這是長江創創的第1280篇推送，
文末點個【在看】，讓我知道你在看。
要判斷一個創業項目是否靠譜，是否能擁有廣闊的市場和巨大的增長潛力，不僅是投資人關心的話題，更是每一個創業者在創業過程中不斷思考的問題。
投資人關注大趨勢、大機會，遵循自上而下的思維模型，在心儀的賽道上尋找合適的公司；創始人則往往基於自己的過往經歷和積累選擇創業的方向。
要客觀全面地評估一個創業項目的可行性和發展潛力，只用投資人視角是不夠的。本文詳細介紹了創業者視角的判斷模型，以及可供參考的幾個可能的變種，希望對大家有所幫助。
投資人和創始人視角不同
一直站在投資人的視角，其實是無法解決創業者的問題的，兩者視角真的很不一樣。
投資人視角，更接近於主動發現行業變化的趨勢，在行業的選擇上其實很自由，因為資本是不分行業的。很多時候看問題是自上向下的，覺得哪個行業有變革性的機會，再去行業裡找合適的公司投。但也不排除很多投資人就是跟風，不過這樣容易接盤倒是的。
創始人選定的創業方向會受限於自己的過往經歷，很難突發奇想進入一個和自己完全沒有關係，過往經驗完全都用不上的行業。所以通常都是先想到我是不是可以做這個，然後再去看到底靠不靠譜。
投資人先關注行業前景，能不能出大機會，然後再看具體項目的前景。畢竟不能出大機會，投了也沒啥意思。
創始人通常先想到要做什麼，所以會考慮，這個項目行不行，如果不行，再考慮是不是行業不太行。畢竟即使不是大機會，能獲得可觀的現金收入對創始人而言也不錯。
因此，如果用媒體上比較多的，投資人的視角去思考創始人的項目行不行這個問題，應該不是一種合適的思考方式。
模型的由來
市場上對於不同行業有著各式各樣的模型。比如社交項目，通常談用戶量、獲客成本和留存。比如電商項目，講的更多的是CAC和LTV。比如外賣、配送、連鎖，經常談單點模型。
這是視角不同造成的結果，比如投資人在談論社交項目的獲客成本和上限的時候，是確定了社交這個行業還可以，因此僅拿社交項目來研究，有一個模型來比較各家不同的公司的優劣。
因此創業者有一個普遍的問題，我的項目應該用哪個模型呢？在聽多了這類問題之後，我也不禁思考，有沒有一個更底層的模型呢？經過這些年的思考和修正，我的答案是，有的。
新的思考模型
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
定義：
單均收入：從每筆訂單裡獲得的收入，無論會計上是否計入收入（比如電商平臺代商家收的部分），但在我們思考時計進來。客戶可以是C也可以是B。
單均獲客成本：在客戶購買形成一筆訂單前要花的所有錢，包括樹立品牌，獲得新客戶，轉化客戶，銷售的工資費用等等。
單均履約成本：在其他條件不變時，隨著每一筆訂單發生，會產生新的支出。比如配送成本、客服成本、採購成本等等。
單均研發成本：隨著每一筆訂單的發生，不會產生新的支出。比如系統的開發，甚至你買一個系統，也算在這裡面。
容易混淆的部分，比如說我做電商，規模大了，採購成本降低，但採購成本還是會隨著每筆訂單發生產生新的支出，因此算到履約成本中。
同時，不要把創始團隊和財務法務人力行政等支持部門的支出算進去，這些管理成本會隨著業務規模擴大被攤薄，不影響我們對業務是否成立的思考。
單均毛利為正
早期的目標就是證明單均毛利長期為正，只有這樣才能掙到錢，甚至有做大的可能。
單均收入
具象一點這裡其實是三個問題：
客戶願意掏錢麼？
現在願意掏多少錢？
將來願意掏多少錢？
前兩個問題一般可以低成本的驗證出來，不做固定成本投入，非固定成本隨便花，看用戶願意不願意買單，願意付多少錢就好。
具體的例子，就是zappos，一家美國鞋類的電商，一開始就是掛在網上，然後客戶下單，創始人開車去周邊各種店裡找，找到了給客戶送上門。收費什麼的都可以一併測出來。
好像亞馬遜早年也是這樣的，沒啥後臺之類的，就是一個網頁，客戶下單要買什麼書，然後自己想各種辦法幫客戶買到，然後送過去。
將來願意掏多少錢是一個長期判斷，考慮一下類似的行業的定價趨勢，看下人均收入的變化，綜合拍一個趨勢出來。
獲客成本
這個問題的答案其實應該是一組數，單量在不同量級時，單均獲客成本會如何變化。最好能形成一個表格。
單均獲客成本=（初次下單客戶的成本+老客戶復購的成本)/總單量
初次下單客戶的平均成本一定會隨著規模擴大而增加，而老客戶復購的成本相對而言比較固定。拿EXCEL拉一個表，在不同的單量級別上做測算就好了。同時也不能假設老客戶可以無限復購，比如突然破產了，再也買不起我們東西了，因此最好對復購次數上限做一個限制。
但最關鍵的點還是，需要用足夠大的總單量來攤薄初次下單客戶的成本，因此往往初期的獲客成本足夠低足夠快很重要。
這個驗證通過取消履約環節，可以通過低成本實現。先自己圈幾個可能的獲客渠道，先做投放，然後客戶來諮詢，銷售，等到客戶要掏錢的環節，告訴對方很抱歉，這是個測試，正準備創業做這個，如果做出來了再聯繫你。
這個比較知名的案例是DROPBOX早期的做法，就是做了個小紙片的視頻，講DROPBOX到底是什麼，有什麼用，引來無數人轉發觀看，因此團隊比較篤定初期獲客成本會超級超級低，而且足夠快。
履約成本
這個主要需要細緻耐心的計算，整個履約環節一步一步的拆開，從客戶購買，到客戶滿意。每一步的成本算進去。
比如，做超級大的連鎖洗車，客戶開車來了，需要一個場地吧，這就有了房租，需要有人幫他洗車吧，這就有了人工，需要水電洗劑吧，洗完了得弄個紙墊吧，客戶不滿意了還有復工的成本吧，甚至出問題了還有賠償吧，然後消防衛生可能會來罰款吧，等等，全部算進去。
這個其實主要得靠對行業的了解了，實在不行找個地方做做看。比如想開咖啡店的，找個咖啡店幹一段時間，或者多去咖啡店，和服務員聊，和老闆聊，和各種可能有這個信息的人聊。
但這裡要注意兩點，一個是如果是做長期測算，通貨膨脹請考慮進去，一般通貨膨脹的情況下，成本比較容易漲，提價可沒那麼容易；另一個是，留足餘量，因為實際做的時候你會發現一些你沒想到的么蛾子。所以至少至少得留個30%。
研發成本
這個主要靠預估。
最好是市場整體盤子被你吃掉一個不是特別大的份額時，在前面獲客和履約成本估算清楚的情況下，可以cover住研發成本，最好還要多不少，我感覺至少兩倍吧。然後最大的坑在研發成本的估算上，實際研發成功需要的花費，比你預計研發成功需要的花費要多出不少，我認為可能是倍數級的差距，儘量多估算一點。
重研發的項目需要特別注意，一個是研發費用的估算需要儘量高估，然後是由於研發費用佔比很高，即使單量做起來了，單均研發成本也不會是一個特別小的值，因此，單均收入要大於單均研發成本。
小結
在項目早期，一定一定要證明，單均毛利長期為正，商業模式才有可能成功，否則項目就沒有做的必要。
評估行業機會
有時候，噹噹前的項目被證明不太行的時候，我們會思考，這個行業到底行不行呢？因此需要觀察行業變化，需要把眼光放長遠一點，5-10年，毛利公式會有什麼變化。
主要需要比對的是，現有解決方案毛利公式的變化與新的解決方案毛利公式的變化，如果之間有很大的差異，新的方案比舊的方案毛利高很多，那麼這事兒就有戲。
因為多出來的這部分毛利，可以用在管理成本上支撐起更大的規模，可以用在獲客成本上更激進的爭奪客戶，可以用在研發上保持更好的技術領先，可以用在履約上保證更好的客戶體驗或者擴大覆蓋的客戶面，如此種種都可以讓新的解決方案打敗舊的。
比如，以掃碼支付取代POS機為例。最早是每個銀行有自己的POS機，商戶可能需要買各種不同的pos機才能搞定，因此只有少部分商戶能提供刷卡支付，比如大商場之類的；後來有銀聯的pos機了，這時候對於商戶來說就便宜太多了，多臺機器變一臺，POS機也開始走進小一點的商戶，比如菸酒店之類的；再後來掃碼支付出現，連POS機都不要，我們看到路邊的煎餅攤兒也能用上掃碼支付。這就是履約成本的巨大改變，然後用這部分空間去降低了用戶門檻。
比如，外賣點餐，我認為是改變了餐飲行業的履約成本結構，然後拿這個錢去提高了客戶體驗，讓用戶不用再走路了，因此很大程度上打敗了公司樓下的小餐飲。當然外賣產生的其他變化也還有很多，比如突破了空間限制，單店訂單密度更高，支撐了更大的管理成本，讓更大的連鎖成為可能，然後又通過搞中央廚房，降低供應鏈成本進一步支撐規模。
發現項目亮點
能融到資的項目一定是有亮點的項目，幾乎是必要條件了。
亮點基本上就兩類，一類是團隊亮點，創始團隊特別強。
另一類就是業務有亮點，也就是之前說的，單均收入、單均獲客成本、單均履約成本、單均研發成本，你有一項或者幾項做的遠比同行優秀。
比如客戶收入，典型的就是這些年的奶茶賽道了，就是提供了更好的產品，獲得了更多的客戶收入。原來奶茶貴一點的十幾塊錢一杯，現在的奶茶三十四十塊錢一杯。
比如在獲客成本特別亮眼，最近我們有個項目，抖音上獲取粉絲大概不到5毛錢一個，這種就很有亮點。再比如社區團購這件事情，在可見的時間之內，它可能就不是一個公式能打平的業務，但在存量競爭的今天，我們把它作為一個比較划算的獲客方式，當成一個獲客業務，就能理解為什麼巨頭要紛紛入場了。
或者是履約成本，比如外賣大戰，一家的平均配送時間35分鐘另一家49分鐘，意味著前者平均每單的配送成本就是更低的。
再比如研發成本，今年很火的shein，在我理解中就是一家研發成本非常低的公司。印象中很早就自己建立了設計團隊，流水線式的設計各種新品，再搭配供應鏈上的改造，最終才成就了它款式多，款式新，價格低等等競爭優勢。
注意，你的任何技術優勢、人脈優勢、行業經驗等等各個方面，最終一定能落腳到單均收入、單均獲客成本、單均履約成本、單均研發成本，四項當中的一項，如果落不下去，可能你認為的優勢並不是真的優勢。
幾個典型的變種
獲客成本、留存率、用戶規模
這類項目在初期我們認為他們默認通過廣告變現。我們得承認，廣告是變現率最低的方式，不然投放廣告的商家全都無利可圖。
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
用戶每點/看一次廣告，就有一份收入。而單均履約成本和單均研發成本規模足夠大的時候幾乎可以無限攤薄，用戶越多，攤的越薄。單均獲客成本則由新客戶獲取成本、留存率、廣告點擊率構成。品牌廣告有時連點擊率都不看。
那簡化後，主要就是獲客成本、留存率、用戶規模。效果廣告可能要加上廣告點擊率。
CAC和LTV
這類電商比較常見，核心是業務模式裡，研發成本可以隨著規模無限攤薄。
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
我們把視角放到一個客戶身上，把它所有的訂單收入和所有的獲客成本收入累加一下，公式就變了。
單客戶毛利=單客戶收入-單客戶獲客成本-單客戶履約成本
第一個英文縮寫LTV，第二個英文縮寫CAC，第三個履約成本根本就不重要，反正電商平臺是抽成，不會虧的。
單點模型
單點模型用在線下業務比較多，比如最後一公裡配送，比如外賣，比如連鎖店，同樣，研發成本可以攤薄。
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
單點模型裡最有意思的點在於，不同的商圈，不同的店，收入、獲客成本、履約成本與別的商圈別的店關係不大，與公司整體業務規模也不大。你北京有100家連鎖店，對於我在深圳開一家店的各項指標影響並不大，而業務的擴張也是隨著單點的增多而擴張。
那麼我們就把一個點（商圈、點、某個距離範圍）作為一個獨立的運營單元來看就好了。
單點毛利=單點收入-（單點獲客成本+單點履約成本）
如果單點毛利為正，且具備複製性，我們就可以到處擴張，一次開發，到處使用。
新型特效藥模型
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
獲客成本可以忽略，就這個藥有效。單均履約成本，看製備方法，有的簡單有的很貴。但研發成本真的巨高，不像以上幾種，能無限接近於0的攤薄。
因此我們看藥價裡，很大一部分都是研發成本，同時孤兒藥賣的更貴。
軟體外包模型
為啥一些傳統行業沒有網際網路行業的公司增長的這麼快，以軟體外包行業為例。
單均毛利=單均收入-（單均獲客成本+單均履約成本+單均研發成本）
因為三項成本一個都攤不薄。
以上就是創業者視角的項目評估模型的全部內容了，基本上都是我自己的一些思考，希望能給大家帶來幫助，後面考慮針對不同的項目，用模型嘗試去評估項目是不是有亮點。