當兩會代表們討論醫改時，讓我們聽聽醫改主角——醫生們怎麼說：
1、「我希望老百姓在身邊就能找到好醫生。」——龔曉明(上海市第一婦嬰醫院醫生，前北京協和醫院婦產科醫生)
2、「我希望給病人更好的服務」宋冬雷(上海德濟醫院院長，前華山醫院神經外科主任醫生)
3、「我希望更多的醫生有機會邁出自由之路那一步」張強(上海沃德醫療中心首席血管外科專家)
多次醫改未見成效時，他們走出公立醫院，跳入市場化的河流，成為醫改一線的實踐者、推動者。
出走的醫生
作為一個群體，公立醫院的醫生們身陷對灰色收入的討伐及醫患糾紛中，並成為近年多起兇殺案的受害者。多次醫療改革未見成效，他們中的一小部分開始走出公立醫院，跳入市場化的河流。藉助網際網路，他們建立了個人品牌。他們年富力強，技術高超，受到資本青睞。
他們正在用技術贏得醫生的尊嚴並獲取與之匹配的回報，但仍需要與公立醫院更平等地競爭。把醫改交給市場吧。
龔曉明：我為什麼離開協和
口述：龔曉明(上海市第一婦嬰醫院醫生，前北京協和醫院婦產科副主任醫師)
公立醫院的價格由發改委管理。醫生待遇很低，只能靠灰色收入來填補。這個行業很少有跳槽的，也很少有獵頭挖人。公立醫院人滿為患，也沒法用市場經濟來調整它的容量。這是一種不合理的制度。多點執業制度，可以解放這些醫生，在公立醫院裡面做公立醫院的事，在私立醫院裡按照市場化的方式做。
網際網路上的口碑
我很幸運，在還年輕的時候，就被很多病人知道，這受益於網際網路。
在協和的時候，我開始在「好大夫」網上活躍。那時，我剛出門診，病人較雜，我希望能找到更符合我要求的病人。後來科裡要做腫瘤肌瘤方面的科研，我特意在網上吸引這個群體，符合條件的我會給他們加號，慢慢地這方面的病人就來了。後來加號的人越來越多，晚上12點發放預約加號，很多人還搶不到。再後來我發現了一個問題，病人以為我是子宮肌瘤方面的專家。
為此，我曾跟「好大夫」的技術總監有過爭議。我說我一個剛出來的醫生，怎麼就成了專家，還在你們這兒排名第一?郎景和院士是我們婦產科公認的專家，但在你們網站上排名都沒有，這不合理。「好大夫」的人解釋說「郎景和是你們公認的專家，但是老百姓掛不到他的號，只能掛到你的號。他們認為你是專家，你就是我們的專家」。我就這樣成了「專家」。
子宮肌瘤病人越來越多後，我就以這個為方向了。在網際網路上，好口碑越多，來找你的病人就越多。
我有很多病源，但是手術的機會並不多。離開協和之前，通常都是晚上八九點開始做手術，十一二點左右結束。協和婦產科有很多專家，排在白天的都是年資比我高的。以此類推，如果有一天，我也熬到某一個位置，那後面的醫生就排在後面，也別想上來。這與公立醫院的體制有關，專家們幾乎沒有出口。
一個在大醫院有很多病人的醫生換一個醫院，可能就沒有一個病人，所以即便在公立醫院裡專家有太多手術，也還要把住這個位置，不會輕易給小醫生做。手術費用可能不高，但能享受被人尊敬的感覺，有的也可能收紅包。
公立醫院的價格由發改委管理。醫生待遇很低，只能靠灰色收入來填補。這個行業很少有跳槽的，也很少有獵頭挖人。公立醫院人滿為患，也沒法用市場經濟來調整它的容量。這是一種不合理的制度。多點執業制度，可以解放這些醫生，在公立醫院裡面做公立醫院的事，在私立醫院裡按照市場化的方式做。
在協和的最後幾個月，我開始嘗試多點執業，去美中宜和出診。理論上，多點執業應該給醫院打報告，經醫院批准，我沒打，如果協和追究的話，這個行為不正大光明。以前院裡也有人打過報告，被拒絕了，我不想再重複一次這個過程。我去意已決，打算辭職。
美中宜和創辦時就曾經想讓我加入。我對這家醫院的過去有所了解，產科做的可以，但婦科沒做起來，我去了以後，才開始有一些手術。
跟美中宜和籤約後，我在自己的微博、微信上做了一些公告，一些粉絲說，原來你是做廣告的，就取消了關注。後來一段時間我沒再宣傳，讓美中宜和與好大夫籤約，籤約之後我才出診。張強(見下文)出來以後，比較著急的事情也是讓沃德與好大夫籤約。不然的話，病人哪來?我在美中宜和每個禮拜出診一次，大概看10個病人。
網際網路的口碑替代了醫生的市場營銷。我曾勸說一個年資比我高很多的同事也去私立醫院多點執業，他說那病人從哪裡來呢?病人們信任的是協和這個廟，離開了這個廟，就沒有了信任。這是一個很現實的問題，要脫離原有的價值體系，你需要一個新的空間和平臺。
讓醫生流動起來
離開協和後，我並沒有加入美中宜和。
我不太喜歡北京的冬天，空氣品質太糟糕了。我去過深圳，沒有合適的機會。後來，我去了上海。
允許多點執業，是我向醫院方提出的唯一要求。通常多點執業被視為掙外快，大部分公立醫院會說不行。你讓公立醫院裡的專家放手，得有一個利益轉移機制。
有一個院長說，龔曉明還沒來，就想著要多點執業，這種人不能要。另一個院長說「可以」，於是我就去了上海市第一婦嬰醫院。這個院長很開明，思路很前衛。
我去的還是公立醫院。多點執業，一方面可以讓醫生到私立醫院去或者開設自己的診所，市場化他的價值，另一方面還可以在公立醫院培養學生。學生培養好了可以到全國各地去，到縣一級醫院去，這樣縣一級醫院的水平才能提高。在全世界很多國家，病人們在家門口就能找到醫生，而我們看病都往大醫院跑，因為醫生水平差異很大。問題的核心是如何培養均質合格的醫生。
在私立醫院，目前科研和教學還做不了，要推進改革只能在公立醫院裡。在協和，我不可能推動這一塊改革，這麼多年，都是專家帶小醫生做手術。我要找到一個更加開明的醫院。這一切的基礎是做好醫生培訓，如果醫生培訓做不好的話，醫生的流動及自由執業，就沒有了基礎。這可能就是我要做的事。
以美國的陪訓體系為例，婦產科住院醫師畢業前，通常要求完成一定量的手術，然後可以獨立開業。而在國內，小醫生的培養要求不明確，通常只是寫病歷、與病人談話、換藥，幹些零碎的活，熬到一定年資，獲得相應職稱，與手術直接關係不大。醫生成長很慢，不同醫院間的醫生水平差異也很大。好多協和研究生，在協和待三年，出去以後臨床不行，因為幹的少。
此外，中國的住院醫師到一定年限還在原單位待著，人才不流動。而在美國，醫生可能是在哈佛接受的訓練，卻在一個有客戶來源的小地方工作。美國的培訓體系已經確保醫生出來執業的時候，是均質的，這樣，病人在身邊就能找到一個很好的醫生。對老百姓來說，就意味著不用跑北上廣看醫生。這是我的夢想。
今年我寫了一篇對比中美醫療差距的文章，在醫療圈流傳挺廣，但真說起改革，很多人認為我在痴心妄想。
宋冬雷：病人少了80%
口述：宋冬雷(上海德濟醫院院長，著名神經外科專家)
編者按:中國的神經外科,素有「北天壇,南華山」之稱，離開「南華山」這座大廟，、宋冬雷經歷了病人猛跌80%的落差。他註冊微博，開設微信公眾號，學習「去大廟」後的個人品牌營銷。作為一個院長，他也更有機會推動龔曉明希望的培訓體系改革。
病人少了80%
中國病人跟外國病人不一樣，認廟不認和尚，換了一個廟，病人不見得還認和尚。
在華山醫院時我很忙，負責大的腫瘤，門診看的不多，每個禮拜大概五六十個病人，真正上臺的手術十來個。我手下團隊很厲害，一年要做1700臺手術。離開公立醫院後，我的病人量跌了80%。目前，一個禮拜接待的病人大概十五六個，手術量大概三臺。
這個困難我事先有預估。我還是有點信心，因為我有技術。我會的東西比較多，腫瘤看得很好，腦血管病開刀很好，腦血管微創介入治療也很好。這幾塊同時達到國內頂尖水平的醫生不多。即使我這裡的病人少，外面會診還非常多，病人基礎很廣泛，所以短期內我可以保持技術水平不滑坡。而且我的學生很多，有很多醫生知道我，不會出現換一家醫院就不被承認的情況。
過去我的病人有兩類，一類是直接到華山醫院找到我，另一類是通過外面的醫生。現在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣傳，這是身份變遷帶來的必然。也有人說我高調，沒辦法，出來的醫生必須要做這個事情，你必須要讓社會、老百姓很直接地感受到你，知道你。
離開華山醫院這麼好的品牌，到一個沒有名氣的地方重建自己的品牌，這是一個大大的跌落。我需要重新再上來，這更考驗我的能力、水平。以前是依託醫院品牌生存，現在要依託市場生存，要把在業內的影響力轉化為市場上的影響力。我們這些自由執業的醫生必須要過這一關，要有一個斷奶期，自己找到奶喝。
想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐漸樹立起來的，華山醫院的品牌也是一點點積累的。現在的優勢在於，網絡資訊發達了，品牌的塑造時間大大縮短，我還能幹20年，30年，還有機會把品牌樹起來。要是像過去一樣，我就沒有機會，就不出來了。
公私差別
在華山醫院的時候，我對病人的態度還算蠻不錯的，但出來後還是感到了體制內外服務理念的差異。那時「朝南坐」，對病人好不好，是我個人意願，高興就對你好一點，不高興就對你不好一點。但現在，從很多細節上都在提升病人的就醫體驗。
比如門診，我們通過客服系統和醫療助理系統，推廣預約制。12點鐘看病的不用8點鐘來，減少等待時間。這個系統並不難，公立醫院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也沒驅動力。公立醫院的領導是行政制，對上負責。
以前我看門診很簡單，5分鐘一個。病人很多，時間不能太長。我在這兒，可以給病人20分鐘，講到病人理解為止。醫患矛盾很大問題在於溝通，病人滿意了，很大一部分矛盾就解決了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延誤沒解釋一樣。要是有人來安慰你，給你送食物和水，反覆解釋、道歉，火氣就會小一點。
我們在醫生跟病人之間架了一道橋。我做醫生很忙，做院長也很忙，花在病人上的時間有限。但病人有問題找我，可以通過服務人員來解決。過去我在公立醫院接電話很快，因為很忙，三兩句就打斷對方，不讓說了。現在我要麼不接，比如可能剛好在手術、開會、思考，或累得不想講話，接了就會儘量把事情講清楚。我還編了一部分簡訊，引導他們到我的助理那邊，等我方便時再慢慢和病人講清楚。
美國醫生都有醫療服務人員幫忙，但中國的公立醫院裡沒有。公立醫院也反覆教育醫護人員要提高服務質量，要多微笑、耐心一點給病人解釋，但做不到。而且服務不是說一個微笑，而是實實在在得從職能、流程、崗位上變革。沒有配套的體系，做不到的。
醫改難題：審批制和評價體系
出來後，我給自己三個定位：好醫生，好院長，好合伙人。目前，「好醫生」最成熟，「好院長」正在進行，「好合伙人」還在構思。
上海德濟醫院是一家營利性醫院，未來服務有兩塊：基本醫療服務加特需服務，對不同需求的人提供不同的服務。一家民營醫院，不能完全定位在醫保上，除非享受政府補貼，否則運營不下去。我們為高端客戶提供更好的服務，賺了錢，醫院才可能運營。
目前，我們這裡還沒有醫保資質，這是醫院運營到現在最大的困難，也只能等待政策扶持。主管部門來過這裡調研，認可我們是一家值得信賴的醫院，但從認可到給你資質還有一個過程，我們只能反覆呼籲能夠儘快縮短。
中國行政體系是審批制，這個過程一般要好幾年。但任何一家真正從零起步的民營醫院一開始都是不完善的，發展也是一個完善的過程，這個時候需要輸血。就像一個病人很虛弱時你不給他營養，等他已經恢復的時候你才給他，這個有點問題。
我不太清楚將來的改革方向，但我有一個設想，審批制度能不能改成另外一個制度。比如醫院符合基本標準，就先給一個什麼資質讓醫院做起來，但是嚴格監察，寬進嚴出，一發現違規，立刻吊銷資質。
作為院長，我知道醫院前期可能要虧損兩三年，我們有心理準備。問題是如果虧損太厲害，背後的資本壓力會很大。
現在，一些資本向我打探辦民營醫院的事情，我就跟他們講，第一，前期投入要很大，之後準備5年輸血期，醫生培訓、醫保資質、病人口碑及醫院品牌建立等都要有時間。投醫院的人如果5年打算都沒有，就不要做了。醫院活下去後的3年內也別想太多利潤，做這個事情前5年是送錢，後5年是公益，賺不了錢，但是有社會效益。10年以後你可能賺錢了，但不能掙大錢。如果想賺快錢、高利潤，不要投醫療。
我經常出國，看到國外的醫院服務很好，效率很高，醫患矛盾也不尖銳。我們都嚮往這樣的好，但做不起來，肯定有問題。我想我們做一些事情，去改變這個東西，或者推進它。
去年10月份左右，德濟醫院的管理者郭輝院長找我，希望我去做院長，也願意我去那做試點改革。我們的想法比較一致，不走公立醫院的老路子，也不走以往一些民營醫院坑蒙拐騙的老路，而是建立一個比較新的發展模式，使我們的民營醫院真正上一個臺階。這樣我出來就很有意思了，既可以繼續做好手術，救助病人，還可以做一個不同的醫院出來。
一些理念已開始推行，比如預約制的門診服務等。另一些也在嘗試，比如學科建設上，神經外科等重點科室一定要有自己的核心人員，穩定的隊伍。另一部分非重點的科室，可以對外開放給好的自由執業醫生，為他們提供場所。前些日子，一個投資公司來找我，想在我們這裡開設一個口腔整形外科。我說行，看看那個醫生需要什麼條件，我能不能提供，雙方是否談得攏。我自己不會找一個主任來建這個科室，也不會想到培養一個團隊來做這個事情，因為這不是我的專業。
另一個是在醫院內部加強對住院醫師的培訓。我們會學習美國住院醫的培訓制度，需要的話還可以送醫生出國培訓。目前我培養的人是為我所用，將來一定是為社會所用。
中國醫療體系有很多不足，很多改革的想法需要時間及公眾慢慢接受。美國醫生體系裡，醫生之間沒有級別，沒有主任、副主任、主治醫生的差別，病人也無從知道你是什麼級別，對醫生的尊重認可是一樣的，不分層次。我們人為地分成幾個層次，造成了病人找正教授，不找副教授。如果你跟病人說我們這裡只有醫生，沒有主任、教授，病人肯定不接受，醫生也沒法活。如果我們是統一的卡口，有統一的水平要求，病人就沒參照了，覺得只要是醫生都是一樣的，就沒必要非盯著這個醫生看了。
所以醫改的一個重大問題是要重建醫生的評價體系，需要全社會的共識。光我一個人改，別人不承認。
張強：醫生如何自由執業
口述：張強(上海沃德醫療中心首席血管外科專家)
編者註：自由執業後，張強希望打造一個團隊，解決有意自由執業醫生們的後顧之憂，讓更多醫生走上自由之路。
自由執業者的一天
今早的手術是個來自東北的小夥，靜脈曲張很嚴重。他昨天飛來，明天飛走。通常這樣的手術，在公立醫院裡需要住院五天左右，而在這裡，只有三小時。我們在麻醉、手術流程、技巧等方面都跟公立醫院不一樣。
技術，是我得以執業的資本之一。私立醫院以前強調服務好，環境好，現在慢慢過渡到了技術高端。我們這裡只接受國際商業保險和高端商業保險，沒有基本醫保，來這裡的有些病人是自費的，價格看起來比公立醫院貴，但他購買的是這種診療體驗，高端技術加上服務、環境，愉悅感就很強了。
小夥子來之前，我們已經做過初步溝通，助理團隊會輔助完成這些工作。這裡實施的是預約制，來之前對病情充分了解，提高了效率，術後也可以及時溝通。
我的團隊有五個人，他們的五險一金都是由我支付的。我和醫院是合作關係，不是醫院的僱員，我是一個自由執業者。以前我在公立醫院是一個人，現在養了五個人，日子過的還比較輕鬆，這是我的價值的體現。
下一步，我會在北京執業，採用同樣的方式和北京的醫院合作，建立血液研究中心。我希望我建立的血管科有兩三個疾病診治在全國排第一位。
我出來自由執業，發現很多問題和困難，將來其他醫生出來時一定也會經歷。我的這些經驗教訓，停留在我個人身上是很浪費的，放在團隊裡，則可以為所有的人服務，他們就不用走彎路。
給醫生當經紀人
今天下午，我拿了一個營業執照，「上海一申醫院投資管理事務所」。這是一個醫生集團。在全世界大部分國家，醫生都是獨立人，可以單獨開診所、合夥辦醫療機構以及籤約醫生集團。但在中國，公立醫院是主導，醫生不獨立。
你可以把醫生集團想像成歌手的經紀公司，醫生跟集團籤約，集團跟醫院籤約。這樣，醫生專注於技術及病人，醫生集團負責行政、財務管理、購買保險、法律支持，節省醫生的時間精力。
在中國做這種機構，有什麼意義呢?很多體制內的醫生想成為自由執業者，但是他不敢，因為有很多顧慮。他想擁有自己的一個好的診所，就像我這裡，同時還希望到公立醫院裡進行科研和教學。這個想法在國外行得通，醫生可以私人開診所，喜歡教學還可以到醫學院上課、做科研，主要收入來自於診所執業，當教授錢少但有成就感。但在中國，還很難。
中國醫生最普遍的顧慮是出來後沒有病源，收入不能穩定。我遇見過一個教授，在所屬醫院裡時病人人山人海，被請到另一家機構坐診，一個病人都沒有。這種落差醫生能不能承受?出了醫療事故，法律問題怎麼解決?此外，怎麼評估自己的身價，應該去哪些醫院，這些信息都是不對稱的。很多醫生出來後，甚至不知道外面有哪些平臺，比如上海有多少家私立醫院，哪些私立醫院歡迎他們。
我出來的目的是做團隊。將來自由執業應該是有團隊的。一些醫生沒摸著頭腦就出來，失敗了。私立醫院跟公立完全是兩個世界，評估標準不是醫生的職稱，而是醫生的服務能力。如果是外資機構，還牽涉到保險，跟普通醫保不一樣。如何跟外國病人打交道，這些也都要訓練。
所以中國更需要醫生團隊，來幫助這些有想法的醫生解決後顧之憂，這樣更多的人就有機會邁出自由執業的那一步。醫改的主體是醫生，沒有醫生，醫療改革再怎麼弄都很難。上海未來5年內要推出近20家高端私立醫院，其中10多家規模都挺大。這些醫院一旦造起來，沒醫生怎麼辦?醫生集團就是一個人才橋梁，可以集體跟醫院籤約。相較於再一個個去公立醫院挖角，醫院當然也更歡迎籤約。
現在的民營醫院與上一代民營醫院不一樣。現在以高端技術作為主導，緊盯那些高端的醫生。以前民營醫院招的是退休的醫生，便宜的醫生，甚至是衛生院的醫生，現在挖的是公立醫院的精英。早幾年前，私立醫院主要是婦兒、整形等，現在尖端的腦科都私立了。過去我這種專業也被認為不可能自由執業，現在我不僅在上海執業，還去北京執業。和睦家具備了我需要的所有設備，而且比公立醫院都先進。現在很多資本跟著醫生走。
自由執業這種合作模式，對於醫療機構來說，成本也最小。如果是僱員制，養一些年薪百萬的醫生，負擔很重，市場好壞也難以預知。
這個經紀公司是跟外國醫生一起辦的，但在中國沒有辦法註冊成醫生集團，所以我就走偏門，取了一個諧音。名稱不要緊，先把事情幹起來。
人家稱自由執業是下海，我認為是上岸，這個岸才是我們的本色。在這條路的探索初期，我的每一步都可能受到關注，也可能遭遇各種質疑。如果都實現了，其他醫生的信心就有了。如果一個上海的醫生都可以到北京執業，難道北京的醫生就不可以嗎?他們的困難比我的困難小多了。
在體制裡，我已是既得利益者。我當了10年的主任，可再當10年主任也沒區別，沒突破了。用自己的力量推動一把，我是最有條件做這些事情的。我在外面體驗這個東西，知道區別在哪裡，知道怎麼樣在這場競爭當中，至少在我這個領域，能夠壓倒公立醫院。
再不做我就老了，老了就不想做了，人就是這樣。我們以前有些醫生是很有激情的，現在年紀一到，就差不多沒感覺，沒衝勁了。
好大夫：個人品牌有助於自由執業
口述：王航(「好大夫」網創始人)
編者按：龔曉明和張強出走後的一件重要事情是與「好大夫」籤約。這家網站已經成為醫生與患者院外溝通的一個重要渠道。
「好大夫」剛創業的時候，我們曾把它總結為一句話，「醫生就是做個人品牌」。
今年微博裡有一些很火的醫生，雖然他們大多不是所在領域裡最頂級的專家，但是個人形象多方面的展現幫助他們完成了個人品牌的塑造。學術是個人品牌的一部分，還有其他，比如願意跟公眾打交道，善於維護他的患者圈。綜合能力比較強的，通常個人品牌能夠勝出，它的長期積累，會給醫生帶來非常高的回報。
幾年前，上海新華醫院的一個教授退休。那些天，我們的客服電話響個不停，因為病人們想知道這個教授去哪了。在我看來，醫生個人品牌就在這一刻顯現了。醫生去哪，病人就跟著他走。
以張強醫生為例，他個人品牌很強，溝通技巧很好，非常關注患者。他經歷了幾次職業變動，換過幾家醫院，這些變化讓他更加在意個人品牌的積累，很多患者也都追隨他而去。從商業角度，他是有客戶的。
對於沃德來說，它需要在這個領域開拓。張強的加盟，有了這個科室，如果沒有張強這個人，沃德可能也不會做這件事。雙方是一種合作關係，沃德給張強準備執業環境，張強則帶來客戶。張強加入沃德後，他在「好大夫」上的口碑積累也隨之轉移到沃德，沃德這一科室的影響力也因此提升。
前一段時間的一個醫生沙龍，好幾個私立醫院院長都來了。他們對醫生說來我這兒吧，我們給你平臺，年薪多少，帶薪假期多少，科研經費多少。善於經營個人品牌的醫生，一定會帶走大批病人。
以前在公立醫院，也曾發生過這種情況，最著名的例子是安貞醫院把阜外醫院的兩個團隊給挖了過來，當年在這兩個領域，安貞的手術量一下子就超過了阜外。
在網際網路上積累醫生個人品牌並不難，這個領域還處於早期，能夠真正站在患者角度提供服務，並且擅長跟患者溝通的醫生還比較少。如果一個醫生可以認認真真跟患者互動三個月，就會初步奠定基礎，得到一定追捧。
醫生這個群體具備獨立執業的特性，中國也正在引入一些國外觀念，鼓勵醫生多點執業，這個潮流是不可阻擋的。但從現在來看，形勢並不樂觀。首先這個人群非常少，一個是個人品牌問題，一個是可以變換的醫療機構不多。對於醫生來說，當下獨立創業還很難。
和睦家、沃德等醫院在給這些醫生提供一個醫療實體平臺，「好大夫」則開始探索提供一個院外服務平臺，讓好的醫生得到好的回報。
作者：葉靜