來源：時代周報
[摘要] Costco所代表的不僅是一家大型商場，更是已經成為中產階層的一種生產方式。而在新零售、新消費領域，一些機構也開始研究Costco模式，甚至開始投資一些「類Costco」的創業者。
關於好市多（Costco），股神沃倫·巴菲特（Warren Buffett）曾說過一個笑話：「有一次，兩個恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格（Charlie Thomas Munger）坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望。芒格提出，他要再講一次好市多的優點。」
在不少美國和加拿大人看來，Costco所代表的不僅是一家大型商場，更是已經成為中產階層的一種生產方式。而在新零售、新消費領域，一些機構也開始研究Costco模式，甚至開始投資一些「類Costco」的創業者。
零利潤的爆品
作為一家傳統的零售企業，好市多的發展歷程起始於兩家公司。1976年，索爾·普萊斯（Sol Price）與兒子羅伯特·普萊斯（Robert Price）一起，在美國聖地牙哥（San Diego）成立了第一家面向商業購買者的全新會員店—價格會員店（Price Club）。而在1983年9月，詹姆斯·辛尼格（James Sinegal）與傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）在西雅圖近郊開下第一家好市多。
1993年，在經歷了長期談判之後，價格會員店決定和曾經的老對手好市多合併，成立價格好市多（Price Costco）。這一名字一直沿用至1999年，價格好市多改名為好市多倉儲公司（Costco Wholesale Corporation）。
作為一家傳統的零售型企業，好市多在全球11個國家及地區只開了768個門店，平均門店面積1.3萬平米。其中533個位於美國，100個位於加拿大（數據截至2018年11月）。2018年，好市多的年營業額已經達到了1384億美元；截至2019年1月21日，企業市值為940.84億美元。
相比之下，全球最大的零售型超市沃爾瑪在全球擁有8500家以上的門店， 年營業收入大概是4821億美元，目前市值2500億美元左右。
顯然，好市多體量遠不及沃爾瑪，但其單店的銷售效率卻比沃爾瑪要高上許多。數據顯示，好市多的客單價是沃爾瑪的2倍以上，坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存周轉率是沃爾瑪的1.5倍，運營費率只有沃爾瑪的一半。
而好市多高效率運營的背後，是打破傳統零售行業要「客似雲來」的鐵律：要光顧這家超市，請先去交個並不便宜的會員費。在北美，辦一個好市多的非執行會員年費為55美元，而一個執行會員的年費為110美元，並且年費費率也正處於不斷上升的階段。
但不算便宜的會員費並沒有打消消費者的熱情：好市多在全球擁有8103萬付費會員；並且2018年老會員續費率達到了88%。
如此之高的顧客忠誠度，依靠的是極低利潤的精選貨品。
在沃爾瑪，庫存量單位（Stock KEE(港股02011)ping Unit，下稱「SKU」）的數量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個SKU，所有上架的商品必須經過層層審核，每類產品只有1-3個品牌。而這些精選貨品還以一個具有競爭力的低價進行銷售：Costco規定所有商品的毛利率不能超過14%，扣除會員費後商品的平均毛利率僅在10%左右，不到競爭對手沃爾瑪的一半。
而對於爆款商品，價格甚至接近零利潤：例如年銷量近6000萬隻的Costco招牌燒雞，僅售4.99美元；而在Costco快餐區售賣的熱狗汽水組合僅售1.5美元，價格30年未變，銷量是美國棒球大聯盟體育場的4倍。這些低價爆款商品吸引了大量客流，同時也為培養品牌口碑做出了很大貢獻。
不靠賣貨掙錢
實際上，讓股神巴菲特與合作夥伴芒格如此著迷的好市多並不靠商品銷售賺錢，而是另闢蹊徑，在會員費上做文章。
根據好市多發布的2018年財報，2018財政年度中公司實現銷售1384億美元，其中商品成本1231億美元，運營費用138億美元，剩下的15億美元正好是稅收支出。也就是說，好市多辛辛苦苦一年賣了近1400億美元的貨，到最後一分錢也沒賺到。
但為什麼這樣的生意還能得到巴菲特和芒格的青睞呢？
事實上，好市多最重要的利潤來源是會員費收入：2018財年會員費收入31.4億美元，最後收歸企業總利潤是31.3億美元。會員費收入佔Costco總收入的2.2%，卻創造了100%的營業利潤。
值得注意的就，1996-2018年，好市多的會員增長速度與利潤增長率幾乎完全同步。可以說，這家企業最終盈利幾乎只與會員數量有關。
由此看來，好市多在每年為會員續費的時候，就已經確認這名會員未來一年為企業帶來的最終收入，銷售商品只不過是好市多為了留住會員的手段。
依靠會員費收入，Costco已經成為全球第二大的零售商：過去十年，好市多淨利潤平均增長率為9%，股票漲幅高達322%。
日本零售業的「黑船」
1999年，好市多準備在東京設立日本第一家分店。但好市多所採取的，與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作夥伴強烈的反對。Costco的到來，被日本業界稱為「黑船」（1853年，美國佩裡準將以炮艦威逼日本打開國門，史稱「黑船事件」）。
在當時，日本經濟已經建立起複雜且穩定的商業流通體系層級，這些流通體系等級森嚴且難以被打破。不少人認為，好市多在日本的發展可能面臨折戟而返的尷尬局面。
「我們還有其他客戶，不能只對Costco特殊對待。而且，還要考慮和長期合作的中間商的關係。」在和眾多供貨廠家的交涉中，好市多的談判代表屢屢吃到閉門羹。但他們仍不願放棄，軟磨硬泡，不斷遊說廠商：「好市多會幫助你挖掘到之前沒被注意的新的產品需求，通過大規格的包裝來為生產廠家佔領開闢新的細分市場。」
另一方面，為了減少供貨商的顧慮，他們改變了最初的計劃，放棄東京，轉到二線城市福岡，希望能夠從福岡打開切口。這一舉動使不少中間商放鬆警惕，認為好市多已經打起退堂鼓，甚至可能很快撤出日本。在中間商壓力逐漸減弱下，生產廠家也就鬆了口，「如果是福岡，直接交易也可以」。
在經歷多番波折後，1999年，日本首家賣場終於開業，好市多開始在日本站穩腳跟。在經歷20年的發展之後，好市多在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。
「我們十分堅信『物美價廉、愉快購物』的好市多哲學，無論在何處，都能傳達它的好處，會員們也能理解。當然，符合當地法律，作出調整也是有必要的。」特裡奧在接受東京電視臺節目採訪時表示，堅信好市多哲學，堅持擅長的做法，是好市多成功的秘訣。