年末歲初，酒店迎來「餐飲旺季」——家宴、婚宴、接風宴等等。少有人注意的是，酒店餐飲的日常性消費也在崛起。
不少餐飲老闆問：怎麼酒店餐廳也上必吃榜、黑珍珠了？他們也團購？會不會搶走我們的客人？
曾經，酒店餐飲與社會餐飲「大道朝天，各走一邊」。社會餐飲覆蓋周遭 3 至 5 公裡，酒店餐飲則多定位為酒店的配套設施。
現在，一些走在前面的酒店，開始打造自己的餐廳品牌，向住客之外的大眾開放。通常，它們位置佳、環境私密、服務好、品質有保障……是高端宴請首選。
這幾年來，酒店餐飲發生了什麼變化？為了研究這個細分市場，我們走訪了多家酒店，帶回了三份「酒店餐飲」的一手情報——今天這份來自三線城市，威海。
威海海鮮自助熱門榜第一，藏在一家酒店裡
孫曉晨的家，位於威海下屬的縣級市乳山，作為我們的老讀者，她向我們安利了「藍鑽美食自助百匯」，「主打海鮮，餐廳裡就能看到海，旁邊也有景區，我們一家經常周末去這玩」。
這家餐廳，隸屬於「齊魯藍海御華大飯店」——一家以「海洋文化」為主題的五星級飯店。
除了配套酒店客房的早餐之外，它在午間、晚間還提供以海鮮為主的自助餐，長期位列大眾點評「威海自助餐熱門榜」前3名。
（在餐廳內，就能看到海景）
「我們是2019年1月開業的，現在配置了檔口廚師7位，服務人員16個，168個餐位，開業至今營收超過1100萬。」齊魯藍海御華大飯店總經理，張茂革告訴我們。
新店開業，怎麼做到千萬營收？
在當地，齊魯藍海御華大飯店是一家年輕的酒店，2019年開業。「當時我們剛來威海，在知名度、美譽度上，肯定比老店要差一些。我們面臨的問題，就是如何迅速打開市場。」
當時正值威海旅遊淡季，張茂革決定從餐廳入手，打開知名度。
1、線上：參與長青計劃，引入平臺流量
通過「住+X」長青計劃，藍鑽美食自助百匯找到了第一波線上轉線下的流量——通過「新客立減」、「團購」等方式，藍鑽美食自助百匯獲得了第一波以年輕人為主的到店客流。
張茂革告訴我們，平臺流量的引入，加快了品牌傳播的速度，也帶來了穩定、持續的客流。「現在這個自助餐廳整體來看的話，美團給我們帶來的客流量，大約能佔到我們這個餐廳的40%。」
（門店高峰期需等位）
「住+X」長青計劃是美團針對高星酒店推出的一項新服務，即依託平臺「吃」的優勢，把高星酒店內優質的餐飲、婚宴等服務搬到「線上」，讓更多人可以在手機裡直接看到這些酒店餐飲，從而幫助高星酒店提高餐飲等非住宿收入。
同時，酒店的客房部門、餐飲部門可以與美團酒店的BD統一對接，由其統一協調美團、大眾點評App的站內資源，不僅對接效率大大提升，同時，由於酒店餐飲與社會餐飲的經營規律略有不同，雙方也更有共同語言。
2、線下：門店 5 公裡，挖掘大客戶
相對於線上，線下投入的成本更多，效果卻不顯著。
自助餐廳的主要客群為當地居民，住店客人消費佔比僅有 10~20%。因此，餐廳一方面發力大客戶，開發企業、單位等長期合作；另一方面 5 公裡內的醫院、銀行、小區、寫字樓等散客，都需要照顧到。
迎合當下年輕人的消費使用習慣，他們已經習慣了「手機化生存」，在用餐前大多會打開美團、大眾點評等平臺查看餐廳介紹、評價、圖片等詳情。尤其是散客消費者，餐廳的星級、排名、有無團購到餐，就會影響他們在一堆餐廳列表中挑選最終的到店就餐地點的決策過程。
（團購半年售1.6萬+，圖自點評）
策略上，美團長青計劃業務人員從「用什麼」、「怎麼用」、「怎樣更高效」三個層面出發，提出了一個全面、有效的計劃，幫助餐廳快速確認了線上運營策略。
迅速打開市場後，藍鑽美食自助百匯的產品優勢開始顯現出來——
產品上，其它自助餐提供 150 個左右品種，他們提供近 300 個品種，種類更豐富；藍海集團總部有菜品研究所，出新及時，品控嚴格，夏季曾推出海鮮熟制涼吃，到秋季就改為撈汁拌海鮮。
策略上，最初他們並沒有主打「海鮮」標籤。由於海鮮更有威海特色，他們品質也不錯，消費者逐漸給他們打上了海鮮自助的標籤。於是，他們逐漸增加了海鮮比例，現在海鮮菜品的佔比超過了一半。
供應鏈上，他們有生態種養殖基地、食品加工廠、物流配送體系等，完善的供應鏈，保證了食材的新鮮、品質的穩定。
運營上，以消費者滿意度為核心。現場徵詢客人的意見，評價其滿意度；美團、大眾點評等客人評價，也會有專人儘可能逐一回復；此外，他們也非常主動參加平臺的各個節慶或活動，最大化利用美團、大眾點評的線上流量，為餐廳帶客。
129/人的團購價，較高的性價比，迅速打開了當地的口碑。只在夏季時，周末翻臺率達到2.2，其他時間沒有達到。
淡季不淡，以餐帶房，齊魯藍海御華的「大餐飲」戰略
餐飲板塊的崛起，也帶動了齊魯藍海御華大飯店另一塊核心業務「客房」。
威海是一個旅遊城市，酒店業幹半年、歇半年是常事。旅遊旺季在5月~10月，從勞動節開始，到黃金周結束。一旦進入冬天，「很多酒店客房基本上關掉三分之二」。
餐飲，被齊魯藍海御華大飯店當做是「抵抗淡季」的一個核心手段，即他們所說的「大餐飲戰略」。
第一，除了自助餐外，他們也提供中餐、婚宴、火鍋，餐飲本身體量夠大，加之「長青計劃」的導流作用，以及顧客就餐後的口碑傳播，整個餐飲板塊能夠黏住大批當地客源，保證全年營收。「整個酒店來看，餐飲收入佔比能到60%。」這種模式讓他們可以做到「淡季不淡」。
（店內高峰就餐圖）
第二，用餐飲帶客房。我們去考察時，正巧有大會議包場。「為什麼選我們？就是覺得我們這好吃！」
張茂革告訴我們，「對於參會的人而言，對客房要求不高，能滿足基本要求就可以，會場好不好，早餐好不好，這些才是加分項。」
對於高星酒店而言，通過品牌力、社會影響力等，可以帶火一片地域，物業升值帶來的回報，其實遠超餐飲，甚至酒店的盈利。不過，任何品牌的樹立，都不會憑空產生，而要從一飯、一房做起。
只要是餐飲，最終都需要落實到產品上。「無論是酒店餐飲，還是社會餐飲，都要做好品質、品牌，服務，只是大家先天上有些不同而已。」
小結
整體來看，「酒店餐飲」這個細分領域仍然轉型不足，整體線上轉化率遠低於社會餐飲。
很多酒店餐飲的管理者還沒有轉變思路，寧願把「酒店餐飲」藏起來，只提供給住客或者婚宴、會議、旅行團等，沒有面向大眾及零點市場主動轉型，忽略了在美團、大眾點評等線上口碑的建設，從而更加依賴團餐預訂等營收渠道，形成了酒店餐飲的「逆向飛輪」。
不過，已經有一部分人走在了前面，拿出了更新銳的打法。齊魯藍海御華大飯店便是一個很好的案例：著力餐飲，以線上為新增長點，帶動顧客的到店消費及網絡口碑，擁抱更多消費者，用「餐飲」打出差異化，帶動客房業務的增長，形成「住宿+餐飲」的新競爭壁壘，讓整體營收逆勢上漲。