比起盒馬模式本身，我們更感興趣的是設計、發展、落地這個模式背後的那些關鍵決策。其中的8大思考，值得借鑑。
文 / 韋科 新關點合伙人
近期，新零售新銳成長營再探盒馬鮮生。比起盒馬模式本身，我們更感興趣的是設計、發展、落地這個模式背後的那些關鍵決策。其中的8大思考，值得借鑑。
開始正文閱讀前，我們不妨先思考以下8個問題：
- 盒馬的誕生把握了哪些流量機會？
- 盒馬如何應用頂層思維設計業務模式？
- 盒馬如何界定關鍵的戰略目標？
- 它的核心能力如何與目標匹配？
- 大海鮮的切入點如何打開市場？
- 關鍵策略之間如何協同？
- 如何從消費者視角，做出關鍵決策？
- 如何應用數位化技術賦能？
從流量角度思考零售的商業模式
弘章資本創始人翁怡諾說，「盒馬我覺得很厲害的是什麼？它在流量這件事情上想明白了。」
商業模式有很多種視角來解讀，對於零售行業而言，其中一個重要元素就是流量。從百貨公司，發展到大賣場、購物中心，再到電商、社交電商，流量是這些形態底層的一個思考。當一個業態的流量成本過高的時候，高到把利潤都吃掉時，這個商業模式就可能失效。盒馬至少有4個維度的流量思考：
盒馬誕生的大背景就是B2C電商的流量成本開始越來越高。大家都在思考新的流量入口可能在哪裡。其中，線下生鮮場景事實上具有很強的流量屬性，因為生鮮是社區生活中的剛需產品，而生鮮電商一直不溫不火，老百姓還是要去菜場或者超市的。
傳統零售只是賣貨，如何突破商品賣貨的流量瓶頸呢？除了商品帶來的流量，能否導入服務帶來的流量呢？這是很多購物中心在做的事情，除了購物外，補充餐飲、娛樂，體驗的流量。盒馬做餐飲的背後，也有其流量訴求。
傳統零售商總有一種思維是希望你到店回來看看。很多零售商的數位化營銷也落腳到領券到店轉化。但在盒馬的認知中，雖然快遞成本使得線上的服務成本更高，但是線上客人的復購頻次更高，消費數據更全。事實上在天氣好的時候，線下流量會增加，在天氣不好的時候，線上流量會增加，形成了很好的流量互補。侯毅說要打掉美團一半的估值，他要做的事情就是給消費者送貨。
這也是盒馬在阿里體系中具備的獨特資源。當盒馬成為阿里的新零售一號工程後，阿里從手淘等移動端，都給予了流量支持。
所以，在翁總的定義中，盒馬是雙向流量的零售殺手，既有線下獲客，又有阿里加持的線上流量池。阿里正在用盒馬在一二線城市中，編織一張線下流量的入口網。而讓雙向流量成為現實的，正是這個倉店一體化的零售形態設計。
新零售新銳成長營2期學員於盒馬鮮生參訪
運用頂層思維，設計業務模式
盒馬聯合創始人夏淵曾分享到，盒馬的高管團隊在思考時，較多使用了頂層設計。
那麼什麼是頂層設計呢？
與「摸著石頭過河」的小步快跑嘗試不同的是，頂層思考是自上而下的。簡單來說，就是一開始把重要的事情構想清楚。所謂「不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。」頂層設計要求團隊對核心問題和關鍵障礙有非常清晰的認知。
盒馬鮮生的核心商業邏輯，高管團隊一開始是想得比較清楚的。據夏淵介紹，盒馬最初的時候有三個重要的戰略目標：線上收入大於線下收入，線上每天的訂單要大於5000單，3公裡半徑內實現30分鐘送貨。
這三個指標定得非常妙，僅僅三個指標，不僅確定目標，更明確了實現路徑。它把盒馬要解決什麼問題，用什麼方法做簡單地說清楚了。一句話說，就是要通過提升線上銷售佔比，突破超市的坪效瓶頸。
清晰的頂層設計會影響關鍵的決策。盒馬最初強制要求App買單。我們設身處地地想一下，這件事情其實是有阻力的。首先在阿里內部，將支付寶功能直接嵌入其他App，盒馬是開了先河，複雜的組織內協調不可避免。在外部，這肯定是個影響用戶體驗的決策，甚至會引起中老年客群的不適和離去。然而為何還如此堅定呢？因為從全局考慮，在現場讓線下客戶轉換到線上的效率是最高的，這是頂層設計中的重要一環。
清晰的頂層設計會影響資源的分配。事實上，在O2O時代，做生鮮到家服務的App數量不少，但為什麼這些App的客戶沒有沉澱下來？盒馬的高管們認為線上的品類數量和商品送達時間至關重要。消費者幾次找不到需要的商品或者送達時間過長，就可能放棄這個App。基於這些認知，我們會發現盒馬的重要投入都旨在解決這兩個問題。要做多品類，需要投入建設較大的前置倉和店面。要提供30分鐘送達服務，需要自營物流和倉店一體化的快速分揀。這是一種典型的從問題推導到解決方案的思考方式。
可以說，盒馬的創新都是有針對性地嘗試，而非邊走邊看，這就是頂層設計的結果。阿里內部的創新項目特別多，對於一個創新項目的支持和耐心其實是很有限的，並沒有太長的試錯周期。盒馬明確的目標讓他們有方向地快速進化，他們很清楚自己在驗證哪些關鍵假設。頂層思維的起點，就是清晰界定你要解決的問題或抓住的機遇。
思考：你每一個關鍵的決策都是在解決什麼問題？他們是最本質的問題嗎?
制定聚焦且簡單的早期戰略目標
上面提到盒馬早期的三大戰略目標：線上收入大於線下收入，線上每天的訂單要大於5000單，3公裡半徑內實現30分鐘送貨。這幾個數字既定義了目標，也定義了關鍵任務。
第一，我們會發現這三個指標有兩個是效率指標。在早期，需要驗證的是新模式的效率是否超過了傳統商超。線上收入大於線下收入，定義了把線下流量轉換到線上的效率；3公裡半徑內的30分鐘送貨則是配送效率。每個效率指標下面又可以分解為一系列運營環節的效率指標，其背後對應了具體的運營實踐。盒馬鮮生是在金橋店完成了原型的驗證後，開始了規模化複製。雖然在阿里的支持下，這裡似乎沒有對銷售額和毛利的要求，但事實上這幾個效率隱含了對流量、轉化、復購、客單的思考。
第二，三個效率指標基本上把關鍵任務定義清楚了。一是線下的流量要能夠成功的引導到線上，並且讓客戶穩定地通過App下單。二是要構建一個30分鐘必達的毛細血管般的高效物流網絡。阿里通過盒馬來實現的不是超市。我們同時去參訪了永輝超級物種，會感受到兩個新零售樣本的關鍵任務差異很大。優秀的餐飲和即時消費體驗是超級物種的重點。
第三，足夠聚焦和簡單。簡單的東西，提升了戰略溝通效率，在團隊執行時更容易達成共識。
我們發現很多公司對於創新業務目標的設定有幾個傾向：
一，關注規模增量，缺乏對效率指標的認知；
二，都是結果指標，缺乏對過程指標的重視；
三，指標很多，什麼都想要，缺乏對關鍵目標的取捨。
這三種傾向都是沒有弄清關鍵任務，想走一步看一步的結果。戰略上懶惰，戰術上勤奮，是有大風險的。嘗試並沒有錯，怕的是漫無目的。
思考：你的創新業務的KPI是什麼？它定義的關鍵任務是什麼？
新零售新銳成長營2期學員於盒馬鮮生參訪
匹配核心能力圈
創新是一個探索未知的過程，尤其是對盒馬這種新物種，每一個擴張和流程都充滿未知。事情很美好，但最終你能否做成，很大程度上取決於你的目標與能力圈是否匹配。
對關鍵目標的定義能力和突破關鍵障礙的專業能力是創始團隊非常關鍵。從這點上說，盒馬和阿里的基因非常匹配他們的戰略目標。盒馬的目標定義能力已經在頂層設計中充分體現。那麼關鍵障礙的突破能力呢？
盒馬本質上要完成一種新形態的雙向流量的新零售，這需要網際網路的流量運營能力，而這是阿里體系最擅長的。盒馬在建設一個30分鐘覆蓋3公裡的城市毛細血管般的供應鏈體系，需要很強的供應鏈策劃能力。而盒馬創始人侯毅不僅兼具零售和網際網路經驗，還曾經是京東物流體系的首席規劃師，對電商的供應鏈有極強的經驗和能力。
盒馬起步時對生鮮商品和線下門店的運營能力和經驗是不如永輝等超市運營高手的。但他們在運營客戶、轉換到線上App的能力，30分鐘配送的能力上遠超對手。今天不少競爭對手都在模仿盒馬，打造了線上移動電商App，並搭建30分鐘送達體系。但盒馬線上的消費佔比仍遠超競品。對戰場的重新定義，也重新定義了核心能力圈。
這告訴我們，行業經驗非常重要，後來者只有重新定義了核心能力圈，才能有機會真正形成壁壘。
選擇差異化切入點
高性價比的大海鮮是盒馬的切入點。雖然盒馬的品類已經非常豐富，不少鮮奶和肉類做到了日日鮮，但是大海鮮仍然是其中最亮眼的一個符號。對消費者而言，新模式不重要，他們需要的是新價值。盒馬要做活這個價值點，大海鮮正是差異化切入點。
首先，它針對的是未被滿足的大量潛在需求。消費升級實際上在一線城市中形成了一批對於大海鮮的擁躉。但由於損耗成本太大，大海鮮一直是各類生鮮超市和渠道中很少操作的品類。消費者多半需要在高端的餐廳才能享受到這些美味。
其次，這個品類有潛力做出差異化體驗。新零售的體驗要求多、快、好、省。在大海鮮這個品類上，快和省是最大的痛點。30分鐘的鮮活配送、高性價比的堂吃和商品，都是實實在在的差異化優勢，容易激發的自傳播。大家一直覺得很貴的大海鮮，一下子變得親近起來，有打破認知的效果。
第三，這個品類能夠做出壁壘。在供應鏈端，做到一定規模的話，供應鏈會更加可控，形成產地優勢。
第四，這個切入點容易擴張延伸。在消費端，大海鮮容易在消費者心目中建立盒馬鮮生的「鮮」這個定位。對於一個大海鮮這樣高難度的品類都能做好的超市而言，消費者更容易對新鮮程度的信賴。
第五，團隊的能力和模式設計具備做深大海鮮的可能。損耗是做大海鮮的最大挑戰。盒馬做了不少嘗試。盒馬通過生熟聯動，增加每日的消耗。目前盒馬中有些檔口是由餐飲供應商負責，但海鮮為主的盒馬工坊一定是自營。周圍三公裡的配送服務，也一定程度上彌補由於天氣等原因導致的線下客流波動。阿里強大的網絡關係，也使得盒馬在供應鏈端不那麼吃力。
盒馬在大海鮮上做過很多嘗試和投入。把有限的資源投入到聚焦的切入點上，從而高效打開消費者的心智認知。對創新型的項目而言，不可能在每個地方都做到完美無缺，切入點的選擇尤其重要，背後的關鍵是取捨。
思考：你的創新業務的切入點是什麼？它滿足哪些要素？
新零售新銳成長營2期學員於盒馬鮮生參訪
關鍵策略的配稱
在與盒馬高管及團隊的溝通中，我們深刻感受到，盒馬重要策略之間建立了很強的配稱。所謂戰略配稱，正式指這些策略活動是同一目標服務並互相增強的。
我們來看一下，30分鐘3公裡配送策略、以生鮮為主線的商品策略，以餐飲零售結合的現場策略這三個重要的策略。他們的目標非常一致，現場體驗、商品力和物流力，最終是為了將客戶培養成為線上的忠實客戶。三者同時互相支撐和加強。
30分鐘3公裡的配送模式成立的前提是線上流量的密度。配送員跑一個小區只配送一單，公司肯定虧的，但跑一次配送10單就完全不一樣。而盒馬的品類是以吃為主的高頻剛需、有生鮮有熟食，同時品類多樣，再加上一線城市的社區密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟聯動、選址策略等支撐起這個超級城市毛細血管般的網絡運營。
另一個例子是盒馬的日日鮮和大海鮮商品運營。如果沒有堂吃和線上配送等重要運營策略的支持，很難形成穩定的消耗量，損耗一大，價格就會失去競爭力。
在很多細小的設計中，也體現出協同性，例如開發小包裝的產品、營造少量多批的購物場景，小龍蝦等爆款庫存有限時線上需求優先，等等，都在培養消費者高頻多次的線上購物習慣。
反觀很多在做創新的傳統企業，部門間重要策略的協同相當困難，原因可能涉及組織、機制、思維模式、戰略解讀等多方面。但這些失配無疑大大降低了創新的成功概率。
思考：你完成戰略目標的關鍵策略有哪些？他們互相協同和配稱嗎？
為消費者著想
翁怡諾認為，在當今這個時代，能生存下來的零售商本質上都是在死心塌地為消費者在想。盒馬對消費者的尊重，直接體現在重要的決策中。
在前端，從場景角度設計消費體驗。場景是消費者需求的一個載體。除了盒馬鮮生外，我們還參觀過永輝的超級物種，可以直觀地感受到盒馬和超級物種在服務兩種不同的消費場景。超級物種面積1000平左右，相對盒馬的4000-6000平的業態要小很多。其餐飲和現場體驗的部分佔比更加突出，甚至推出了訂桌服務，更偏向於年輕人的體驗式消費場景。而盒馬則偏向於家庭日常消費場景。
盒馬推出的24小時送達服務是基於對場景的理解。這個服務對標的實際上是24小時便利店。所選擇的商品，都是應急類商品，如電池、雨傘、計生用品、蠟燭、充電寶、電源線等。
在後端，他們倒逼自己，夯實商品供應鏈。盒馬在最初開店的時候是用了免費送貨的方式，希望培養客戶習慣。但客戶有時候下單只有兩塊錢，但是盒馬還是需要免費送。據說，當時有人建議加一個起送價，但是盒馬團隊當時並未實行，而是更多反思自身，為什麼客戶不願意買太多的東西，歸根到底可能還是自己商品力問題，不夠吸引人。過去一年多，盒馬一直在打造自己的核心商品。
供應鏈是盒馬最願意投入的地方，因為它會最直接地決定消費者手上的商品的品質。盒馬的每個採購員都會到田頭，到了田頭以後他才知道當地的價格是什麼，當地的行情是什麼。到底該不該買斷？可能斷貨，可能會積壓。整個體系都需要通過時間積累跑出來。
思考：在團隊每一次重要決策時，從消費者的視角做過哪些反思？
數位化賦能
數位化技術在盒馬門店中到處可見。盒馬作為一個從零啟動的新物種，數位化技術一開始就是標配。智能物流、電子價籤，物聯網技術應用廣泛。
自動化分揀體系是盒馬實現30分鐘送達的效率關鍵點。盒馬不是純電商倉庫，它需要在店面中完成部分分揀。走進盒馬鮮生門店，就會發現天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。在盒馬鮮生的每個區域，都有店員拿著POS槍揀貨。店員把本區域的商品揀好，就掛在懸掛鏈上，最後在後臺匯集交給快遞員。這比靠人工在4000平的店裡揀貨要大大提升了效率。
作為阿里的新零售先鋒，盒馬思考的不僅是自己用好，還要輸出給合作夥伴，賦能全行業。在阿里的研發能力的支持下，盒馬所有的履約系統、ERP系統，管控系統都是自己做的。現在已經在逐漸輸出給阿里的線下零售合作夥伴們。
盒馬這樣的自建數位化布局，背後有著阿里的基因和技術沉澱。然而對於大多數企業而言，用好現有技術或許才是真正重要的。
盒馬展示了一個零售創新的全過程，從對機遇目標的認知到落地執行都有著深刻的思考。如同所有新事物一樣，盒馬並不完美。目前的盒馬現在處在捨命狂奔的階段，拼命開店，團隊規模已經達到上萬人。如同對所有快速擴張的公司一樣，也會遇到成長煩惱。
作為新零售的實踐者，我們不要盲目神話或批判某一種模式本身。重要的永遠不是他成功地做了什麼，而是他為什麼在正確的時間點做了更合理的選擇。
【參考】
翁怡諾（弘章資本創始人）在新零售新銳成長營的主題演講
夏淵（盒馬鮮生聯合創始人）在新零售新銳成長營的演講