《可複製的領導力》
太多的成功故事和心靈雞湯，或許讓你認為領導力是天生的，依靠天賦，但事實上領導力是可以複製的！普通人完全可以通過學習獲得領導力。
領導力是什麼？怎麼培養領導力？
好領導壞領導的區別在哪兒？
一、什麼是可複製的領導力
二、領導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
一、什麼是可複製的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，「領導力」被神化為一種「感覺」，似乎無法通過學習學會。
但通過領導力課程，成千上萬的創業者、企業老闆通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什麼領導力可以學會？為什麼領導力可以「複製」？
2.每個人都可以具備領導力
「複製」的關鍵在於工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成並檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。
在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種「工具」是可以複製的，可以輕鬆傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。
進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等於領導的領導力
還有一些領導者會陷入「執行力」的迷思，執著於提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等於領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑑。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工複述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的複雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少後續失誤的可能，避免徒勞無功，防止「重做」的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是「不要讓我說第二遍」，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的區別
1.領導的核心驅動力
「領導」和「管理」是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。
管理的核心驅動力是「怕」。員工怕老闆，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的後果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。
和管理不同，「領導」的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老闆有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。
用怕來驅動團隊，這個行為就叫做「管理」；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做「領導」，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.遊戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照遊戲的四個維度進行領導力塑造。
在《遊戲改變世界》一書中，遊戲被總結出四大特徵。這四個特徵也可以運用在領導力上。
特徵一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特徵二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特徵三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特徵四：自願參與
要尊重員工的意願，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
了這四個特徵，工作對於員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
三、溝通視窗
1.什麼是溝通視窗？
溝通視窗又叫「喬哈裡視窗」（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個「視窗」。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是「Deep Dark Secrets」（DDS），即「又深又黑的秘密」，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是「知識的詛咒」。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒採用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老闆對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要藉助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
4.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
5.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們採用的方法是「自我揭示」。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，採用的方法是「懇求反饋」，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是儘量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李雲龍就是一個善於營造氛圍的領導者。他著力打造「亮劍精神」，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李雲龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰鬥力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免「事必親躬」的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最後的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是「執行」命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
五、領導力技術
領導需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術。掌握了領導力技巧，管理團隊事半功倍。
1.傾聽和提問是一門學問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括「是不是？」「對不對？」「好不好？」限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的牴觸。
與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如「你覺得怎麼樣？」「你有什麼想法？」這種問題可以激發對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。
2.反饋的分類
反饋分為很多種，不能一概而論。
反饋可以分為正面反饋和負面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現了失誤，我們給予批評和指正，這是負面反饋。
無論是正面反饋還是負面反饋，都還存在著層級的區分。大體說來，反饋可以分為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。
零級反饋指的是沒有能夠及時反饋，給出的反饋為零。領導者看到員工的表現，把自己的評價和想法放在心裡，沒有及時告知員工，這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。
一級反饋比零級反饋略好，給出了反饋。領導者在看到員工的表現後，給出評價，如「小張，幹得不錯！」「這個想法好！」但是一級反饋還是不夠的。
領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。
小張幹得不錯，到底是哪裡不錯？這個想法好，到底好在哪裡？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。
學會反饋，員工更有幹勁，團隊也會更加和諧。
3.BIC工具
在反饋中，不只有誇讚員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做到「對事不對人」，但是這很難真正做到。
因此，掌握工具非常關鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（後果）。
B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說「你又遲到了吧」，而應該說「九點上班，你是九點十分才到吧」，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之後注意。
C：後果指的是長期後果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分裡需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要儘量和員工本人的長期發展掛鈎，讓對方清楚這些失誤、錯漏關係到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。
BIC工具需要反覆練習，從一點一滴開始，持續進步。BIC工具也不只適用於團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實現真正有效的反饋，真正提升領導力。
結 語
愛因斯坦說：什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬。
拒絕荒謬，真正進步，就要求我們從現在開始改變。學習領導力方法、掌握領導力精髓，就是改變的開始，它將造福我們每一個人。