6 月 30 號，Oasislab聯合職人社舉辦了「新興市場出海的機會與落地」沙龍，邀請到峰瑞資本的執行董事黃海、大觀資本的投資人 Devin 和我們分別聊了聊印度電商市場和東南亞的未來機會。除此之外，我們還邀請了攜程Trip.com全球海外市場品牌營銷負責人 Leslie ，Leslie 從 0 到 1 參與了 Trip.com 在韓國市場的投放落地，以下是我們對於 Leslie 在沙龍上的部分分享內容的整理，希望對你有所幫助。
Leslie Hsu, Trip.com全球海外市場品牌營銷負責人
大家好，我今天主要分享內容包括以下兩個部分：Trip.com 的簡單介紹，和我們在海外市場落地的心得體會，希望對大家有所幫助。
大家可以看到上面就是 Trip.com 的 App 的界面。Trip.com 到底是什麼，它跟攜程品牌的定位有什麼不一樣？目前攜程集團下面有四個品牌：在中國，我們有攜程、去哪兒，而 Trip.com 是我們面向海外市場的國際 OTA 品牌，Skyscanner 是全球知名的旅遊比價網站。
Trip.com 目前已經支持了 19 個語言，覆蓋 23 個國家/地區，現階段我們的主要業務重點還是在亞太區，所以我們現在在亞太區的很多城市、國家落地了本地化的運營團隊，比如韓國、日本、香港、新加坡等，而上海是我們 Trip.com 的全球總部。
很多人常問為什麼攜程要做國際化，因為旅遊本身就是國際化的產品，又因為當下這個時點對我們來說是個非常好的時機。歷史來看，亞洲國家如果人均 GDP 超過八千美金，這個國家的出境遊需求會飛速的增長。像日本、韓國都是這樣。中國 2017 年的時候已經超過了人均八千美金的門檻。因此近兩年來中國人出境旅遊的需求在高速的發展，也帶動了我們在布局全球供應鏈上面的加速發展。目前中國已經是最大的出境遊市場，出境遊熱門目的地以韓國、日本、泰國等鄰近亞洲國家為主。因為有這樣的海外供應鏈的布局，接進我們平臺的這些資源我們不僅可以提供給中國用戶，同時也可以提供給海外的用戶，規模效益是很強的。
攜程做全球化主張兩條腿走路，我們既要全球化，又要本地化。全球化體現在我們全球供應鏈的布局跟技術的投入，我們投入了大量的技術資源搭建全球領先的後端系統，它可以滿足各國用戶來使用 Trip.com 。但是當實際落到市場的時候，面向日本消費者、韓國消費者，我們還有很多很多需要做本地化的地方，比如說服務、營銷、產品體驗及交互都需要做到符合當地用戶的習慣和期望。
在本地化的產品體驗方面，需要迎合當地用戶的使用習慣。中國用戶會習慣使用 App 來進行瀏覽跟消費，流量幾乎都是在 App 上面。但是日本或者歐美，用戶習慣使用的設備端是不一樣的。比如在日本市場，對於旅遊這樣相對低頻的產品來說，用戶不太願意下載 APP，他們寧可用 H5，所以 H5 在日本市場是需要重點投入的。而新加坡以及歐美市場用戶更習慣在 PC 端做搜尋。
而對於支付體系來說，韓國市場用戶慣用的都是他們本地產品像是 Naver Pay 及 Kakao Pay 這樣的的手機支付方式。還有交互、多語種翻譯這些東西都必須要做到深度本地化，讓用戶使用你的產品完全沒有任何疑慮。
另外一個需要深度本地化的領域就是服務。服務是攜程的 DNA，我們在服務上的投入非常大，包括在英國愛丁堡、東京和首爾都有攜程的海外客服中心。尤其日本和韓國的兩個國家的用戶對於服務要求非常高，我們採用了當地的專業客服人員來服務當地用戶，因為當地人能更好的理解當地用戶的需求。即使人力成本可能較高，但是我們需要把服務做好，讓用戶信賴我們。
最後一個就是本地化的營銷手段。在每一個市場到底應該用什麼樣合適的渠道，什麼樣的傳播內容來獲客，都是需要深入了解當地市場及媒體環境之後因地制宜的。
上面就是攜程為什麼要做全球化這件事，下面想和大家聊聊我們為什麼選擇把日韓作為我們亞太地區的重點投放市場。
正如我前面說的，我們目前國際化的重心主要放在亞太地區，尤其在韓國市場做了很大投入，為什麼選擇韓國市場呢？主要還是以下幾個考量點：
1. 市場的規模，本身在線旅遊市場的規模以及潛力，
2. 考量我們自身的能力，我們到底在這些市場的產品覆蓋能力還有產品價格到底怎麼樣，
3. 當地的市場環境及用戶特徵。
上圖是亞洲國家在線旅遊市場的規模，大家可以看到整個旅遊市場規模、在線旅遊市場、OTA 的市場規模，這樣看下來很明顯日本和韓國在亞洲地區絕對是在線旅遊市場最大的兩個國家。日本在線旅遊的市場規模大概是接近中國的 50%，從規模上來說是非常好的市場，但同時也是較為封閉而且很難攻克的市場。澳大利亞的旅遊市場規模也很大，但是它一大部分還是在線下，另一部分是直接跟航司做預定。所以 OTA 在線旅遊行業的相對機會比較小一點。
而韓國雖然整體旅遊市場體量沒有日本那麼大，但是從在線旅遊的滲透率以及 OTA 的滲透率來說，韓國市場對 OTA 的接受度更高一些，所以我們當時經過一些研究，發現韓國是我們可以率先切入的機會點。
進一步拿日本和韓國的市場特徵做對比，日本行業競爭非常激烈，尤其是當地的玩家佔到整個市場規模的 70%，整個日本市場對外來品牌接受度不是那麼高。日本用戶雖然消費力很高，但是他們對於品牌忠誠度也很高，它不是一個用低價就可以攻克的市場。由於對品牌忠誠度高，當地的供應鏈相對也強勢一點。
相較之下，韓國當地的比較大的 OTA 本身的技術能力及經營效率比較沒有競爭力。如果跟國際 OTA 來比的話，因為韓國單一市場規模有限，不足以支撐這些當地競品像我們一樣投入大量的資源，所以當地的 OTA 競爭力相對弱一點。
而韓國的用戶消費偏向價格敏感型，韓國當地的旅遊預定 APP 的排行榜或是旅遊品牌相關的調研也好，排前幾名的都是 Hotelscombined, Skyscanner 這樣的比價網站。韓國用戶預訂旅遊產品時首先會去比價網站比較不同 OTA 的價格，所以他們是屬於非常價格敏感的市場，品牌忠誠度低，如果有好的價格相對容易讓他去接受新的品牌。
韓國比較明顯的另一個特性，他們本身的媒介環境是一個比較獨特的媒介生態。韓國的搜尋引擎或者社交聊天工具，都不是像 Google、WhatsApp 這種全球性的平臺，而是全世界只有韓國市場在使用的 Naver 跟 Kakao。如果做這個市場，一定要找最了解當地渠道及媒介生態的本地團隊來操盤。
我們從今年年初開始，在韓國做了比較大規模的營銷，現在在韓國可以說是看到了一個不錯的走勢。接下來主要給大家分享一些我們在韓國做品牌落地的一些心得：
# 價格沒辦法獲得指數型增長
第一個是憑低價我們沒有辦法達到規模增長。我們價格雖然很好，它可以幫你提高轉化，但是它本身不具有傳播性，沒有辦法打開營銷漏鬥最上層，幫助一個品牌建立品牌知名度，培養品牌忠誠度等等。所以除了價格之外還需要著重怎麼讓更多的用戶知道 Trip.com這個品牌，以及提升用戶體驗，把用戶留在我們的平臺上。
# 品牌培育初期佔領用戶心智更重要
我們還做過一個用戶調研的座談會，請韓國用戶去用旅遊比價網站預訂酒店，過程中 Trip.com 的價格總是比競品便宜。結果做下來發現，即使我們價格都是最便宜的，12 個人裡面只有 2 個人選擇了 Trip.com。
為什麼？價格不是更好嗎？為什麼不定 Trip.com？用戶告訴我們出境遊買機票這個事情我已經籌備半年了，我不可能因為便宜了一些就在一個沒有聽過的品牌去訂。這個結果說明，用戶得要知道你的品牌才會把你列在考慮比價的名單當中。單憑價格很難達到規模性的增長，最重要的還是要建立品牌知名度和可信度。
這就是為什麼我們今年年初的時候在韓國推出一系列廣告，首先品牌在市場培養初期的時候，不需要太考慮品牌標語怎麼寫，傳播內容是什麼，最重要的是讓用戶記住你的品牌，佔領用戶心智，這就是我們現階段做的任務。
這裡有一個比較討巧的是，我們的品牌名叫 trip.com ，旅行的英文單詞就是 trip，當我們把這個點強化出來，佔領用戶心智，這個廣告最後的效果是不錯的。
# 一定要深入了解當地的媒介環境
在日本或者韓國，如果要很快、大規模的觸達用戶，能夠高效率的讓用戶記住你，除了 Google、Facebook 等這些大的全球性平臺，必須要更深入的研究本地的媒介生態。拿日本和韓國舉個例子，當地的媒介還是有很強的中心化特徵的，電視和報紙這樣的傳統線下媒介影響力仍然很強。所以在韓國市場上，我們選擇多採用當地線下的媒介，電視廣告本身作為一個信息載體，也能相對的把品牌的調性跟理念傳達的更清楚。
可以看到 Trip.com 一年以來，在 Never 搜尋引擎的品牌搜索量，我們年初的時候開始做電視廣告投放的地方，品牌知名度開始有了明顯的上漲。
另外兩條線，粉色的是 Expedia，最上面這個是 Booking.com，他們進入韓國市場時間比我們長很多，而 Trip.com 就花了一年多時間，品牌搜索量已經跟國際知名競品在同一個水平了，而且在應用商店旅遊APP的排名上面也達到了第一名。
再分享最後一個心得，那就是招募最好的當地人才，深度本地化。我們要做到深入了解當地用戶的洞察和痛點，這些都不是我們坐在上海就可以研究出來的。所以我們對於當地人才的要求很高，有了很強的本地團隊，能夠和我們上海總部的團隊在技能領域上有很好的互補，形成良好的用戶反饋閉環。