當談到創業公司面臨的各種極端境遇時，Jeff Wald可謂飽經一切，因為他曾創辦過三家公司，同時又做過投資人和紐約科技生態系統顧問。
我曾成功地從著名投資人 Fred Wilson那裡獲得過6000萬美元融資，後來把我創辦的公司 WorkMarket 賣給了 ADP。但在這一切發生之前，也就是在我職業生涯更早期的時候，我經歷了一次創業失敗，那次失敗的創業讓我破產了，我為之非常沮喪，並被迫搬回父母家住。我真的為這次WorkMarket的成功感到驕傲，但 WorkMarket的成功也並非一帆風順。有一次，董事會強迫我請了一位領導力教練對我進行指導。公司在經過4年的發展後，我的合伙人離開了公司。當我們被收購時，人們公開質疑我為什麼不堅持自己把公司做大做強。因此，在每一次創業退出和光鮮亮麗的媒體報導背後，都是你從未聽說過的故事。揭開故事的表面，你就會發現大家都只看到了表明，忽視了背後沒說的真實的故事。
很多創始人和創業公司管理者發現，他們自己也面臨著很多類似的隱藏著的失敗、挫折和不滿足感，這是一座赫然聳現的自我懷疑之塔，儘管他們勇敢地試圖支撐自己的根基。但在Wald看來，很少有人會採取行動來應對這個問題。
這並不是說沒人探討科技創業領域的失敗。畢竟，像「快速失敗」和「慶祝失敗」這樣的話在創業圈經常出現，我們也已經看到很多成功的創業者站在臺上談論他們在創業過程中所犯過的最大的錯誤。但很多時候，關於這個話題的談論到此就結束了，很少有人會去繼續挖掘失敗背後的真實故事。關於這些創業者失敗背後面臨的真實個人掙扎和內心的脆弱很少有人提及。
在這次獨家採訪中，Wald通過分享自己創業失敗的以及與失敗進行鬥爭的精力，帶我們了解創業者真正敞開心扉時所面臨的三大具體挑戰。他還分享了在脆弱之路上走得更遠的有效策略，從失敗中汲取關鍵教訓的策略和方式，以及他當年自己經歷失敗時希望能得到的建議。對於剛剛經歷過失敗的創業者來說，Wald分享了寶貴的見解和有助於他們更好地重返創業競技場。
挑戰一：願意敞開心扉談論失敗、展示自己內心脆弱的一面
失敗正在變得越來越司空見慣。我們生活在一個充滿創新和挑戰極限的文化中，這需要失敗。但我要把失敗和脆弱區分開。我們誤認為讓失敗公開化就是讓自己顯得脆弱，事實並非如此。談論你的創業公司或者你的產品是如何失敗的，這與深入探討這種失敗給你帶來的感受或者你作為領導者是如何失敗的，這是兩碼事。
談論失敗和顯示自己的脆弱是有本質區別的。脆弱是私人的事情，而失敗不是。不要將兩者混為一談。
Wald是少數承認自己在職業生涯的大部分時間裡都避免談論自己內心脆弱的創業者。以他的第一家初創公司Spinback的失敗為例。這家公司一開始面臨的是公司合伙人之間的內部問題，後來又持續面臨法律糾紛，這些糾紛最終導致公司倒閉，迫使Wald自掏腰包償還投資者。「我所做的第一件事就是根本不去談論它，多年來我從未以任何方式承認過失敗、沮喪、孤立和其他一切糟糕的感覺。Wald一直都在避免談論他內心的煎熬和脆弱，直到事情有了轉機。公司在新領導層的領導下進行了改革，後來被巴迪傳媒（Buddy Media）收購（後者隨後被Salesforce收購）。
突然之間，我個人發生了很大的變化：「之前我是一點都不願談論創辦 Spinback 的歷程的，現在開始願意談論了：『我曾創立過一家名為Spinback的公司，經過各種曲折，公司被賣掉了。』當然這並非完全敞開心扉式的分享。』 直到後來，當我的創業旅程走得更遠、我的新創業公司WorkMarket被證明是成功的時候，我才有信心披露更多在創辦 Spinback 期間遭遇的困難、挫折，以及自己當時內心的掙扎和脆弱。」 Wald這樣說道。
分享創業失敗、市場潰敗和公司虧損的故事，並不一定是一種真正的分享脆弱性的練習，尤其是當還有後續的成功經歷可分享的時候更是如此。「我只有在Spinback有一個圓滿的結局之後，而且分享關於它的故事對我不會帶來任何負面影響的時候，我才會坦然地分享有關它的故事。考慮到我現在的處境，每個人都會自然而然地把我的失敗視為我後來取得的成功的墊腳石。
因此，儘管我現在比以前更願意分享了，但談論公司即將倒閉並不會真正展示我內心的脆弱。談論伴隨公司倒閉而來的抑鬱以及應對失敗的無力感，這才是真正向展示內在脆弱的一面邁出的一步。
在展示內在脆弱方面更進一步呢？談論你目前正在面臨的掙扎和問題，而不僅僅是過去面臨過的掙扎的問題。講述過去的失敗的故事，雖然有幫助，但對我而言並非是一種勇氣的表現。我們需要將這種對話和分享推到下一個更高的層次。更好的方法是，討論和分享你現在正掙扎其中的事情，分享你當下的內心脆弱和弱點。
分享你過去是如何失敗的是一回事，尤其當你在那次失敗後獲得了後續的成功後更是如此。分享我現在正掙扎於其中的問題，表現我當下的脆弱性，才更讓人感到畏懼。
挑戰二：沒有真正懂得什麼才是真正的成功和失敗
圍繞科技創業中成功和失敗的宏觀的分享，並沒有幫助Wald 解決本能地猶豫要不要敞開心扉並讓自己暴露在外面的問題。
有一種觀點認為，真正成功的公司是那些以三位數增長的公司。我們不慶祝成功，我們只慶祝超級巨大的成功。僅僅成為一隻獨角獸（估值10億美元的創業公司）是不夠的，你幾乎需要成為一隻十角獸也會被慶祝。我們慶祝財務上的成功已經到了如此極端的境地，以至於會神化那些實現這種成功的人。當你沒有實現這種成功，那麼你就開始質疑自己在做什麼。
當WorkMarket被ADP收購時，Wald曾親身經歷過這種情況。儘管他對這筆交易感到興奮，但他承認，超級成功的範例給他帶來了巨大壓力。「對於被收購，人們本應該對你說的『恭喜你出售公司後獲得了9位數的回報』，但人們會這麼說的概率是千分之一或萬分之一。讓人難以置信。相反，對於公司被收購一事，很多人對我說的卻是：很抱歉你這次創業沒能成功，或者說你為什麼不堅持把公司做得更大？我自己當時知道，當時選擇出售公司是一個非常難得的好機會，一個令我自豪的機會，但這並沒有阻止外界對我的質疑之聲，也沒有阻止我內心關於我如何才能建立一家更有價值的公司的疑惑。」
對Wald而言，這種對收購金額的痴迷，未能反映出 一次真正成功的創業退出的全貌。ADP是一家了不起的全球性公司。他們把我們構建的所有東西都提高了一個檔次，從安全性保障到 UX等等。它讓 WorkMarket 變得壯大了很多，也讓我變成了一個更優秀的創始人。這不是成功又是什麼呢？
儘管對失敗的一種健康的恐懼可能是一種競爭優勢，它可以增強創始人的動力，但他發現，圍繞失敗的討論同樣被扭曲了。我們所聽到和讀到的失敗都是引人注目的，通常涉及欺詐、瀆職或不道德行為。無論是Fyre Festival還是Theranos的失敗，唯一能引起我們注意的就是譁眾取寵。我們對其他一些小的成功和失敗聽的還不夠多。這影響了我們對成功和失敗真正含義的理解，我們慢慢地失去了對現實的掌控。
你可能會覺得自己的失敗比實際情況更具災難性，或者你的成就沒有為成功掃清障礙。忽略那種聲音。
要獲得足夠的背景知識來保持你的觀點新鮮，並保持思路清晰，可以參考Wald分享的這三種策略：
（1）敞開心懷，和其他創業者交流。創造與其他創始人見面和交談的空間。不要把你對行業成功或失敗的理解建立在你在TechCrunch網站上讀到的東西上。要依靠你的人際網絡，不要閒聊。在我接觸過的創業公司圈子裡，我一直努力向其他創業者敞開心懷。無論是瀏覽他們的商業計劃書，還是和他們談論在基層的真實情況，或者傾聽他們在生活中經歷的事情，這對他們來說是一種釋放，對我來說也是一種有益的視角。坦然直言，坦率地和他們談論失敗。讓他們知道你會竭盡全力做任何事情來幫助他們避免失敗，但失敗依然是可能的。沒關係。
（2）尋求成為相關組織的創業導師。Wald還建議花時間以更正式的方式回報。與剛起步的創業者共度時光是至關重要的。它能幫助你記住創業旅程的開始的日子，也能在他們創業之初幫助他們，我曾通過企業家圓桌會議加速器(Entrepreneur's Roundtable Accelerator)和創始人協會(Founder Institute)等組織指導過其他創業者。你需要與這些創始人至少每季度深度溝通一次。無論他們是在種子輪融資後開發產品階段，還是仍處在構思創業想法階段，它提醒我們，作為創業者，我們都在努力奮鬥。
（3）透過出售公司看本質。當Spinback這個項目第一次失敗時，Wald感到了一種要挽回一些結果的巨大壓力。在我的腦海裡，我一直在想，如果我能以一美元的價格出售它，我就能告訴人們我把它出售了。具體賣了多少錢並不重要。這是一個我可以告訴自己和他人的故事。他注意到，這種心態在其他創始人身上也是根深蒂固般的存在。我投資過很多失敗的公司，我從這些創始人身上看到了同樣的想法、同樣的痛苦。我並不是爭論說出售公司並不是一個更好的創業故事，但是不要讓自己被一定要出售公司這件事困住了。如果能成功出售，當然更好。如果賣不掉，那麼你也試過了。你還需要幾次擊球才能擊中。
不要只閱讀有關行業創業神話的書籍，要從你身邊的創始人那裡汲取靈感。你需要從戰壕裡聽到那些能幫助你繼續前進的故事。
挑戰3：妥善處理創業合伙人之間的不穩定關係
在很多創業公司中，聯合創始人之間的爭鬥和衝突是緊張關係的一個巨大來源，但我們很少聽到有關這個問題的太多細節，尤其是在律師團隊開始介入的時候。這類問題和挑戰，Wald在創辦 Spinback 和 WorkMarket 的時候都曾遇到過。
在創辦 Spinback的過程中，公司的另外兩位合伙人互相起訴，而我只是個旁觀者。而 WorkMarket 當時面臨的問題則非常不同。我的合伙人是世界上最好的純創業人士之一。我和他一起合夥創業了4年，最終取得了非常不錯的成果。我們管理著一家擁有60名員工的公司，處理著數千萬美元的收入。這些工作都不是在我們舒適區範圍內的工作。我們有非常不同的風格，在以如此高的速度跑了這麼長時間之後，我們在處理事情的方式上產生了分歧。但當他離開這家公司時，那種感覺肯定就像分手一樣。合伙人的分道揚鑣也註定會影響公司的發展。
儘管一開始就沒能選擇合適的創業合伙人，或者後來合伙人之間沒能保持健康的工作關係是創業公司最大的殺手之一，但圍繞如何公司如何發展的具體細節的坦誠討論依然很少。Wald認為，這是因為在某種程度上，許多其他創業公司的死亡原因仍然超出了創始人的控制範圍，而且更容易失去個性。
公司合伙人之間關係破裂並不是一個數學問題。通常沒有絕對的誰對誰錯，只是每個人的見解不同。但更重要的是，還有其他可能看起來更光榮的失敗方式。你可能負責技術方面的工作，也做了任何你應該做的事情，但你仍然可能出錯。你的競爭對手可能會超過你，或者客戶可能不會主動找上門來。但是如果你為之竭盡全力，利用能利用的每一種資源，每天工作18小時，每周工作7天，當你離開的時候，你會有一種昂首挺胸的感覺。
就像展示脆弱的技巧一樣，糟糕的合伙人關係通常是因為個人的原因，而非業務的原因。因此面對它要困難得多。承認你不能友好相處是很困難的。從理論上說，這種失敗是最容易避免的，不是嗎？但是這需要建立信任。建立信任的關鍵因素之一就是讓願意彼此知道各自的脆弱的一面。如果你願意向對方展示你脆弱的一面，從而建立信任，那麼這種合伙人關係就沒有理由不健康。但很多人，包括我自己，都沒能做到這一點。
合伙人之間，從一開始就建立信任、達成一致是至關重要的，但這需要從一開始就能公開討論彼此間存在的分歧。如今，當其它創業公司的合伙人們來找 Wald尋求天使投資時，他會用一個關鍵問題來探究他們之間的關係有多牢固，以及他們是否願意向彼此展示各自脆弱的一面。我通常都會問這樣一個問題：「你們之前都過爭論嗎？」如果他們說：「沒有。」我對是否要投他們就會變得非常猶豫。
每個合伙人都是與眾不同的人，每個人看問題也都有不同的視角，這對於打造一家更強大的公司是有益的。如果合伙人之間存在健康的分歧，你會得到一個更好的答案，因為每個人都在互相推動。如果你把所有事情都掩蓋起來，或者被群體思維所左右，這就是一個非常嚴重的危險信號了。事實上，如果你們合伙人之間已經認識一段時間了，或者至少在這個想法上進行了激烈的碰撞和深入的合作，那麼你們很有可能已經讓對方感到厭煩了。所以這個問題有兩個方面：你們是否公開討論了你們之間存在的分歧和問題並解決了它們？你會對你的投資人展示你脆弱的一面嗎？你是否會與他們分享這些問題，而不是掩蓋問題或假裝一切都很完美？
如果Wald 未來決定與另一位合伙人合夥創辦一家新企業，他會對自己究竟需要找具備什麼條件的合伙人有更好的理解。我要找的人，一定是具備成長思維的人。一個願意展示自己脆弱一面的人，一個人願意與人坦誠交談的人。如果他們能夠分享他們真正失敗的時刻，分享他們感到不安或羞愧的事情，那麼我堅信我們之間將能夠建立信任和健康的分歧衝突。
（Jeff Wald：WorkMarket 的聯合創始人兼董事長）
創業者需要聽取的關於失敗的建議
當你回首往事時，你會感激生命中的這段時光。這將是對人生經歷帶來很大影響的時光。
作為一名創始人，當面對這些挑戰時，Wald聽到了無數不同版本的善意建議。儘管他今天同意那些建議的實質內容，但這些建議卻不是他當時想要或需要聽到的建議。
下面是他現在對創業者分享的有關失敗的建議，這是他希望當年他自己創業時有人能告訴他的建議：
（1）失敗的不止你一個人
Wald 知道，他並非是唯一一個應對這類失敗的創業者。但在失去自己創辦的第一家公司的絕望中，他感到孤獨無助。
回首往事，這是我當時需要聽到的建議：「你認為你是唯一一個有過這種失敗經歷的人嗎？並不是，你沒那麼特別。我會把這個建議告訴那些我投資或擔任顧問的創業公司的創始人。你過去失敗過，你未來還會失敗。失敗的感覺很糟糕。我不會假裝說失敗的感覺很好。如果你有時間沉浸於失敗中，還不如把身上的灰塵彈掉，重新回到賽場。你的投資者、顧問、導師和朋友會在那裡提供幫助。
這些鼓舞人心的話是基於這樣一種認識：當時，Wald覺得自己的失敗是獨一無二的， 責任全在他自己，於是他獨自承擔了責任和責備。每個創始人都認為他們有一些獨特的東西導致了他們的失敗，其他沒有人會因為這個問題而失敗。但是你的失敗並不能定義你這個人，失敗是一個學習的過程。在你經歷過失敗後。從概率的角度來看，你下次更有可能成功。
（2）你欠你的投資人的唯一的東西就是你的竭盡全力
在 Spinback 的其他兩位合伙人捲入了法律糾紛後，Wald 認為公司的投資人理應讓公司將投資的錢返還給投資人。正因為如此，我自掏腰包把錢還給了投資人。我很慚愧，我不想給他們打電話說：「我真的很抱歉公司會出這樣的問題。」相反，我只是告訴投資人說：「我們只是決定把融資的錢還給每個投資人，所以不用為我們擔心。」我太驕傲了，正因如此，我破產了。我今天可能也會這麼做。但這種衝動背後有一種動機非常值得探索。我不確定讓創業者承擔起所有的責任和壓力是否是有益健康，是否是合適的。
由於這段經歷，我現在在投資其他創業公司的創始人時，會坦率地和他們闡述自己的理念。我會對他們說：這是我投給你們的錢，祝你們好運。如果你需要我做什麼，隨時打電話給我，我會竭盡全力幫助你。我知道你創業可能會失敗。我希望你不會失敗，我會盡我所能幫助你，但是，我投資你之後，你除了欠我你所應付出的最大努力之外，你不欠我任何東西。我做了一個決定，它是基於你很可能會失敗這一事實。但如果你成功了，我將獲得非常可觀的回報，我很願意做這樣的投資交易。如果你最終失敗了，但付出了一切努力，我要確保他們明白，我會再次對他們進行投資。
（3）將失敗視為老師：從失敗中汲取經驗和教訓的技巧
對Wald來說，失敗是一位無價的老師，但這只是因為他花時間去挖掘失敗的教訓。失敗可能發生在你身上，你可能也會從中學到一些東西。但失敗不會自動帶給你經驗和教訓，你需要花專門的時間和精力才能挖掘出來失敗背後的教訓。
對於Wald來說，要想擺脫「失敗定義了他」這個不好的觀念，最終需要專業人士的幫助才能做到。他曾經對此非常不屑，即接受創業教練的幫助和指導。當有人第一次提出這個想法時，他不太接受。有一次，WorkMarket 的一位董事會成員和我一起散步，他這樣說道：「我們認為你需要一個創業教練來指導你。」我回答說：「我認為你才需要一個創業教練。」 這位董事會成員後來明確說這個建議是董事會已經確定了的，我必須要找一個創業教練，由不得我自己。
當時，我自己更關注的是證明我是正確的，而不是想著如何更加高效。我當時太情緒化、太反覆無常了。在董事會會議上，我會雙臂交叉坐在角落裡，穿著連帽衫，一言不發。還有一些時候我會情緒失控到扔東西。我當時真是個混蛋。我沒有給人留下這樣的印象：我能提供一家不斷成長和轉型的公司所需要的領導力。
Wald 最後非常不情願地去找了創業教練，這麼做只是為了走過場，只是為了滿足董事會的要求，僅此而已。但是當 Wald 為了更好的了解與自己工作相關的東西而需要與其他創始人建立聯繫時，這時就需要一位有著類似創業經歷的創業教練的幫助，Wald 這時才意識到得到這樣一位創業教練的外部視角能給自己帶來的幫助。「我遇到了一些做過創業教練的人，但是對我自己而言，我知道我需要一位已經經歷過我現在正在經歷的事情的創業教練。我被介紹給一個之前創業非常成功、然後又回去當創業教練的人。」
以下是Wald從 那位創業教練那裡學到的有助於他從挫折中吸取教訓的方法和經驗，從而推動自己的個人發展：
接受成長型思維
Wald 的創業教練推薦他多了解了解 Brené Brown的關於脆弱性的研究和史丹福大學 Carol Dweck提出的成長型思維。在固定型思維中，我們總會試圖證明自己，在成長型思維中，我們試圖提高自己。我意識到，在WorkMarket，我有太多的不安全感，我總是想證明自己是一屋子裡最聰明的那個人。這種思維也適用於回顧過去的經歷。如果你有一個固定型思維，你會把失敗看成是對你一生的控訴。但是如果你有一個成長型思維，你會發現失敗是一個學習的好機會。問題在於，如果你陷入了一種固定型思維模式中，你剛剛經歷了人生中最大的失敗，這時你就什麼都聽不進去了。「我的教練看穿了我因Spinback這個創業項目失敗所感受到的痛苦，幫助我自己看到了這一點。」
專注於你的目標，做到目標導向
在第一次創業指導會議上，Wald 的創業教練問了他關於他的個人目標和職業目標。這是一個非常簡單的問題，但 Wald 發現自己竟然不知道自己的個人目標和職業目標是什麼。教練收拾好東西說：「我下星期再過來，我們到時再重新探討這個問題，你提前想清楚這個問題。我的工作是幫助你有效地實現你的目標。如果你自己都不知道你的目標是什麼，我在這也無能為力。你需要想清楚你的目標究竟是什麼。」
對Wald 而言，這個以目標為中心的框架是一個非常簡單但清晰有效的工具。我現在會將這種思維運用到我所做的每一件事情上。舉個有點愚蠢的例子，例如，當你在餐廳前臺想點一份三明治，而櫃檯後面的人沒有注意到你。你沮喪地想：這怎麼回事？接著你想到你的目標不是解決餐廳的運營問題或是讓點餐員變成一位更好的銷售代表。你的目標就是點三明治，僅此而已。
無論是在熟食店點個三明治，還是在工作中主導一個項目，你要做的就是專注於你的目標，專注於重要的事情，這是擺脫自我的關鍵。
沃爾德發現，除了給自己的個人成長和領導力帶來關注和方向之外，他的團隊也受到了這種溢出效應的影響。在我和我的創業教練一起工作之前，我不相信我們在WorkMarket的團隊理解我們公司的目標是什麼。如果你讓每個團隊成員都描述一下公司的使命是什麼或者公司的北極星目標是什麼，你會得到數百種不同的答案。我們做了很多創業公司做的事情，即追逐短期機會，而忽略了長期目標。有一些客戶最開始為我們提供了看似巨大的機會，所以我們改變了我們的重點，改變了我們的產品路線圖，竭盡全力地為他們服務，但最後沒能達成最終合作，我們為此浪費了整整一年的時間。
在創業教練的幫助下，Wald最終得以順利提煉出 WorkMarket 的目標，並將公司的目標清晰地傳達給團隊。這有助於將WorkMarket塑造成一家成功吸引並抓住ADP注意力的公司，如果我們沒有做到這種目標導向，我敢肯定ADP會說：「你們到底在這裡做什麼？你說的是一件事，但是銷售團隊在做一件事，而工程團隊在做另一件事。」做到目標導向後，我們才最終能夠將 WorkMarket打造成一家 ADP 願意收購的公司。
如果你的公司裡的每一個員工都不能清楚地表達出公司是做什麼的或者公司未來的目標是什麼，那麼你就無法提高公司成功的可能性。
永遠不要停止學習
對於 Wald 而言，他的學習和成長依然是進行中。收購之後，人們總是問你：「被收購後，你為什麼要留下來?」首先，ADP投資了我和我的團隊，我想確保他們看到收購帶來的回報。我自己也知道，雖然 WorkMarket 這個創業項目最終有了不錯的結果，但我們依然沒能實現將公司做到估值10億美元以上的目標。我意識到，作為公司創始人，我身上的缺陷和短板是導致最終沒能實現這個目標的原因之一。ADP正在通過領導力培訓幫助我，讓我有機會成為一個更好的管理者和更好的人。我知道我未來還會重新創業。我在這裡學到的一切將幫助我成為一個更好的創始人。
很多人在公司被收購後都急於跳槽，因為員工們都渴望繼續自己的創業之旅。不要輕易放棄從一家全球化的公司中學習的機會。那些認為大公司沒有創新能力或創業精神的人需要轉變他們的思維方式了，因為ADP這樣的公司還是有很多值得學習的地方的。
把追隨你的員工放在心上
Wald注意到，在與他的創業教練一起工作後，員工的敬業度發生了很大的變化。這讓他意識到，對於創始人來說，要留意員工留在公司究竟是為了獲得機遇還是因為公司創始人的領導力，這是非常重要的。如果你認為一切都很順利，很有可能會有一個非常積極的結果，那麼你就很容易追隨某人。但是當你不確定是否能夠實現目標，當事情進行不順時，人們是否依然會追誰你呢？競爭對手成功融資，公司客戶大量流失，技術和市場的變化，這些都可能導致他們失去信心。如果他們留下來是因為你，因為他們信任你，因為他們知道你會為團隊和公司竭盡全力，他們就不會受外界變化的影響，會一直追隨你的。
所有領導者的共同點是他們都有追隨者。但問題是：人們追隨的是你這個人嗎？當事情不順利的時候，他們還會追隨你嗎？
大膽進發
創業之旅就像坐過山車，需要韌性和反思才能順利挺過眾多曲折。儘管敞開心扉談論失敗和個人的掙扎可以幫助你卸下心理包袱，但在進入這類敞開心扉的談話之前，你會有相當多的包袱和猶豫。不要因為那些關於成功和失敗的誇張故事而灰心喪氣。相反，要積極主動地與其他了解你境遇的創業公司創始人溝通交流，並尋求方法來回饋創業圈。從一開始就培養信任，並且願意向合伙人展示脆弱的一面，不要擔心會與合伙人產生分歧或爭論。記住，不要將失敗視為是一種控訴，而是將其視為一個學習的機會。考慮找一位創業教練指導你，完善自己的成長型思維，專注於你的目標。
最重要的是，當失敗發生時，試著去處理它，這是真正的個人脆弱面的標誌。Wald 正在這麼做：
我仍然在與「負擔症候群「作鬥爭，擔心由於害怕而不敢冒險。我擔心我太害怕了，不敢冒必要的風險去真正做大做強。我不知道我是否已經完全走出了我的舒適區。我對自己能完成的事情沒有安全感，這有時會阻止我真正去嘗試。從避免結婚到在沒有合伙人的情況下不自己單獨創業，躍入未知領域仍然伴隨著所有這些恐懼和不確定性。這些都是我現在正在努力克服的問題。
編譯組出品。