編輯導讀：當你接手一個正在進行中的項目的時候，需要注意哪些問題？本文作者梳理總結了自己半年來做圖書商城（從1～2的規劃設計）的思路和方法，對過程中遇到問題進行了分析，並整理成文，供大家一同參考和學習。
對於一個產品經理而言，接手一個已經存在的產品的機率，必定大於從0～1去創建一個新產品。如果說從0到1是一次難能可貴的歷練機會，那麼，從1到2去完善和規劃一個現存的產品，則是一次耐心和勇氣的挑戰。
前期進行了產品背景、思路、方案、以及未來發展方向的初步溝通和探索，在接下了「圖書商城V1.0」的產品盤子的時候，心中懷著一種圖景，帶著以往豐富的實戰經驗，眼看著就要開始一場硬戰了。
心中懷著一種圖景，帶著以往豐富的實戰經驗，眼看著就要開始一場硬戰了。
雖然，電商的產品邏輯和思路大體相似，但是不同類型的產品運營思路卻截然不同，所面對的用戶群體、商品屬性、購買心理、行業規則、市場節奏都不太一樣。
一、知己知彼
1.1 了解產品
做產品V2.0規劃設計的第一步是什麼呢？當然是了解產品，了解產品目前的現狀、了解它產品的需求根源、產品設計的邏輯和理念、產品開發的過程和框架，等等一系列關於產品怎麼來？現在如何？又將如何繼續前進？
關於了解產品的維度：
（1）需求階段
找到V1.0階段產品的需求文檔，包括誰提出的需求？基於什麼情況，想要達到什麼目標和價值？對於需求的具體闡釋，前任產品經理對於需求的反饋，後續的需求調研、數據分析、產品思考、需求的進一步調研和落地規劃等資料，這些和當前產品相關的需求類文檔，是一定需要認真了解的。就好比在了解一個項目的背景，只有知道了為什麼而來，才能知道為什麼做成現在這樣。
除了產品經理留下的資料，也需要去了解當時業務方的想法。通過一些調研、訪談、會議記錄等可以找到一些蛛絲馬跡。
該階段可能包括文檔：
需求提報表需求調研記錄業務需求訪談資料會議記錄需求分析數據分析競品分析產品思考思維導圖（2）方案階段
該階段最重要的文檔是前任產品經理留下的《產品原型》和PRD文檔。
這兩份文件，一個是圖，直接繪製了產品的設想；一個是文字，詳細描述了產品內在邏輯和細節需求。
在接手一個產品的時候，這是非常重要，且必須對接的文件。
通過查閱這兩份文件，基本可以非常直觀地了解產品的初衷，前期的模樣和設計思路。
（3）設計階段
設計階段就是特指的UI視覺和互動設計，該階段的主要輸出物是設計稿。通過設計稿，可以窺見品牌調性、產品質感、用戶體驗、和操作性能。
這一點上，對於TO C 的產品而言，尤其重要。
本文中，我接手的是一款面向80後父母的，針對2-18歲兒童的教輔圖書自營平臺。V1.0版本的整體UI，以較深粉色為主，加入了卡通元素作為點綴，在交互動效上比較活潑俏皮。雖然沒有多大的問題，但是也沒有什麼太大的亮點，屬於中規中矩的產品，和目前市面上垂類電商沒有太大的辨識度。
（4）開發階段
該階段，主要了解前後端分別都用什麼語言和構架，系統層面的效能如何？前後端人員的整體技能和水平如何？在開發過程中的節奏、聯調的機制、系統擴容性、數據表的靈活性等。
如果有機會，親自去了解，前端人員寫靜態頁面和調試交互效果的做法。或者，去看看服務端人員在開發過程中的一些文檔記錄等。
當然，也可以側面了解一下，FE和RD成員是不是具有一定的產品思維，對於產品的邏輯和功能，設置產品的運營，是不是有一些自我的思考。如果有，那是這個產研團隊的幸運，具備產品思維的研發人員，一定是難能可貴的。
（5）運營階段
產品上線前的運營規劃、上線後的運營活動、活動的歷史數據等，這些都是寶貴的資料，都可以找來了解一下。
通過對比自家產品和市面上同行產品，總結產品價值的優缺點，內心撐起一桿秤，方便以後施展拳腳。
從以上的幾個維度了解產品，其實就是在了解產品從0到1的歷史。了解自己能做什麼？了解別人又做了什麼？只有知己知彼，才能百戰不殆。
1.2 了解業務
了解業務需要分幾個層次，從微觀、中觀、宏觀的角度，全面了解產品所屬的業務範疇。例如圖書商城的產品，我就要去了解，它對於運營增長部的價值、對於整個業務線（也就是事業部）的價值、乃至整個好未來集團的價值。
如圖所示，與產品相關的業務主要有三個層面，主要是：
產品之於業務增長部產品之於事業部/業務線產品之於集團業務矩陣第一個方面：產品之於業務增長部（即微觀層面）
產品和業務部的業務關係，也就是產品的直接價值體現，與產品直接相關的業務主要來自業務增長部，或者是業務運營部門等，產品是載體，是工具，是能力支撐，幫助業務部門實現商品售賣、用戶沉澱和市場拓展等。
在這個方面可以了解的點：
業務類型商業模式市場行情銷售方式用戶群體和購買的心理基礎業務開展的全流程第二個方面：產品之於事業部/業務線（即中觀層面）
除了直接運營的業務，也需要去了解，整個的業務鏈條。例如圖書業務，就需要去了解，整個事業部的運轉機制，從內容選題、圖書編撰、出版印製、發行、市場銷售、售後管理、供應鏈管理、倉庫運輸、合作渠道等整個的業務全流程，都應該去了解，並且明確自己的產品所處的環節，以及和各個環節的依存關係。
在了解的基礎上，明確產品的上下遊，例如，圖書商城如何給內容團隊賦能，如何幫助市場運營團隊拓展渠道，增加GMV等，圖書商城與OMS、WMS等下遊系統的對接關係，圖書商城對於整個圖書品牌影響力的價值等。這幾個方面都是值得了解和思考的地方。了解的方式可以是：
第一：和事業線負責人溝通，了解事業部生態全貌；第二：和相關部門負責人溝通，了解各個環節的運作機制；第三：和一線工作人員溝通，直擊業務操作現場，了解基層的操作行為；第四：橫向縱向對比，理論和實踐結合，嘗試去刨析產品的業務價值。總之，一個優秀的產品經理，一定是要精於業務的，並且足夠理解業務，這樣才能作出有價值、能解決問題的產品。
第三個方面：產品之於集團業務矩陣（即宏觀層面）
再大一點的層面，就是，產品經理需要把自己的產品放到集團的產品矩陣中去。我們的圖書商城，對於整個集團的價值是什麼，是新業務拓展？還是舊業務升級？是強化了產品矩陣？還是補充了產品矩陣的不足？這一個需要深入思考的問題。
一個幾萬人的集團公司，它所有的產品一定不是鬆散無章法的。所有的產品之間一定存在顯性和隱形的內在聯繫。而，這些聯繫一定構成了一張嚴密的業務地圖，支撐著集團的發展和壯大。如果，想要我們的圖書商城產品獲得持久的生命力，則需要找到它對於集團的價值，在整個業務地圖中的份量，然後逐步地強化、拓展，將它打造成一個獨一無二、不可替代的產品。
對於整個層面的業務理解，要求比較高。
首先，需要產品經理有這樣的高層次覺悟，意識到產品和宏觀層面的聯繫。
然後，再廣泛調研和分析，通過各個渠道了解集團產品矩陣的現狀、產品地圖的樣貌，並且致力於找到產品的定位，從策略的層面，為自己的產品找到歸屬。
1.3 了解團隊
對於一個產品管理者，或者高級產品經理而言，這裡的「團隊」絕不僅僅指的是產研內部團隊，還包括運營團隊、支持團隊。
內部團隊包括：產品團隊、UI團隊、前端團隊、後端團隊、測試團隊；運營團隊包括：運營團隊、市場團隊、客服團隊；支持團隊包括：內部合作方、第三方團隊、乙方。
首先，內部產研團隊是我們需要了解的重點。
至少需要做到對每個小團隊的組長或者負責人進行1小時以上的1對1溝通。詳細了解產品的過去和現狀，並且了解該團隊的目前的技能水平、工作風格、團隊節奏等方面。在各個團隊獨立了解的基礎上，需要產品經理自己整合收集到的認知，構架一個團隊的工作全貌和習性，以便更好地開展工作。
其次，需要了解運營團隊。
對於當前的產品，運營團隊採取的運營策略、營銷動作、以及因此而產生的效果，通過實效數據來客觀認識當前的產品價值。另外，還需要探討未來的產品運營規劃、合作模式等。
最後，了解和產品相關的集團內部合作方、我們的乙方、第三方技術支持團隊等。
如果有的話，一定是需要了解的。要明確各個板塊的對接人、落地執行人、合作方式、工作機制、工作流程、是否涉及費用支付等問題。
二、摸清家底
2.1 產品範圍現狀
圖書電商產品，由兩部分組成，前臺H5商城+後臺管理系統。
商城前臺 （H5客戶端）
輕課 APP：金幣商城API接入培優 APP：首頁書城H5接入商城後臺（PC端）
（商城前後臺產品界面展示）
2.2 產品功能現狀
最初的V1.0圖書商城的前後臺都存在一定的風險和不良的體驗，主要可以歸納為：
商城前臺
交易未閉環、無售後、不可退貨退款內部APP登錄態未打通缺少客戶服務板塊缺乏營銷工具……商城後臺
後臺不夠完善、體驗欠佳無風控措施應用&微頁面板塊實用性弱訂單模塊效率不高數據未可視化，不利於業務運營權限未控制，有安全風險OMS對接有延遲，存在安全隱患……
三、理清思路
思考點：
所有現存的問題，歸根到底是哪類問題？對於一個電商系統而言，什麼問題才是最重要的？什麼才是應該亟待解決的？問題的優先級怎麼排列？如何平衡產品完整性和運營業務需求之間的關係？商城產品對於事業部的業務的價值如何體現？……思考結論：
基於以上的分析，目前商城V1.0版本的種種問題，可以總結歸納為三類，即：安全問題、性能問題和體驗問題。
而，對於一個電商產品而言，這三類問題如果需要劃分優先級和重要性的話，那麼，安全問題一定是優先於性能問題的，性能問題一定是優先於體驗問題的。
即：安全 > 性能 > 體驗
四、產品解決方案
從了解產品、現狀分析到邏輯思考，確定了核心問題。並且進一步梳理了問題的優先級，那麼，我們就可以在此基礎上輸出產品的解決方案了。
從方案大模塊到細分模塊，再到產品方案落地的功能點，三大類問題可以按照如下的方法路徑進行逐步分解：
4.1 安全提升方案
交易閉環：退貨退款功能、客服功能、交易限制風險控制：交易風控、價格限定、代碼加固系統權限：角色權限、操作日誌、實名認證系統對接：實時同步、減少誤差
4.2 性能提升方案
產品管理：商品SKU模塊優化、商品管理邏輯優化、商品價格安全風險控制訂單管理：訂單分類管理、訂單狀態覆蓋、訂單查詢提效數據可視化：數據中心、數據對比、數據趨勢營銷活動：滿包郵、折扣價、權益卡等
4.3 體驗提升方案
交互體驗：交互動效優化、前端重構、底層邏輯優化 視覺體驗：主題色設定、統一頁面規範、按鈕級規範 操作體驗：優化購物流程、優化使用路徑
（產品解決方案分析圖）
五、有的放矢的行動方案
在產品解決方案的基礎上，我們需要一個行之有效的計劃。需要明確行動的目標、起點和達成目標的路徑都分別是什麼？
首先，我們本次行動的主要目的是需要完成商城從1～2的建設，所以，我們的行動目標是完成V2.0的藍圖；
其次，我們需要確定一個最高優先級的版本作為本次行動的起點；
最後，在起點和目標之間，需要構建一條完整的實現路徑，也就是產品迭代的計劃。
5.1 目標是什麼？（V2.0版本的規劃）
目標規劃思考點：
H5客戶端按照用戶體驗的全流程進行模塊劃分，並分別規劃出功能點；後臺與前臺一一對應，從管理和安全的角度，規劃功能點；營銷主要分為拉新、留存和復購三個層面，分別用互動機制、會員機制和促銷機制進行規劃。具體功能和流程的規劃如下圖所示：
（商城V2.0版本功能規劃圖）
5.2 起點在哪裡？（最高優先級的版本落地）
想要確定起點，需要對所有行動方案進行優先級排序，找到優先級最高的那個極其迫切的需求。
通過問題定位、方案梳理，以及「安全 > 性能 > 體驗」的產品原則，本次行動的起點是：退貨退款功能。也就是我們逆向交易的流程，完成產品的閉環，是當前階段，本產品的最高優先級行動。
更多優先級的排序如下圖所示：
（商城方案優先級排序圖）
5.3 路徑怎麼走？（從1～2的迭代路徑規劃）
在整體規劃下，按照優先級安排的規則，制定並執行的產品迭代計劃。
迭代計劃（前臺）：
H5商城V1.1.0 (售後&客服)H5商城V1.2.0 (交易風控措施)H5商城V1.3.0 (客服彈窗優化)H5商城V1.4.0 (培優 App與圖書商城帳號打通)H5商城V1.5.0 (培優 App安卓端喚起QQ客服)H5商城V1.5.1 (H5客戶端前端升級)H5商城V1.5.2 (H5商品詳情頁商品詳情圖取spu詳情圖)H5商城V1.6.0 (權益卡)H5商城V1.7.0 (首頁搜索)H5商城V1.8.0 (檢索頁篩選功能)H5商城V1.9.0 (分類頁優化)H5商城v1.10.0 (「常見問題」板塊)H5商城v1.11.0 (全部商品列表)H5商城v1.12.0 (優惠券)迭代計劃（後臺）：
後臺V1.1.0 (售後&客服)後臺V1.1.1 (商品SKU規格項優化)後臺V1.1.2 (微頁面&應用綁定邏輯優化)後臺V1.1.3 (角色/權限/操作日誌)後臺V1.1.4 (後臺前端交互重構)後臺V1.1.5 (退款審核流程優化)後臺V1.1.6 (微頁面底層邏輯優化)後臺V1.1.7 (售後訂單待辦提示)後臺V1.1.8 (訂單同步E店寶邏輯優化)前後臺V1.2.0 (滿包郵)後臺V1.2.1 (微頁面選擇商品優化)前後臺V1.3.0 (折扣價)後臺V1.3.1 (普通訂單底層數據表優化)後臺V1.3.2 (售後訂單底層數據表優化)後臺V1.4.0 (數據中心第一期:數據概況)後臺V1.6.0 (訂單模塊優化)前後臺V1.7.0 (折扣價二期)後臺V1.7.1 (銷售價批量設置等於劃線價)後臺V1.7.1 (銷售價批量設置等於劃線價)後臺v1.7.2 (前臺列表頁商品圖取封面圖第一張)後臺v1.7.3（上架商品支持編輯封面圖和商品標題支持40字符）後臺v1.7.4（商品編輯器優化）後臺v1.7.5（商品支持複製+商品圖片限制取消）後臺v1.7.6（微頁面商品組建支持商品拖拽調整順序）後臺v1.7.7（上架商品支持編輯）後臺v1.8.0（補差價）後臺V1.9.0 (數據看版第二期:H5商城埋點)後臺V1.10.0 (數據中心第三期:微頁面分析)後臺V1.11.0 (數據中心第四期:全部應用概況)後臺V1.12.0 (優惠券)
六、輕重緩急全局策略
產品全局藍圖就類似一張作戰地圖，指導我們每一步的行動，標記我們每一次的勝利和失敗。通過局部到整體，再回到局部的方案，本次行動取得了不錯的成績。
行動情況：
前臺完成7個版本開發上線，1個版本開發中、6個版本規劃中；後臺完成25個版本開發上線，1個版本開發中、4個版本規劃中。行動效果：
完成了電商線上交易的閉環，使產品成為真正意義上的電商平臺；產品「安全、性能和體驗」有全方位的提升；產研團隊用5個月時間，完成了32個版本的上線發布，每個版本平均耗時不到5天，團隊勢能得到有效的發揮。
（商城產品未來規劃全局圖）
（商城產品1～2的戰績圖）
七、得到&反思
得到
全局觀：找到問題之間的內在聯繫，站在一個更好的角度來審視產品價值；系統性思維：將產品的各個部分有機結合起來，前後形成一個整體，系統化思考；複雜任務的分解和重構：化繁為簡、歸納總結，在落地執行中整合碎片化細節；管理和績效：激發團隊潛能，引導為人做事的方式方法，提升人效。
反思
系統安全意識有待提升，需要保持對風險的敏感度；強化對產品邏輯的深度思考，對產品市場的廣度調研；對外合作，需要更加注重人的多元複雜性，採用不同的溝通方式。作者：Echo小姐，7+年的高級產品經理，擅長電商業務流、交易流、知識付費、營銷平臺，懂用戶和運營，產品sense良好有同理心，擁有B端、C端豐富的產品經歷，原創有8萬字的《一個產品人的邏輯與審美》作品文字圖集。
本文由 @Echo 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議