對於一個現代企業的成功，創新、合作是無法迴避的兩個要素。面對多變的世界，要在競爭中脫穎而出，就必然需要創新；應對日益更新的市場需求，個體能力和資源不可能足夠，則必然需要合作。所以創新與合作，是現代人生存與發展的主攻方向。不管是企業還是個人，若在這兩個方向上技不如人，必然敗下陣來。
對於這兩個方向，我們可以用所謂「T」型人才來形容，字母「T」中的「|」表示知識的縱向深度。 「—」表示有廣博的知識面和橫向溝通合作能力。「T」型人才不僅在縱向的專業知識上具有較深的理解能力和獨到見解，而且在橫向上也具備比較廣泛的一般性知識修養。
而事實上，知識型工作者往往在「|」也就是知識的縱深上表現優異，但是在「—」也就是橫向知識貫通和團隊間溝通組織能力往往較弱。
橫向合作的挑戰
知識型員工對與陌生人間的合作、交易、競爭、規則等一般都有一種情感上的牴觸，至少是不喜歡或不夠尊重這一類的行為和規則。這是一種「橫向」意識和信念的局限。
其實我們都明白，現代社會的「交易」已經大大超出了我們的習慣認知，裡面存在大量的產品創新、技術創新、營銷創新、品牌創新、供應鏈創新、物流創新等等。高額的利潤是被這些創新創造出來的，絕不僅僅是「賤買貴賣」那麼簡單。
創新與合作是如影隨形的一對拍檔。創新是創意付諸實踐直至達成結果、獲得回報的全過程操作。所以，創新的兩個必要條件是創意和實踐，而實踐中充滿了「橫向」合作的行為，與夥伴合作，與利益相關方合作，與資本合作，與技術合作，最終要與客戶合作。創新與合作不可分割，他們都是典型的「橫向」行為。
橫向能力的提升
我們知道「橫向」能力在現代商業社會中的重要性，那麼如何更快地提升「橫向」能力，以適應社會的變化，實現創新與合作呢？
回答這個問題之前，我們還必須理解「縱橫」之間的關係。「縱橫」本是一個統一體，不可以獨立地看待其中一方，能力上的「縱強橫弱」也難以單純地補習「橫向」能力。「縱橫」合起來好比一棵樹，「縱」是其根、莖，「橫」是其枝葉和果實。「橫向」的強大，源自「縱向」的安全與富足。「縱向」的富足又從「橫向」行為創造的豐盛中獲得滋養，這是「縱橫」的良性循環，也是人類幸福的一種模式。
所以說，縱向和橫向是需要融合的，是需要均衡的，它們之間絕不是簡單的二元對立、非好即壞的關係。拓展橫向能力是一個很大的工程，不可能一蹴而就。對我們而言，要做的是回到我們的企業，正面我們的現實，拓寬我們的橫向能力，解決創新力、合作力不足的問題。我們可以通過制定規則，讓員工的橫向合作變成有章可循的規則，以及通過績效考核的引導，讓橫向中的不和諧弱化，讓員工看到橫向帶來的好處。
企業的「T」型人才發展
對於企業而言，橫縱雙全的員工也是很難找的，有時也可以從團隊人才搭配的角度來思考，把人才混搭作為解決這個問題的一個思路。「|」型人才集中在一起的知識型團隊，容易形成小團隊和門派之分， 而「|」型管理者的技術高度不代表管理高度，這類人才如果做不好管理，反而是於個人和公司更大的成本浪費。而「—」型人才相對獲得難度和成本較低，「—」型領導與「|」型團隊成員搭配組合後可以避免一定的互斥性，這種組合通俗將來就是外行管理內行，就像中國足球出了問題，就讓打桌球得來管理一樣。
內行往往想的較多的是問題和過程，而外行想到的更多的是目標和結果，理論上這是一種完美的搭配，當然，這種模式在實操方面並不簡單，應用不當效果同樣會大打折扣。
什麼崗位放「—」型領導
一般來說，基層管理崗位需要70%的「|」型能力，30%的「—」型能力，而對於中高層崗位，則正好要倒過來，小團隊的負責人關注的是更多的技術問題的解決，中高層主要在於平行問題與對外問題的解決。因此，基層部門經理這個層級需要的內行專家型領導，否則無法及時處理具體事務會影響管理效率增大管理成本。
而往上一個層級，也就是中層經理以上的層級，如果沒有合適的「T」型人才，則可以考慮「—」型領導。這個層級，不需要太多插手具體操作性事務，外行反而避免了陷入其中，他可以用更多的時間考慮目標制定與分解，內部矛盾處理和資源調撥等等，職位越高，外行的成功概率越高。
「—」型人才從哪裡獲得
我們說過「T」型人才難以獲取，但其實 「—」型人才也不是大街上隨便就可以找到的，「—」型人才首當其衝來自公司內部關聯崗位，尤其是營銷類、財務類、人力資源等崗位人員，這些內部崗位人員對公司運作模式相對熟悉，知識面開闊，情商較高，可以配合內部人員輪崗計劃一併操作，從管理層來說使用內部人員進退都比較靈活，風險較小；其次是從相關的客戶群、產業鏈相關人群中挖取，這部分人才對於行業的發展脈絡相對清晰且能夠換位思考；最後才會考慮空降跨行業的職業經理人，這樣的純外行顯然風險會比較大。
對外行要有足夠的培養和支援
外行管理內行，挑戰是不言而喻的，所以不能把一個人拋到某個崗位就讓他獨自面對挑戰了。直屬上司仍然要關注和指導，一方面是心理，一方面是技巧。
外行管理內行，一定不要陷入具體技術性問題的解決上，任何技術上的問題歸結起來其實都是人的問題，因此，著眼點要在「人」而非「事」上，一旦陷入到事情裡，往往就成了不懂技術瞎指揮了。
外行領導的核心工作在於「幫」，也就是用教練技術去輔導，幫助團隊成員制訂目標和計劃，並在過程中激勵與協助，讓團隊能夠主動解決問題實現目標。
樊建偉
中國人力資源管理研究會高級顧問
歷任優策信息技術研究有限公司市場研究經理、CCDI集團總部人力
資源營運中心總 監、CCDI集團總部業務發展部高級總監等職務。通
曉企業人力資源變革實踐，企業治理與制度編纂，企業業務創新管
理實踐，企業市場調研實務。