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作者 | 漸漸見減減簡https://www.zcool.com.cn/article/ZMTEyNDA2NA==.html
設計或重構產品時，腦子裡有很多想法，卻不知從何開始，而用戶體驗五要素正為我們提供了方向。
用戶體驗五要素是一種產品分析與設計的方法論，幫助我們以正確方式從0到1設計一款產品。
1 戰略層
企業做一個產品前，都要明確幾個問題：
產品面向什麼人群
他們的使用環境如何
能為用戶解決什麼問題
還有產品的功能、特色是什麼
和競爭對手的差別是什麼
企業想從中獲得什麼
···
1.1 產品定位
產品定位=產品目標+用戶需求
產品要有準確的定位，而產品定位是產品設計的方向，是所有產出物的判斷標準，是團隊成員統一的目標，沒有明確的產品目標，產品猶如沒有舵的船，永遠漂流不定，最後必定沉沒在大風大浪的海裡。
產品定位包括兩方面：產品目標和用戶需求，產品目標是產品經理從產品角度考慮，用戶需求是設計師從用戶角度考慮。
1.2 產品目標
產品目標=使用人群+主要功能+產品特色
產品目標包括使用人群、主要功能和產品特色，通常用一句話概括，比如解決企業員工工作協同的聊天軟體，
使用人群是「企業員工」，主要功能是「聊天」，特色是「協同」。
使用人群明確產品面向群體，產品設計的工作都圍繞這類人群來進行；主要功能幫助篩選功能實現的範圍，比如是聊天軟體，就不能做修圖方面的；產品特色能建立產品和競品的差異化，形成本產品的亮點。
下面以音樂類產品為例進行說明
實際工作中，產品經理和用戶研究員通過調研(市場調查、用戶研究)了解聽音樂的用戶大概有哪些人群，他們各自有什麼特徵，分析哪類人群更適合成為產品的使用人群，如何更好地滿足他們的需求，同時產品經理進行競品分析，尋找競品的短板或欠缺的地方作為突破口，結合公司資源狀況，選擇發展為特色功能。
通過市場調研得到使用人群佔比結果：學生30%、白領30%、老人15%、農民工，學生和白領的人數較多，且白領的收入較高，對公司更有商業價值，因此選擇白領作為產品的使用人群，通過競品分析和用戶調研，發現競品存在的問題，其中較為突出的音質不佳、更新速度慢等問題，而公司恰好有改善這些問題的資源，因此，將音質、更新速度等作為產品的一大特色和突破點。
1.3 用戶需求
用戶需求=目標用戶+使用場景+用戶目標
用戶需求可看作是「目標用戶」在「合理場景「下的」用戶目標「，也是一個個生動的故事：「誰」在「什麼環境下」想要「解決什麼問題」。
1.3.1 目標用戶
用戶研究員在已確定的使用人群(白領)的基礎上採用背景調查法進行用戶訪談，獲得最有價值信息——目標用戶類型，根據用戶對音樂的需求/專業程度分為3類人群。
產品經理該如何選擇哪種用戶類型作為產品的目標用戶，需要綜合權衡用戶對公司的價值以及潛在需求量，在一個坐標平面上對潛在用戶量和商業價值(包含對推廣、營銷成本的考慮)，如下圖所示，優先考慮最右上角兩個衡量標準最優的用戶。
綜合考慮，最終選擇25～35歲的小資型白領作為最主要的目標用戶，這部分人群對公司的商業價值更高、推廣成本更低，對聽音樂有較大的需求，粘度較高，用戶需求較明確；休閒型用戶需求較低，粘度也不高，是作為次要考慮的目標用戶；達人型用戶數最少(專業人士通常都是最少的)，且要求較高，比較難以滿足。
為了讓目標用戶形象更具體化，有必要設計用戶畫像，此後將針對該目標用戶畫像設計產品。
用戶畫像
用戶畫像不是指實實在在的某個用戶，也不是憑空創作而來，而是從調查結果裡挖掘出來的，通過以下步驟得到用戶畫像。
1 進行訪談
招募的訪談對象要儘量覆蓋預想的用戶群，一般20～30人左右。非常小型的項目也只有調查5～6人的情況。
2 把用戶分組
根據使用該產品的目的或需求、在組織或團隊裡的職責、IT技能或行為的相似性等把用戶分組，一般分為3～7組，各個小組取一個能代表其特徵的組名。
3 定義代表每個分組的用戶畫像
首先尋找每個組裡最具有代表性的用戶(角色創作原型)，然後在該用戶體驗的基礎上追加同組其他用戶的體驗，也就是說，綜合組內各個成員，創造出一個「混合體」。
4 為每個用戶畫像添加逼真的個人信息
製造出「混合體」之後，給他加上姓名、年齡等個人信息(都是杜撰的)，也可以為他配上一張照片(也是杜撰的)，這些信息應儘量真實一些，像是這個人真實存在一樣。
1.3.2 使用場景和用戶目標
目標用戶是在使用人群細分的基礎上得到的，它在一定程度上影響了使用場景和用戶目標，接下來結合使用場景和用戶目標，通過頭腦風暴的方式，邀請產品人員一起圍繞產品目標暢所欲言，列出所有可能想到的內容，整個過程，會收集到一連串的故事，有助於挖掘用戶需求。
A：我有個朋友酷愛運動，她跑步時一定要聽音樂，而且要聽特別動感的音樂
B：我就想知道最近流行什麼音樂，不然K歌時總覺得自己很落後
C：不知道大家有沒有這個煩惱，不知道聽什麼，推薦的自己又總是不喜歡
…
還有另外一種用戶需求挖掘方法
作為 (目標用戶)…每當(用戶場景)…就能(用戶目標)
作為(一個酷愛跑步的人)…每當(跑步中想聽音樂)…就能(馬上開啟音樂)
這裡的用戶目標隱含了用戶需求
收集通過頭腦風暴產生的使用場景和用戶目標以及對應的需求，根據產品目標篩選匹配的使用場景和用戶目標，從而得到產品需求的雛形，對後續的需求文檔撰寫、設計方向定位起到非常關鍵的作用。
在產品定位的整個過程，了解市場調研結果，了解市場上同類產品的情況，了解潛在用戶的基本情況，了解企業自身優勢與劣勢…，產品經理為主，設計師為輔，配合產品經理一起明確產品定位，再進行詳細的需求定義、文檔撰寫、設計工作等，設計師不要盲目等待需求文檔。
2 範圍層
範圍層的主要工作是收集需求、分析篩選需求、確定需求。
2.1 需求來源
在戰略層，通過頭腦風暴的方式想到用戶的一些常見需求，在實際項目中，挖掘需求的主要方式有用戶調研、競品分析、用戶反饋(上線後)、產品數據(上線後)等。
用戶調研
通過問卷調查、用戶訪談、信息採集等手段來挖掘需求。
要想真正了解用戶的需求，就要走到用戶中去，深入了解目標用戶在真實使用環境下的感受、痛點、期望等，比如上班路上不需要聽音樂只是表象，嫌麻煩才是真實的想法，針對此痛點的解決方案是簡化操作，這個過程一般由專業的用戶研究員來完成，建議產品經理和其他設計師也能共同參與這一過程。如果沒有條件請專門的用研人員，也可以由產品經理或設計師來調研。
用戶反饋
產品在測試階段或正式發布後，會收到用戶反饋，這些反饋可以幫助我們了解用戶使用中存在的問題。
競品分析
在戰略層，通過競品分析，對比產品之間的優劣，找到突破口來作為產品的特色，除了這點，還可以分析競品中的功能、設計細節，研究競品是怎麼擬定產品戰略，怎麼做用戶體驗，怎麼處理邏輯、界面層級、界面細節的，借鑑好的地方。
競品分析提供的內容也是重要的需求來源之一，比如通過競品分析發現競品的提示很貼心，我們要做的不是把這個功能的設計立刻照搬到自己的產品上而是要分析這個功能解決了用戶什麼問題，滿足這個目標的解決方案是什麼，學習競品的精髓。
產品數據
產品開發中，在有必要的地方加上數據埋點，產品上線後，就可以收集到產品的相關數據，比如常規的訪問瀏覽數據、瀏覽痕跡、界面停留時長等等，還可以參考一些公共調研機構出具的數據分析報告，比如神策數據、GrowingIO等採集全量數據，實時多維用戶行為分析。
還可以試試百度指數、淘寶指數等工具，它們可以研究關鍵詞搜索趨勢、洞察網民興趣和需求、監測輿情動向、定位受眾特徵。
分析收集到的數據，挖掘數據背後潛在的價值，比如某天某界面的某項數據指標突然直線下降，再如某衝話費送獎品的活動，70%的用戶並沒有領取獎品，面對這些現象，我們需要分析原因，必要時配合用戶調研，效果會更好。
2.2 分析與篩選需求
收集到眾多需求後，通過產品定位來篩選需求，由於需求來源的多樣化，因此篩選不同質量的需求也要求對症下藥，另一方面，產品資源是有限的，時間、人力成本、商業價值等因素都需要考慮。
這裡提供一個挑蘋果的方法，首先，沒有人會考慮爛掉或看起來不太正常的蘋果，所以這類可以先排除在外(篩掉明顯不合理的需求)，水果攤(需求池)還有西瓜和橘子，還有你最愛吃的草莓，雖然你是衝著蘋果來的，但你這時候更想買草莓，那到底買什麼(挖掘用戶目標)？這個時候理智要發揮作用了(匹配產品定位)，家裡好像還有一些草莓，再不吃該爛了，另外買蘋果是受人之託，必須要買，於是決定這次只買蘋果，那麼到底買多少蘋果呢？這時候就要考慮你需要多少，蘋果貴不貴，你是否帶了這麼多錢，你能不能拿得動等多種因素了(考慮項目資源)，最後根據自己的需要買了2斤新鮮的蘋果，等家裡草莓吃了，再買草莓(定義優先級)。
在這個例子中，目標用戶是你，功能範圍是蘋果，產品特色是新鮮，有了這個定位，我們可以先排除一些幹擾因素，產品定位不是決定的唯一因素，還需要考慮合理性、資源限制等問題；
1 篩掉明顯不合理的需求
當前技術不可能實現的或是明顯意義不大的、投入產出比低的、明顯不合理的需求等等。
2 挖掘用戶的真實需求，並考慮解決方案
人們想要跑得快的馬，但你給他車更合適。
3 篩選需求
將提煉的用戶真實需求匹配產品定位(目標用戶、主要功能、產品特色等)，以此來決定如何取捨，確定的需求可根據匹配程度排列需求優先級。
比如競品的某功能很好，但它們的目標用戶和我們的目標用戶不一樣，這個功能對我們的用戶意義沒有那麼大，但還是有些作用，因此優先級不高。
4 考慮項目資源
考慮需求的實現成本(人力、時間、資源等因素)以及收益(商業價值/用戶價值等)，綜合考慮是否將其納入本階段的需求池中，還是放到下一期執行。
面對不同的需求，篩選和分析需求也不止一種順序，只要能考慮到以上四個方面因素即可。
由於整個過程不僅設計對用戶的分析和理解，還包括了對產品定位、項目資源的考慮，所以需要產品經理和設計師配合完成，設計師並不是在需求文檔產生後才開始工作，而是在前期就配合產品經理進行各項工作，設計師只有深刻理解了需求，才能更好的設計。
2.3 需求優先級
利用KANO分析方法對需求排優先級。
首先，企業要全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認真的解決，重視顧客認為企業有義務做到的事情，儘量為顧客提供方便，以實現顧客最基本的需求滿足。
然後，企業應盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質量的競爭性因素，提供顧客喜愛的額外服務或產品功能，使產品和服務優於競爭對手且有所不同，引導顧客加強對本企業的良好印象，使顧客達到滿意。
最後，爭取實現顧客的興奮型需求，為企業建立最忠實的客戶群。
2.4 解決方案
運用情景劇本找到解決方案，將確定的用戶需求建立情景劇本，分析情景劇本，發現用戶需求，並提出解決方案，如下圖，以在線詞典服務使用相關的情景劇本。
到這裡，產品經理可以開始寫需求文檔。
3 結構層
確定了需求，開始考慮如何實現需求(解決方案）、如何進行設計規劃，這一階段是設計師參與最多的工作階段，主要包括信息的組織(信息架構)與任務的設定(功能)
3.1 信息架構
如果把產品比作一座購物商城，那麼信息架構就是商城的框架，這個商城有多少層，每層賣什麼東西、都有哪些品牌店。
3.1.1 卡片分類法
卡片分類法是一種信息架構設計方法，將需要分類的信息寫在卡片上，然後組織招募到的用戶對卡片進行分類，用戶最好是和產品設計不相關的人員，在用戶進行分類時，設計師和用戶研究員可以觀察用戶的分類過程，以及他們對標籤含義的理解，最後對卡片分類的結果進行分析。
卡片分類包括封閉式和開放式
封閉式卡片分類法
設計師首先會將標籤欄目設計好，確定出標籤欄的個數和名稱，再將屬於這些類目的卡片分發給用戶，讓用戶根據自己的期望，把卡片歸類在不同的標籤欄下，如果有些卡片不知道該放到哪個類目下，可以將它拿出來，所有卡片不一定要全部分完。
開放式卡片分類法
設計師將完全打亂的卡片分發給用戶，用戶可以完全自由地決定把卡片分為幾組、每組有多少張卡片。最後再由用戶分好組的卡片命名，對於內容複雜、信息量龐大的產品，不建議使用開放式卡片分類法。
3.1.2 Delphi卡片分類法
1 首先製作信息的分類(種子)
2 請多位參與調查的人分別按照自己的意願在分類上修改
3 在結果限定在一定範圍內之前持續進行步驟1-2
建議使用Delphi卡片分類法
3.1.3 深廣度平衡
在設計信息架構時，要考慮深度與廣度的平衡，也就是縱向的層級數(深度)與橫向的選項數的平衡(廣度)，如果深度過深，用戶就需要耗費多次點擊，才能找到所需信息，如果一些細小的信息隱藏得過於深入，用戶可能很難找到，過深的層級關係容易令用戶迷失方向。
相較於深層次的導航結構，廣度導航更利於用戶發現信息，但如果廣度超出用戶可以接受的範圍，人們必須一次閱讀很多選項且在其中進行選擇，會大大增加用戶的選擇負擔，通常超過7個選項時，用戶就很難記住並選擇。
3.1.4 為重要功能和常用功能設置快捷入口
結構清晰、合乎邏輯的信息架構對於有明確目標的用戶，憑藉清晰的邏輯就可以快速找到自己想要的內容，但對於沒有明確目標的新用戶或隨意性用戶來說，由於他們使用產品時並不會刻意思考，如果重要和常用的功能隱藏的過深，就可能令他們對產品失去興趣，因此，重要功能和常用功能不一定按照信息架構依層級排列，以「跳級」的方式突出功能，用戶在使用產品時並不會考慮到產品邏輯，只希望在需要時能立刻找到自己想要的功能，因此不要被邏輯框住了。
設置快捷入口也是一個需要權衡的過程，必要的「快捷通道」可以提高使用效率，但如果快捷入口過多，產品會變得混亂複雜，同一個功能入口過多，會導致使用效率降低，反而會使用戶感到迷茫。作為設計師，就要權衡功能重要層級，合理設置快捷入口。
最後得到信息架構圖
3.2 任務流程
信息架構是商城的框架，而任務流程則相當於商場裡面的過道，用戶沿著過道完成」逛街」、支付等主要任務，通過商城中的各種提示完成去衛生間、去服務臺換停車票等次要任務，用戶在完成任務的過程中滿足了自己的需求，而產品也從中直接或間接地實現了其商業價值。
通過梳理信息架構，把主要功能、內容組織起來，任務流程把剩餘的部分給「拼裝」起來，在「拼裝」前需要區分主要任務和次要任務，次要任務是關聯在主要任務上。
3.2.1 區分主要任務和次要任務
以商城產品為例，購買商品時用戶的主要任務，也是產品的商業目標，在完成購買商品這個任務期間還要完成很多次要任務(瀏覽、選擇、對比、收藏、加入購物車等等)，他們是為了用戶完成主要任務而存在的。
如果說產品定位或設計目標相當於指南針，功能點是一個個零散的地理坐標，而任務流程就是途經這些地理坐標，把一個個功能點串聯成路線圖。
3.2.2 設計任務流程
先設計主線任務，再設計支線任務。
設計主線是根據用戶期望及目標將功能點以正確的次序組織起來，先做什麼，再做什麼。
是否需要支線任務的衡量條件是支線任務是否對用戶完成主線任務有必要的幫助(支線越少，整體複雜度越低，越有助於用戶迅速完成任務)。
任務流程確定後，就可以畫業務流程圖、任務流程圖、界面流程圖。
4 框架層
信息架構和任務流程確認後，接下來完善界面流程圖中的每一個界面細節，最後形成原型。
界面中包括複雜的信息和操作，可以通過分解用戶任務、排列任務優先級、組織合併相關任務等方式，引導用戶關注界面的主要內容和操作。
4.1. 分解用戶任務
先明確界面中包含哪些任務，並詳盡地分解出這些任務。
如何分解任務？從任務需求出發，將其轉化為用戶，如下圖，將業務目標轉化成用戶行為。
獲得用戶行為後，詳細描述用戶的使用過程，將用戶任務分解為具體的行為操作。
下面以在線購買電影票為例，此案例只討論購票過程，不考慮支付流程。
主任務
選擇影片 > 選擇電影院 > 選擇觀影時間 > 選擇座位 > 輸入接收電子票手機號 > 確認訂單
子任務
分解每個主任務下的子任務，確定同個界面該放哪些內容，每一個子任務都對應了一個產品功能或一個界面模塊，排列和組合這些功能、模塊。
4.2 排列子任務優先級
如何確定優先級？要有量化的標準來衡量，用戶使用頻率高的功能需要重點突出，對用戶目標和商業目標的影響大小，表示此功能的重要程度。
所以，通過使用人數、使用頻率和重要程度這3個維度來排優先級。
第一優先級
瀏覽影片列表、選定要觀看的影片、選擇觀影區域、電影院、日期、場次、座位圖、輸入手機號、點擊「確認購票」按鈕
第二優先級
瀏覽票房排行、優惠推薦、瀏覽生成的訂單
第三優先級
瀏覽影片詳情、評論詳情、觀看預告片
之所以要排列任務優先級是為了在同個界面中眾多內容有層次，哪些該被用戶先關注，哪些該弱化。
組織合併後，15項用戶任務轉化為8個界面模塊，被規劃到3個界面中，下面可以根據這些模塊的優先級，將他們排布到界面中。
在界面中，對於不同級別的子任務，要有不同的展現形式，界面進行布局之後，我們可以得到原型。
4.3 可用性測試
有了原型後需要做可用性測試。
可用性測試是通過觀察有代表性的用戶，完成產品的典型任務，從而得到可用性問題並馬上解決。
4.4 原型說明文檔
交互說明文檔，是互動設計師的輸出物中必不可少的一項，它面向的」用戶」是下遊的同事——視覺設計師、測試工程師、開發工程師。他們會根據文檔中的線框圖、交互細節說明等等，來輸出視覺設計稿、寫測試用例、用代碼實現產品設計方案，並以此為依據完成驗收測試等工作。
5 表現層
原型交付給設計師，完成視覺設計。
6 總結
把上述整理成一個敏捷UX的故事
1 產品經理確認產品的定位——「為誰，做什麼」。進行簡單調查(用研)，比如實施簡單的調查問卷等。要領：不要問「你需要什麼」，而是「你有什麼感到困擾的地方」。
2 一旦確定了產品定位，開始研究解決方案，那就需要進行頭腦風暴，頭腦風暴的基本原則：嚴禁批判、自由奔放、量高於質、歡迎搭便車、可視化、禁止跑題以及逐一發言。
3 在立項之前對頭腦風暴得到的概念進行驗證，比如，通過故事板和模型來「投票」，或者在網際網路上打出假廣告來確認市場反應，等等。
4 一旦確定了產品概念，就要正式組建團隊。
5 開發團隊組建完成，著手制定項目的開發計劃。首先，為了可以從用戶視角進行討論，需要建立一個虛擬用戶角色(用戶畫像)，基於用研得到的用戶信息來定義用戶角色，對用戶角色進行擬人化，從而生成臨時的用戶畫像，之所以是臨時的，因為在執行開發計劃時隨時有可能會更新。
6 通過用戶故事來定義用戶需求，以用戶畫像作為主語，用類似「誰，想做什麼(及其理由)」的情景劇本，把需求分割成許多小的特性記錄到卡片裡，敏捷開發中便是以這些小的用戶故事為單位來進行功能開發的。
7 分析和篩選用戶故事，確定要實現的用戶需求。
8 決定用戶故事(需求)實現的先後順序，並利用用戶故事地圖的二維表管理用戶故事，二維表是以橫坐標為工作流程，縱坐標為優先級的二維坐標軸。
9 利用Scrum板，把任務的狀態分為未開始、進行中、完成三個階段。這樣一來，可以做到對整個開發狀況一目了然，一旦出現問題立刻就會發現。所有的任務完成後，也就代表著本期迭代更新完成，再引入故事地圖到Scrum板。一個迭代後，若由於種種原因還有殘留任務，將其順延到下一期。
10 製作原型
11 一旦原型完成，就應該馬上實施可用性測試，可用性測試的最大特點就是要求用戶用戶一邊說出心裡考慮的內容，一邊操作，這就是所謂的發聲思考法，然而，正規的用戶測試無法在迭代開發的一個周期裡完成，所以通常使用Do-it-yourself的輕量級測試方法。
12 設計、設計評審
13 技術開發
14 測試、走查(交互、設計)
15 上線發布
16 每期迭代後，做總結，查漏補缺，收集反饋，分析數據。
如此往復循環以上步驟，產品得以不斷完善。
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