特 寫
- 文丨沈帥波 -
- 來源丨進擊波財經（ID：jinbubo）-
瑞幸不止是咖啡，也不能止步於咖啡。
01
在過去十年裡，我看錯過很多項目，也看對過很多項目。
後來我明白一件事情，不要輕易下結論，經濟學和商業都高度依賴「It Depends on」，翻譯過來就是看情況。這個情況包括了天時地利人和，翻譯成現代話就是：看窗口期，看市場，看團隊。
再簡單的商業邏輯，也都有做砸的。再複雜的生意也都有做成的。
大多數人對於自己做不成的事情，過去沒有人做過的事情，總是充滿著偏見。
大多數人必須把事情進行歸類，因為人傾向於尋找確定性，故而新物種誕生時候，總是充滿著爭議和不解。
我們說團購沒戲，但是王興活下來了，還順利「變種」了。
當年廣東做貿易的商人都覺得馬雲是騙子，是浙江商人相信了電商才把1688搞起來的。
亞馬遜一直在燒錢，你攤開他上市以來的財報，一直不太好，但是他的市值巨高，而且一直沒有垮，越做越大。
我認為盲目相信和總是不相信都是有病的，都是不成熟的思維。
02
今天我們要講的主角是「瑞幸咖啡」。
這或許是今年最飽受爭議的品牌之一了。備受詬病的理由無非是：
融資額巨大但還沒有盈利。
一上來就挑戰世界巨頭，來勢洶洶。
非常高調，大規模擴張。
第一次聽說它的時候，我正好在開飲料店，結果我開到第10家還沾沾自喜的時候，人家已經開了200家了。讓我徹底決定把所有店關掉的原因有兩個，這是第一個，還有一個就是我去了星巴克太古匯旗艦店，看到那個豪華裝修和體量，一口老血差點噴出來。因為我發現在這個賽道上，我自己的那點錢是沒有可能做起來的，這本質上就是一個資本的賽道，應該用的就是資本的玩法。
03
「瑞幸向左，星巴克向右」，我們必須明白一件事情，那就是在「非爭太子市場」上不是A很成功，B就無法成功的。什麼是」爭太子市場」？舉個例子：熟人社交。當微信超過30%市場佔有率的時候，他就不可遏制得成為唯一的王者。
但是很明顯，餐飲不是，零售也不是。即使星巴克佔據了90%的咖啡市場，也不能讓剩下的人一定去喝星巴克。更何況，星巴克也做不到90%佔有率。我覺得在我有生之年都不太可能了。餐飲界的巔峰百勝集團，肯德基，必勝客，東方既白的母公司在中國也根本沒有突破10%。
04
我不覺得瑞幸咖啡的終點是咖啡，雖然他今天打的是咖啡的旗號。甚至過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的。以後瑞幸兩個字值錢有認知就可以了，到底是賣咖啡，茶，果汁，輕餐，甚至是早餐包子很重要嗎？我認為他有機會成為一個移動網際網路上的「全家」，可能有一天成為中國最大的便利店連鎖了。咖啡是切入中國市場上最挑剔的那群人的引子罷了。這就像你和女生討論星座和化妝品總是更容易進入她們的世界一點一樣。
早年全家在上海布點的時候，打得非常苦，花了好多年，賠了很多錢。但當這個網絡真的布好之後，他開始做餐飲了，先是關東煮，後來是即時正餐，這才是他真正賺錢的。自從全家開始做餐飲，搶掉了小快餐店很大一塊份額，賣農夫山泉的，只是一個拉升「到店率」的引子。
全家2004年進入中國大陸，截止2017年底門店數是2181家。今年如果增長20%，便是2617家，增長10%是2400家，所以大致在2500家上下。
已經很快了，很穩健，品牌很好。
但是相比瑞幸之下，還是太慢了。中國便利店的上限是多少呢？我們可以看一下隔海相望的日本有多少。保守估計：幾大城市群和二線及以上城市起碼5萬家。
雷軍說得好：天下武功，唯快不破。這話太對了。
今時今日創業，如果一年不見個響聲，你的骨幹團隊都散了，別說什麼慢工出細活了。
換句話說瑞幸在做的事情是：通過咖啡這個有逼格的東西，打入中國市場上最挑剔的那群人的生活場景中，用資本換時間，迅速做出規模網絡，得用戶者得天下。
05
瑞幸數據增長太驚人了。截止2018年12月25日，全國門店突破2000家。2018年最後一周全國開了148家店。
截至2017年底，星巴克在中國擁有3124家門店，根據公開資料推算，今年開店數量在500-700家之間。那麼就是3600家左右。一年後，數量將實現翻轉，瑞幸在2019戰略溝通會上定的目標是4500家。裂變是一件很可怕的事情。
幾千個」前置艙」，一個成熟的渠道網絡，通過咖啡低價獲得源源不斷的新客流。
注意，在中國，90%連鎖企業能上四位數規模的，一定是加盟模式的，但是瑞幸不是，全是直營。加盟被認為是解決資金和擴張問題的法寶，不過會帶來無法協同，品控變難，不聽指揮的諸多問題。但是直營可以規避以上所有問題，過去唯一不能解決的就是管理和速度。但是瑞幸基本解決了。
06
一定會有人說，你說的不對啊。做生意必須賺錢啊，你燒錢就是錯的。三年前，我會和你說出同樣一句話。自從我想明白第一段那句話後我就不會這麼認為了，那就是：「It Depends on」依然是看情況。
下面我們來一組靈魂的拷問，問題三連。
第一個問題，金融的本質是什麼？
書上說：一般指與貨幣流通和銀行信用有關的一切活動。如貨幣發行、流通、回籠，信用活動的存款、取款、發放貸款和收回貸款，國內外匯兌往來等，都屬於金融範圍。
以上都對，但以上都是正確的廢話。
我認為是讓錢實現時空的穿越。
最最簡單的例子就是：貸款買房，實現對抗貨幣的貶值，不然你這輩子都買不起房。
所以用資本換得未來註定會越來越貴的用戶，是行得通的。
進入第二個問題，什麼時候行得通？
那就是符合時間窗口期，一個是宏觀的，一個是微觀的。宏觀看總量，微觀看競品。
宏觀上，相較於歐洲國家人均年消費咖啡750杯、美國人均年消費咖啡400杯，茶文化盛行的日韓國家人均年消費咖啡量逾300杯，中國人均年消費咖啡量不過5杯。如果中國人均咖啡年消費量，提升至日韓國家的十分之一，中國整體咖啡市場規模就能放大6倍，基數低成為中國咖啡市場高增長重要原因。
微觀上，除了星巴克，沒有巨頭。
過去十年中國網際網路和資本的黃金時代，大多數投資機構只喜歡輕資產模式。從去年開始才把目光轉到線下，而且還以大型零售為主。這是一個窗口期，那就是外資不可能用中國式的野蠻打法玩，中國本土沒有特別成氣候的對手。
那麼這個時候，只有一件最正確的事情——趕緊搶份額。（如果有更正確的事情，請告訴我）
最後進入第三個問題：錢怎麼燒？
創過業的都知道，花錢是個技術活，比賺錢還難。大概率上，大多數人給他1000萬，他都管不好，不如存銀行。
燒錢分兩種：一種是轉化不成壁壘或收入的，一種是可以轉化的。
所以這裡還有個子問題，就是先得理解什麼是壁壘？
渠道、品牌認知度、成本優勢、用戶數、我認為這些都是壁壘。
而這裡面幾乎每一環都是環環相扣的。如果燒掉的錢可以實現這些環節的快速提升，那麼我認為叫作「把現金轉化為未來的資產」。
07
支撐以上的有如下血淚總結：
渠道依然為王，線下渠道可以卡住「物流（商品的流動）」線上渠道可以卡住「信息流」和」資金流」。三流合一，潛力無限。
記住大生意面前，沒有渠道，不要討論產品；沒有規模，不要討論產品。讓喝精品咖啡的人去喝精品，名創優品的用戶肯定永遠多於用MUJI的。
時間窗口比短期的錢重要。用戶和流量就像房價，今天很貴，明天會更貴。圈地的窗口期，不要去蓋精裝修的房子，因為你會損失有限的「地」。
我們千萬不要去看特別寬泛的數字，比如一看到虧損XX億，就覺得一個公司快完蛋了。我們要看單店成本，攤到2000家店，其實單店成本控制得很合理。
規模優勢才能帶來品牌溢價。這是以最優成本進入物業的必要條件，一個小牌子在物業面前是沒有尊嚴的，一點都沒有。小品牌的代價就是你要進商場，就要付出更高的入場費和各種苛捐雜稅，但是知名品牌不需要。做過實業的人都會知道：某種程度上「拿地」方面降低的成本，已經可以攤掉大量廣告費了。
三個問題都理順後，我們應該做什麼？
那就是趕緊去搶市場吧。還等什麼？難道等別人融到錢嗎？難道等星巴克體量再翻一翻嗎？
08
很多人一定會扯到好喝這件事情上。
先舉個例子：我曾經琢磨過「做高級的茶葉飲料」這個市場，後來我放棄了。因為大多數中國人基本不懂茶，懂茶的也不喝茶葉飲料。這是一個很難解決的悖論。同理，大多數中國人還在喝速溶咖啡，他們不需要所謂的50元一杯的冷萃咖啡。我一年出差一百天，大多數五星級酒店大堂吧給你的也不過是一杯速溶咖啡或者普通咖啡機做的咖啡。這是一個基本事實。
所以關於好不好喝這件事情，我覺得沒有任何討論意義。就好像大廚的私家菜不可能做成連鎖一樣，連鎖就不可能是大廚的私房菜，連鎖重要的是穩定和安全。這本來就是兩個生意。我們還要記住：商業和你細微的體驗是兩件事，商業主要看邏輯和世間大勢。
09
我也不是在第一天就看好瑞幸的。其中經歷了幾輪思考的迭代。首先，我們必須突破過往看待傳統餐飲店的邏輯，他更像前置倉和終端網絡。尤其是形成了巨大規模的終端。第二，我們必須突破咖啡這個單一品類的邏輯，當線上流量匯集、線下網絡形成、數據沉澱完成、品牌力出來後，他真正的野心才浮出了水面。第三、不要拿任何固有印象和理論去套。第四、我們不能有偏見。
在這個欄目第一期的時候，我寫過一段話：
永遠不要忘了你當時為什麼要讀書，你讀書是為了過得更好，是為了理想，是為了看到更大的世界。但今天那麼多讀過書的人，把自己讀傻了，讀成了固步自封，讀成了膽小，讀成了傲慢與偏見。
10
今天這個時代，沒有什麼是一定確定的，所有的經驗和教條都可能被打破。我們唯一能做的是去相信，相信這個世界有很多可能。
毛主席曾經說過：宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王。短短十四字，字字真理。這裡指的典故是項羽的猶豫不決，最終導致他烏江自刎。
這便是今天的創業之道。其他的都是術，僅此而已。
瑞幸不止是咖啡，也不能止步於咖啡。這樣世界才更有意思。
- END-
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