學之父」，那麼查爾斯·漢迪就是當之無愧的「管理哲學之父」。
主要著作《大師論大師：漢迪解讀13位管理大師》《思想者：查爾斯漢迪自傳》《覺醒的年代》《個人與組織的未來》《工作與生活的未來》《工作與生活的未來》《組織的概念》《經理人製造》《通曉組織》《管理之神》《非理性的年代》《覺醒的年代》《變動的年代》《瘋狂世紀》《組織寓言》《空雨衣》《突破常規》《等侍山動》
點評：擁有頂級公司管理經驗的漢迪在歐洲管理學界的地位有目共睹，值得關注的就是其對管理思想的研究，這與中國企業家最迫切需要的內容非常接近，但是中國的管理專家往往樂意用簡單的詞彙做問題簡化，而不是解決問題。看漢迪解讀13位管理大師，突然覺得我們團隊做的這個研究很有價值。
16、查爾斯巴貝奇(Charles Babbage,1792—1871)；科學管理的先驅者巴貝奇出生於一個富有的銀行家的家庭，曾就讀於劍橋大學三一學院。他設計出世界上第一臺計算機。他於1823年設計出來的小型差數——世界上第1臺計算機雖然沒有製成，但其基本原理於92年後被應用於巴勒式會計計算機。他還利用計數機來計算工人的工作數量、原材料的利用程度等。他把這叫做「管理的機械原則」。他制定了一種「觀察製造業的方法」。這種方法同後來別人提出的「作業研究的科學的、系統的方法」非常相似。觀察者用這種方法進行觀察時利用一種印好的標準提問表。表中包括的項目有：生產所用的材料，正常的耗費、費用、工具、價格，最終市場，工人、工資、需要的技術，工作周期的長度等。
他進一步發展了亞當斯密關於勞動分工的利益的思想，分析了分工能提高勞動生產率的原因。他指出，這些原因是：其一，節省了學習所需要的時間。生產中包含的工序愈多，則所需要的學習時間愈長。例如一個工人無需從事全部工序而只做其中少數工序或一道工序，就只需要少量的學習時間。其二，節省了學習中所耗費的材料。因為在學習中都要耗費一定的材料。實行勞動分工後，需要學習的內容減少了，所耗費的材料也相應地減少。其三，節省了從一道工序轉變到另一道工序的耗費的時間。而且，由於分工後經常作某一項作業，肌肉得到了鍛鍊，就更不易疲勞。其四，節省了改變工具所耗費的時間。在許多手藝中，工具常常是很精細的，需要作精密的調節。調節這些工具所佔的時間相當多，分工後就可以大大節省這些時間。其五，由於經常重複同一操作，技術熟練，工作速度可以加快。其六，分工後注意力集中於比較單純的作業，能改進工具和機器，設計出更精緻合用的工具和機器，從而提高勞動生產率。
巴貝奇還指出，腦力勞動也同體力勞動一樣地可以進行分工。他指出，法國橋梁和道路學校校長普隆尼把他的工作人員分成技術性、半技術性、非技術性3類，把複雜的工作交給有高度能力的數學家去做，把簡單的工作交給只能從事加減運算的人去做，從而大大提高了整個工作的效率。他進行了有關工作時間問題的研究。在這項研究中，他徵得同意後引用了法國庫倫布的觀察材料。這是在管理問題上國際合作的最早範例。在勞資關係方面，他強調勞資協作，強調工人要認識到工廠制度對他們有利的方面。這也同泰羅在幾十年後發表的論點很相似。
他還探討了能使投資效率更高的大工廠的優越性，以及這些工廠對原料來源的恰當位置；工藝過程和製造成本的分析（如在制針業中）；在同一領域中各個企業的比較研究。主要著作有：《各種人壽保險機構的比較觀點》）等。《各種人壽保險機構的比較觀點》、《關於科學在英國的衰落及其某些原因的思考》、《對數表樣本》、《論機器和製造業的經濟》、《有關徵稅原則的思考、關於財產稅及其免除》、《一個哲學家生涯的片段》。《機器在數學表計算中的應用》、《論用符號表示機器動作的方法》、《關於調節機器的應用一般原則的論文》。
點評：對這位管理學家感受最深的就是其對超大型工廠的推崇，這確實也是歐美企業僅百年的發展趨勢。他提出的對工廠原料來源的恰當位置讓我想起了日本工廠管理的5S法則，看起來事無巨細，實則是科學管理的基礎。而他設計出來的小型計算機雖然沒有商業化應用，但看起來確實對於啟發後來的計算機、網際網路文明具有重要奠基作用。
17、大前研一（Ohmae Kenichi）（1943年－）。日本著名管理學家、經濟評論家。出生於北九州市若松區。平成維新後非營利法人一新塾的創立者，國際著名企業策略家及經濟評論家。日本早稻田大學應用化學系畢業，東京工業大學核工碩士、麻省理工學院核工博士。1970年至1972年，任職日立製作所核能開發部工程師。1972年始，任職於麥肯錫顧問公司，1979年升任為該公司日本分公司總經理，1981年擔任該公司董事，1995年離職。其後曾先後擔任史丹福大學客座教授、大前協會董事、創業家學校創辦人。日本許多非常著名的公司，通常在制定競爭戰略時會尋求他的幫助，而他的建議也同樣深受到了美國和歐洲跨國公司的歡迎。大前研一在許多行業領域為企業提供了服務。電子設備，辦公室設備，攝影設備，機械設備，食品，橡膠，以及化工產品。他能夠提出創新性的戰略，並提出相應的組織觀念去實現這些戰略。
主要著作除了著名的《戰略家的思想》、《沒有國界的世界》外，大前研一著作中有名氣的，最起碼在西方還有《日本商業：障礙和機會》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一體的力量：環球競爭將要到來的形態》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越國界》(Beyond National Borders)，《民族國家的盡頭》(The End Of the Nation State)，《看不見的新大陸》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。
筆記：大前研一對於中國企業家的影響不需多言，其作品帶有明顯東方思辨，以及宏觀和微觀結合的特質。很多是暢銷書，值得一讀。大前研一給我的啟發是：東方管理學研究要根植於東方社會與西方的差異性，以及國民性特點，充分運用東方哲學和西方科學方法的結合。
18、大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的豐田生產方式的創始人，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」大野耐一，1912年出生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；後來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）
點評：豐田生產方式曾經是製造業的神性理論，目前中國製造業應該說受日本影響很深，這裡有必要感謝大野耐一從實踐到理論的偉大創造。十幾年前，我們對日本人的很多看法都包括其細緻、專業和一絲不苟，現在看來和大野耐一這樣來自實踐的管理學家有很大關係。而豐田生產方式放在今天看中國製造的底盤，同樣具有現實意義，最近一批造車新勢力其實沒有真正解決的還是生產的科學性問題，這一課應該繞不過去。中國人的鬆散應該和民族性沒有直接關係，或許是因為工業化、專業化程度不夠吧。
19、戴維尤裡奇(Dave Ulrich,1953—)是美國密西根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師，在美國《商業周刊》舉行的調查當中，他是最受歡迎的管理大師，排在約翰科特、彼得杜拉克等人之前，他被譽為人力資源管理的開拓者，1997年獲得國際人事管理協會頒發的「Warner w.Stockberger成就獎」，1998年獲得人力資源管理協會頒發的專業知識領導力終身成就卓越獎、國際企業協會和招聘就業管理協會頒發的「終身成就獎」。2001年被美國《商業周刊》評為管理教育家的第一名。
管理思想
「人力資源」前身被叫做「人事管理」，其傳統職能就是為員工支付薪資福利、招聘和解聘人員。全球化趨勢給企業帶來新的挑戰，企業要在競爭中佔有一席之地，不僅要不斷提高自己的製造能力，同時還得兼顧質量、顧客、營銷和品牌等多個方面，這就需要企業必須建立一個和諧的團隊，一個高效的組織。人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。現今時代，人力資源變得越來越重要。對於企業來說，競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略和技術，卻不能模仿企業中的人。尤裡奇認為，HR人員的素質可以影響19%可控的企業績效。他的研究結果顯示，「只有大約50%的企業績效處於管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業績效裡，19%取決於HR人員的素質。」顯然，提高HR人員的素質，已經成為提高企業績效的一個捷徑。
尤裡奇主張，在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。他認為，要為人力資源部門制定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動上，而是把重心放在結果上。也就是說，人力資源部的意義不在於做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果——幫助企業創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底改變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當作一項業務來投資。實踐證明，尤裡奇的主張切中了企業發展的要害。目前，已經有超過半數《財富》500強企業請他做過諮詢和指導。
尤裡奇曾為《人力資源管理》雜誌做過10年主編，並供職於四個其他專業期刊的編輯委員會。尤裡奇已發表論文100多篇，著作十餘本，其中，《人力資源冠軍》(首次提出「人力資源」概念)、《人力資源管理的未來》、《基於結果的領導》和《無邊界組織：打破組織結構鏈》等成為最暢銷的管理著作。是暢銷書《人力資源最佳實務》《績效導向的領導力》和《人力資源記分卡》。
筆記：過去曾經作過人力資源戰略工作，不得不承認，人事管理到人力管理是一個本質的飛躍。而背後就是這些偉大管理學家奠定的理論基礎。幾年前我曾參與翻譯過《人力資源成為戰略性業務夥伴》，講述的內容是一致的。核心觀點就是人力資源可以輔助戰略決策，並且支撐戰略落地。其實華為的任正非管理公司的主要抓手也是人力資源，華為通過《人力資源綱要2.0》推動公司變革，可見其把人的管理放在很高的位置上。
20、道格拉斯麥格雷戈(Douglas MMc Gregor，1906～1964) 美國著名的行為科學家，人性假設理論創始人，管理理論的奠基人之一，X-Y理論管理大師。道格拉斯麥格雷戈是人際關係學派最具有影響力的思想家之一。他的學生評價他說：「麥格雷戈有一種天賦，他能理解那些真正打動實際工作者的東西。」
麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論，其主要內容是：麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論。X模式的特點，是管理者對人性作了一個假定──人性醜惡，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱誠，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，儘量逃避責任。所以要使之就範，僱主必須用嚴密的控制、強迫、懲罰和威逼利誘的手段來對付之，例如扣減工資，取消休假等，使工人能夠保證生產水平。其主要內容是：1．大多數人是懶惰的，他們儘可能地逃避工作。工作對他們而言是一種負擔，工作毫無享受可言。只要是有機會，他們就儘可能地偷懶，逃避工作；2．大多數人都沒有什麼雄心壯志，也不喜歡負什麼責任，而寧可讓別人領導。他們缺乏自信心，把個人的安全看得很重要。3．大多數人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。必須用強迫、指揮、控制並用處罰威脅等手段，使他們做出適當的努力去實現組織的目標。4．大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響，而且容易安於現狀。5．大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長遠的利益。6．人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。
X理論假設人對於工作的基本評價是負面的，即從本質上來說，人都是不喜歡工作的，並且一有可能就逃避工作；一般人都願意被人指揮並且希望逃避責任。基於上述假設，X理論得出這樣一個結論，管理人員的職責和相應的管理方式是：1．管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。2．管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3．強調嚴密的組織和制定具體的規範和工作制度，如工時定額、技術規程等。4．應以金錢報酬來收買員工的效力和服從。
由此可見，此種管理方式是胡蘿蔔加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。麥格雷戈發現當時企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以X理論為依據的。然而麥格雷戈認為，雖然當時工業組織中人的行為表現同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現並不是人固有的天性所引起的，而是現有工業組織的性質、管理思想、政策和實踐所造成的。他確信X理論所用的傳統的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿蔔加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機主要是追求更高級的需要，而不是「胡蘿蔔」（生理需要、安全需要）了。
對大多數人都必須實施強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。管理人員以這些假設為指導，在完成其任務時有各種可能性。在一個極端，管理人員是「嚴厲的」，指揮人們行為的方法包括強迫和脅迫，嚴密監督。在另一個極端，管理人員可能是「溫和的」，指揮人們行為的方法包括寬容，以求相安無事。「嚴厲的」做法存在著一些困難，壓力引起反抗，員工會有敵對情緒。「溫和的」做法也有困難，它常常導致放棄管理。管理者為了相安無事，最終導致對業績的漠不關心。一種流行的做法是「堅定而公正」，這是一個兼軟硬兩種態度之長的企圖。正如老羅斯福的「言語溫和，但手中拿著大棒」。麥格雷戈提出的就是後面的這種蘿蔔加大棒式的管理方法。這時管理人員的職責和相應的管理方式是：管理者的角色是家長，是指揮，是督導。
管理人員主要是要應用組織賦予的職權，發號施令，使對方服從，要求員工服從並適應工作和組織要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。強調嚴密的組織和制定具體的規範和工作制度，如工時定額、技術規程等，讓員工服從，違反這些規定的人，就使用懲罰；應用金錢報酬來收買員工的效力和服從。
由此可見，此種管理方式是一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。麥格雷戈發現當時企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以X理論為依據的。胡蘿蔔加大棒的激勵理論在一定的環境中能夠合理髮揮作用。管理人員可以提供或不提供用以滿足人的生理需要以及安全需要的各種條件。這種管理方式或者給員工一定的好處來誘惑他們，或者靠制定嚴格的制度來懲罰限制他們，但無論哪種都是從外部來刺激員工，提高他們的工作熱情。儘管各種激勵的研究和理論已居顯要地位，但獎勵和懲罰仍然是一種有力的激勵因素。
通常使用工資或者獎金的形式給員工發錢。但是如果是不顧工作業績，通過一定時期的工作，每個人都能夠得到一根胡蘿蔔的話，例如，按年資提薪和升職，定期論功加薪，或者是高級管理人員的獎金也不依據他們的業績標準，這樣是起不到激勵的目的的。然而，麥格雷戈認為，人們經常過分地將它們認為是能夠激勵職員的惟一的力量。實際上還有很多其他的因素。恐嚇形式的大棒在過去還能起到一定的作用，如員工害怕失去工作、失去收入、扣發獎金，降級或者是其他的懲罰。然而，在現在的社會中，這種管理方式是很難起到應有的效果的。而且這樣的管理很容易導致員工的報復性行為。當人一旦已經達到了相當的生活水平而主要由較高級需要來激勵時，管理人員不能給他提供自尊、同伴對他的尊重或滿足其自我實現的需要，他們只能創造出一些條件來鼓勵他讓他便於為自己尋求這些滿足，也可以用不提供這些條件來使他不能得到滿足。根據馬斯洛的需求層次理論，人有5種需求，分別為：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我實現的需求。
現代社會人們的生活水平普遍提高，人們的最基本的生理和安全的需求都得到了相當的滿足。麥格雷戈的X理論的那種蘿蔔加大棒式的管理理論針對較低層次的生理和安全的需要有效，而對於社交、尊重和自我實現這三種較高層次的需要無法給予滿足。但是，由於使得職工的較低需要得到了滿足，管理人員就使得自己再也不能應用傳統所講的各種方法作為激勵因素。要想真正有效地管理，人性的基本假設就要變化。如果人性的基本假設不變，即使有的時候採用了分權式的目標管理、民主協商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶裝舊酒，雖然表面上像是新的一樣，實質上說來也是起不到作用的。然而麥格雷戈認為，雖然當時工業組織中人的行為表現同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現並不是人固有的天性所引起的，而是現有工業組織的性質、管理思想政策所造成的。他確信X理論所用的傳統的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他為「X理論通行在美國工商界，並實實在在地影響了管理戰略」而感到悲哀。
Y理論精要：實踐證明，以X理論為前提的管理模式造成人才創造性和奉獻精神的不斷下降、員工對工作績效的毫不關心等等不良後果，日益使人懷疑Ｘ理論是建立在錯誤的因果概念的基礎上的。因此，麥格雷戈又提出了一個新的Y理論。與X理論消極的人性觀點相對照，麥格雷戈提出了Y理論。麥格雷戈認為，由於上述的以及其他許多原因，需要有一個關於人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上，於是他提出了關於Y理論。Y理論對於人性假設是正面的，假定人性本善，假設一般人在本質上並不厭惡工作，只要循循善誘，僱員便會熱誠工作，在沒有嚴密的監管下，也會努力完成生產任務。而且在適當的條件下，一般的人不僅願意承擔責任而且會主動尋求責任感。其主要內容是：1．一般人並不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象遊戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自願去執行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。2．外來的控制和懲罰，並不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步。人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。3．人的自我實現的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。4．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。5．大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想像力、聰明才智和創造性。6．在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
根據以上假設，相應的管理措施為：1．管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。2．激勵方式。根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。3．在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。
X理論的假設是靜止地看人，現在已經過時了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對於人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不願負責任的，但在現實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不願改變。對於這些人，應用Y理論進行管理，難免會失敗。而且，要發展和實現人的智慧潛能，就必須有合適的工作環境，但這種合適的工作環境並不是經常有的，要創造出這樣一種環境來，成本也往往太高。所以，Y理論也並不是普遍適用的。
以往的績效評價方法，都是上級對下級進行評價，事實上，絕大多數這類方案傾向於把人看成是裝配線上等待檢驗的一件產品。有少數公司（例如通用公司、安瑟化學公司等）在試行一些新辦法，其中包括由個人自己確定目標，每半年或一年對實績作出自我評價。在這種評價中上級在這個過程中當然起著重要的作用，但是卻給了下屬很大的自主權。對於許多管理人員來說，這種角色比起通常迫使他們擔任的「裁製者」或「檢驗者」角色更適宜得多。只有那些對人的能力有信心並且自身也致力於組織目標，而不是致力於保持個人權力的管理人員，才能夠掌握Y理論的含義。
主要代表著作1954《管理的哲學》1960《企業的人性方面》1961《經理人員在技術爆炸時期的責任》
筆記：對麥格雷戈的了解比較少，但感覺其理論還是很通俗且專業的。X理論和Y理論的闡述很有意思，但是和華為提倡的「灰度」異曲同工。這也和前言的觀點異曲同工，西方的管理學單純看一個學派是有一些教條的，但其中的方法論非常實際，而從整個管理學進化的角度看每一個流派的反對者和修訂者，其中的辯證全貌可能更清楚一些。最後疏通同歸，在實踐推動中慢慢走向共同的「灰度」。
周掌柜：北京周掌柜管理諮詢有限公司CEO，知名商業戰略顧問，為多家全球化公司提供戰略諮詢服務，專注於研究戰略管理」複雜性科學「領域。同時，周掌柜是英國《金融時報》中文網專欄作家，入選中歐漢堡峰會「中歐青年領袖」，聚焦商業實戰和原創商業理論研究，常年在全球30多個主要國家和地區做全球化調研，對華為、榮耀、谷歌、微軟、聯想、美的、阿里、騰訊、滴滴、抖音、快手、中國平安、德國博世等有深入研究。