聽說聰明的培訓人都在用下面這些工具啊！看看自己會幾樣？
來源：培訓雜誌 ID：trainingmagazine
01.時間四象限
時間「四象限」法是美國的管理學家科維提出的時間管理理論，把工作按照重要和緊急兩個程度進行了劃分，基本上可以分為四個「象限」（見下圖）。
四象限法，應該是時間管理中最廣為人知的方法了。但你真的理解對了四象限法嗎？
它將一天裡所有任務，按照緊急性和重要性兩個維度，分為四個象限：
重要且緊急：立刻去做。
重要但不緊急：安排固定時間去做。
緊急但不重要：儘量請別人去做。
不緊急也不重要：不做。
很少有人對這套分類方式提出質疑，但不知你有沒有意識到：為什麼在我們的待辦清單裡，會出現「不重要」的事項呢？
換言之：一件事如果「不重要」，那不做也不會有什麼後果（否則就是重要），為什麼要考慮它？
問題在於：這裡的「重要」是一個很模糊的概念，它真正的意思是「有價值」。
有價值意味著，一件事做完後，能幫你增進經驗、獲得提升、收穫回報。
四象限法的本質其實是：緊急，代表「別人希望/需要你去做」；有價值，代表「我自己想做」。
當然，「有價值-緊急」的分類（術語叫做艾森豪矩陣），本身也未必是最好的分類方法。不過，至少比廣受誤解的「重要-緊急」要更好。
新四象限法，和傳統四象限表格一樣，表格也由四部分組成，只是每個象限的內容發生了變化。
02.PDCA
上世紀80年代，日本豐田公司憑藉美國高管戴明先生的PDCA工作法，一舉成為全球汽車巨頭，PDCA工作法也從此風靡全球。
PDCA只有簡單的4步，分別是：計劃（Plan）→執行（Do）→檢查（Check）→調整（Action）。
PDCA看起來是一個環，但實際上是層層嵌套的「大環套小環」結構（見下圖），能產生巨大的「規模效應」：所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA，同時也包含著把自身細化的下一個層面的PDCA。
看起來去很簡單，其實一點不簡單。
它的應用是一個永無止境的過程，認真履行PDCA的人都能領悟到一點，就是自身的成長永無止境。
而且PDCA適用於所有問題、所有對象。小到人際關係、戀愛關係，大到培養興趣愛好、處理上下級關係、時間管理……PDCA都能發揮出巨大威力。
03.魚骨圖分析法（五M因素分析法）
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發展出來的，故又稱石川圖。該圖是一種發現問題「根本原因」的方法，也可以稱之為「因果圖」。同時魚骨圖分析法也被稱為「5M因素法」。
圖中的5個方面就象魚的「主刺」一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關的問題，來構成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。
04.SMART原則
該原則由管理學大師彼得·杜拉克於1954年首先提出，SMART原則是目標管理的方法之一，能夠有效地進行成員的組織與目標的制定和控制，進而達到更好的工作績效。
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。
案例:本年末基本達成銷售計劃
問題：基本完成並不是一個具體目標
正確方式：截止2018年12月31日，公司銷售計劃達成率≥95%
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。
案例:修改總包合同
問題：修改合同沒有明確到何種程度，目標結果模稜兩可。
正確方式：修改完成總包單位《XXX合同》，或修改總包單位《XXX合同》提交至主管領導審批。
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。
案例：兩日內，確保招聘到崗10名基層員工，並完成崗前培訓
問題：目標完成難度巨大，完成的可能性較低
正確方式：全力開展招聘工作，一周內按編制使空崗率≤1%
R代表相關性(relevant)，指目標必須和其他目標具有相關性。
例如因為工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能越級或跨崗位職責。
T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
案例：XX項目XX地塊項目回款2億元
問題：沒有時間限制，考核無法執行
正確方式：例如2018年5月31日前，XX項目XX地塊回款2億元。
無論是制定團隊目標還是個人績效目標，在制定過程中都應該對照SMART原則去規範目標管理。
05.思維導圖
思維導圖」是一種應用於記憶、學習、思考等的有效思維模式，利於人腦的擴散思維的展開。一種非常有用的思維工具，其創始人是東尼·博贊（Tony Buzan），他因此以大腦先生聞名國際是將思想圖像化的技巧。
現在，人們對思維導圖的需求與應用也越來越全面。
小到員工的日常工作，大到企業的危機處理，思維導圖無處不在。
激活大腦
讓知識點結構化
課程開發更加方便快捷
輕鬆進行會議復盤
提升組織學習能力
思維導圖還不會？難怪你工作學習都累！
06.STAR法則
Situation：交代案例的背景、時間、地點、涉及的人物、事件和起因。
Task：明確要面對的任務，聚焦問題的難點。
Action：當事人採取的主要行動步驟、細節以及做出行動的依據。
Result：採取行動後帶來的結果，對事件後期產生的影響。
案例解析的經典工具模型很多，但真正基於企業業務需求的卻很少。
STAR法則是目前企業面試過程中常用的工具之一，但同樣適用於培訓案例解析，其關鍵是要在運用時對工具進行內化，真正匹配企業案例解析的需求。
經驗的萃取，離不開好的案例項目。那麼，優秀的案例如何甄選？問題設計如何把握？場景如何解析？通過以下「四步走」指南，就可以將這些難題逐一攻破。
基於需求，甄選案例
提前溝通，設計問題
圍繞場景，拆解STAR
成果沉澱，共享輸出
工作場景中，幾乎每天都會產生案例，但優秀案例的輸出，不僅需要恰當的總結方法，更需要合適的解析工具。
運用STAR法則，高效萃取案例，讓學員在體驗與思考中獲得知識的積累，在運用與實踐中傳遞並複製經驗。
07.4D 領導力
一個坐標四個維度八項行為，4-D系統提供經過20多年驗證的科學的思想、方法論和工具。
「4D卓越領導力」是具有全球影響力的經典項目，由世界最高科研機構美國宇航局（NASA）歷經10年開發而成。
4D項目以NASA的項目團隊、技術團隊、經營管理團隊等為對象，通過對500多個團隊的測評、培訓、教練和長期跟蹤研究創造的世界級的團隊成果提升方法。其效果和業績得到業界一致認可，2007年獲得美國ICF（國際教練聯盟）教練大獎。
領導者可以讓團隊社會背景顯形，根據情境調頻人們的心智模式，運用激勵人們行動的八項標準行為。
通過不斷練習之後靈活發揮，成為「團體冠軍教練」、「交響樂團指揮」
成為兼顧關注人、成就事的全面領導者
成為掌握大格局、小細節的卓越管理者
行成一個高效和諧有競爭力、能定期清理「毒素」的團隊生態系統幫助組
短時間內迅速大面積地認知轉變、團隊協同、戰略落地、產出結果
讓企業的運營實現最理想的價值產出和商業結果，健康永續發展
08.ADDIE
1975年，美國佛羅裡達州立大學的兩位教授在教學設計大師加涅（Gagne）的幫助下，為美國陸軍設計了一個課程開發模型，因為包含五個要素——分析（Analyze）、設計（Design）、開發（Develop）、實施（Implement）、評估與控制（Evaluate & Control），因此被稱為ADDIE模型(圖表1)。
ADDIE模型當中的五個階段，是一個線性的、單向的過程。
ADDIE模型具有三個優點。
第一，系統性。ADDIE模型為確定培訓需求、設計和開發培訓內容、實施和評估培訓提供了一種系統化流程，其最大的特點是將以上五個步驟綜合起來考慮，避免了培訓的片面性。
第二，針對性。針對培訓需求來設計和開發培訓項目，避免了培訓的盲目性。通過需求分析，滿足組織發展需求和員工的個性化需求。
第三，保障性。通過對各個環節進行及時有效的評估，來保障課程開發質量。
09.ORID
ORID，又稱焦點討論法，由美國教育暨文化局（Cultural Affairs）開發並推行，是一種通過動態遞進形式，引導學員逐漸找到關鍵要點，並制定行動方案的結構化匯談方法。
ORID具體可分為客觀性（Objective）、反應性（Reflective）、詮釋性（Interpretive）、決定性（Decisional）四個部分，每一部分都有其對應的轉化阻礙和工具（見下方圖表1）。
在培訓效果轉化中，存在著人的認知和行動特徵雙重阻礙。
認知具有選擇性吸收和沙漏式遺忘兩種先天性缺陷，行動也在習慣的改變和行動的拖延上存在問題。
針對以上阻礙，我們可以通過ORID方法實現培訓效果轉化。
10.6D法則
6D法則"是美國Fort Hill公司開發的一套高效學習項目設計方法 ，這套方法論和應用工具，指導培訓管理者將培訓、學習與發展項目轉化為企業期望的商業收益，特別是在學習轉化、績效支持方面給出了非常實用的理論陳述和方法指導。
該方法提供了一套完整、系統的學習發展設計流程，包括6個步驟，每個步驟分別以第一個單詞的第一個字母「D」開頭，稱之為「6D法則」。該步驟分別是：
D1：界定業務收益（Define Business Outcomes）
D2：設計完整體驗（Design Complete Experience）
D3：引導學以致用（Deliver for Application）
D4：推動學習轉化（Drive Learning Transfer）
D5：實施績效支持（Deploy Performance Support）
D6：評估學習結果（Document Results）
如何使培訓密切地貼近業務，一直是企業內部的培訓管理者面臨的一個難題。而6D法則（見上圖）恰恰為解決這個問題提供了一套系統且完整的方法和工具。
如果你想了解更多的工具，可以閱讀以下文章：10大視覺思維工具，除了思維導圖、六頂思考帽，你還知道幾個？
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之前公司為了做這麼一個系統，不知花了多少錢啊！