環顧整個中國網際網路商業舞臺，幾乎每一家網際網路電商企業都患過「流量焦慮症」。
移動網際網路流量紅利越發觸頂，品牌獲客難的首要表現就是，流量越來越貴。據公開報導，2018年京東獲客成本達到1503元/人，較2016年的142元翻了10倍;同期，阿里巴巴的獲客成本為390元/人，是2015年166元/人的2倍之多。在垂直細分領域，比如教育行業，目前獲客成本更是高達3000+元/人。
其次，流量見頂使得網際網路公司面臨增長壓力。同時，由於存量博弈加劇，同行競爭加大，進一步又引發價格戰。這實際上將網際網路企業帶入一個投入與回報效率遞減的惡性循環。更為要命的是，迫於現實需要，企業會將投入的重心放在追求短期利益上，而忽略了對長期戰略和價值凸顯有益的投入。
隨著網際網路信息技術的發展，流量去中心化趨勢愈發明顯，散狀的流量分發機制使得用戶的「注意力」成為了碎片化流量的交匯點，導致用戶本身成為了一個個點狀的「流量中心」。而這也引發了電商巨頭們新的思考——「流量生意」正越發向「人的生意」這一本質回歸。
全場景獲客：「有用戶需求的地方就有流量」
近年來，電商平臺也在扭轉傳統的流量思維，從「讓你關注我賣什麼」，到「我來關注你需要什麼」，大型平臺正慢慢意識到，「有用戶需求的地方就有流量」這一鐵律。
為了滿足用戶的「砍價」需求，拼多多將社群紅包活動玩到極致;阿里巴巴為突破線上用戶服務的邊界，進軍新零售，瘋狂涉足線下;蘇寧為了離用戶更「近」，深耕下沉零售雲以及社區商業。各大電商紛紛從用戶需求出發，在原有的慣性軌道之外，尋找第二增長曲線。那麼，電商企業如何從需求著手，挖掘流量呢?
一個較為普遍的共識是，「從全場景滿足需求，到全場景獲客」。2016年10月雲棲大會上，馬雲拋出重磅言論：未來沒有電子商務，只有新零售。張近東則開始領導蘇寧進軍智慧零售，並在近年逐漸構築起覆蓋線上線下的全場景版圖。這是網際網路公司的一次集體轉身，而真正引領巨頭們戰略方向調整的正是「流量碎片化」時代下的「消費需求全場景化」。
一方面，儘管中國網際網路已經足夠發達，當時中國網民達7.31億、網際網路普及率53.2%，但仍然有近7億的國人未曾觸網，或者並不習慣或依賴於網購。也就是，網際網路再強大，也無法滿足所有人的需求。
另一方面，隨著網際網路信息的高度發達，人們溝通方式的改變促使了流量去中心化趨勢的凸顯。把中國網際網路的發展拉長時間周期來看，搜尋引擎是最開始的一個流量中心，後來社交網絡又成為了一個流量中心，電商平臺淘寶、天貓、京東、蘇寧又分別是一個流量中心。此後，各類資訊APP、社交電商、直播帶貨等模式興起，流量碎片化程度日益加劇，消費隨時隨地都可以發生。
其中，蘇寧是一個典型的利用全場景獲取流量的例子。因為，蘇寧電商業務起步晚於阿里巴巴和京東，並不是線上流量紅利的既得利益者，通過布局全場景業態，建立自己的「流量池」就成為了現實之選。
過去十年，張近東堅持線上、線下並舉，加大「全品類、全場景」布局。蘇寧將經營品類從最初的家電拓展至快消、百貨、家居等全品類，目的就是增加滿足用戶需求的更多觸點。同時，在經營場景方面，蘇寧通過自建+收購的方式，實現了對家電3C、商超、母嬰、百貨等專業場景的全覆蓋，經營的場景也覆蓋幾乎所有級別城市以及縣鎮、社區。在線上，蘇寧還形成了蘇寧易購、貓寧、蘇寧小店以及體育賽事、直播等零售和跨界場景覆蓋。
在張近東看來，蘇寧堅持全品類經營、全場景布局，就是意在打造隨時隨地滿足用戶任何需求的「零售毛細血管」。去年雙十一期間，蘇寧提出「零售歸於場景」，並且打造出「1小時場景生活圈」，旨在離用戶「更近」。從目前來看，這些舉措已經開始發揮功效：方便快捷的蘇寧易購主站、家樂福的「一小時達」到家服務、近在社區家門口的蘇寧小店菜場、遍布縣鎮的零售雲店......張近東利用全品類、全場景，將用戶需求「立體式」包裹，獲取了遠超傳統渠道的流量和收益。
用戶經營價值凸顯：「流量生意終究是人的生意」
從用戶需求出發獲取流量還不夠，如何「存住」流量、實現持續轉化才是關鍵。換言之，僅僅捕捉用戶需求是不夠的，做好用戶經營，提升用戶歸屬感和忠誠度，才是電商企業真正的核心競爭力所在。
蘇寧控股集團董事長張近東就曾公開表示，流量生意終歸是人的生意，吸引用戶的注意只是第一步，圍繞消費體驗的用戶經營才是關鍵，「如果缺乏供應鏈、物流、服務等底層能力支撐，再高的流量也無法實現有效的承接。」
於是，幾乎每個網際網路電商公司都在不斷強化自己「經營用戶」的能力，想方設法的擴大自身擁護者的陣營。其中，利用付費會員的方式為用戶提供更高附加值的服務和產品，就是主流電商平臺最普遍採用的方式。
蘇寧易購有super會員體系，京東有plus會員，天貓有88VIP會員。這些平臺的鐵桿粉絲們通過每年支付一定的會員費，從而獲得更多的優惠價格甚至獨家的商品和服務。比如，只有成為蘇寧super會員才可以購買價格1499元的飛天茅臺。
實際上，這是網際網路企業開始向世界頂尖經營理念和偉大公司靠近的一個標誌，從過去單純買賣商品過渡到賣服務的一次重要升級。而在美國，一家叫做Costco的會員制零售公司，其核心使命就是為消費者提供價格更低品質更好的商品。但是，消費者要享受到這麼好的福利，前提條件是要每年支付60美元或120美元成為普通或高級會員。
這家公司，2018年財年營收僅1400億美元，會員費收入為31.42美元，淨利潤為31.34億美元。這意味Costco並沒從消費者身上獲得更多的差價，幾乎全部淨利潤都是會員費貢獻的。這就是Costco的偉大之處，僅賺取消費者少量的會員費，而讓消費者省下了更多的錢，同時近乎「無限長久」地把大量流量「鎖」在了自己的會員體系裡。
而從更深層次來說，這一模式的精髓在於將低價和服務的理念固定成為商業模式甚至制度，這才是「留住顧客」的關鍵。對於深耕中國消費服務業30年的蘇寧而言，它也在追求極致服務的道路上邁進。今年618，蘇寧易購推出了「J-10%」省錢計劃。此後，蘇寧宣布將這一計劃常態化。這說明，比對手更便宜，成為蘇寧追求的商業目標。其更深層的目的是，為用戶提供更具價值的服務——為用戶提供質優價廉的商品，進而讓用戶「離不開自己」。
今年818前夕，蘇寧易購宣布了新的品牌主張「專注好服務」，將品牌定位從零售商升級成為「零售服務商」。張近東在對終端員工分享時表示：「專注，是我們堅定服務用戶的價值觀。服務，是我們堅持去完成的使命。好，則是我們永遠對更好服務的不斷追求。」 蘇寧要以「利他之心」做好服務，給用戶帶去更便捷的服務體驗。
事實上，張近東的「專注好服務」，既是用戶經營的起點，同時也是終極目標。近年來，各大平臺對於用戶服務體驗的關注遠超過往，流量去中心化時代，或許大家都已意識到，只有回歸到「人」本身，才能真正擺脫「流量焦慮」。
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