藍光嘉寶服務是全國第16家，西部第一家，在港股成功上市的物管企業。
在藍光嘉寶服務，還有很多的員工從基層做起，通過自身努力以及公司暢通的晉升渠道，不斷成長，甚至做到管理層。
那麼，藍光嘉寶服務是如何搭建、優化其人才梯隊的？
首先是引入和培養。
人才，是戰略落地和業務推進最直接的保障。高速發展下，人才需求激增。藍光嘉寶服務將組織與人力資源保障能力作為戰略核心能力加以打造，將人才培養作為企業的生命線來抓。
在頂層戰略人才構建方面，藍光嘉寶服務聚焦核心領導班子升級、打造投資鐵軍、建設資本引領與數字科技引領能力。
與此同時，在項目端人才供給方面，藍光嘉寶服務大力建設嘉寶管理學院，通過管理學院大力推行「收併購戰略人才池+崗位認證體系」，培養優秀的項目端管理人才與服務人才，將自身經營20餘年來的項目服務標準、經驗與方法進行複製推廣，保障規模化發展後的項目端人才供給。
嘉寶管理學院的目標是培養在崗及儲備項目經理與項目主管近1000名，基層員工近1萬餘名，從而支撐規模化發展下的人才需求。既有入模班、主管班、關鍵角色班等，基於中基層業務痛點所開展的培養項目，也針對核心將才以及中長期人才供應進行的專項培養。在藍光嘉寶服務，人人都有學習的機會。
培養方式上，以學習任務通關的設定，讓員工通過線上自學（知識類）、在崗帶教實操（配合典型案例）的方式，修滿崗位認證知識與技能學分。將認證培養嵌入日常工作中，完成認證培養，解決工學矛盾。
其次是提拔很透明。
4月初，藍光嘉寶服務總部對19名在疫情期間表現突出的一線管理者和員工進行了火線提拔，激勵重用。
在藍光嘉寶服務，競聘要民主評議，評委由上級評委、平行的幹部評委和大眾評委組成，而違反競聘制度的後果是嚴重的。姚敏舉例說，某次昆明公司一個總助競聘，因為沒有大眾評委，文件被總部回退，結果昆明公司只是擺拍了大眾評審的流程，被集團審計發現。姚敏為此直飛昆明，召開昆明公司幹部擴大會議，將城市公司一把手降職處理，在公司內部進行通報。
姚敏表示，這樣做的目的，是為了向員工重申，藍光嘉寶服務一直以來都在堅持公開透明的用人觀，嘉寶對員工這樣的核心資產格外重視。伴隨著發展，藍光嘉寶服務針對管理、運營及提供服務等方面的標準和制度不斷優化，但隨著公司規模的不斷擴大，員工數量不斷增加，公司管理不能只靠簡單的獎勵和懲罰，而是需要企業文化磁場去感染和統領，通過行動傳遞文化。
三是激勵十分到位。
藍光嘉寶服務引入了合伙人制度，有階梯式的超額利潤分成。
激勵背後也有約束。姚敏舉例，比如項目上計劃維修費沒有用完，但又無法給出合理原因，就會按制度進行處罰，因為該投入的不投入，客戶滿意度不達標，就是一票否決。
姚敏表示，藍光嘉寶服務為更好地把控項目品質和管理，已通過數字信息化等技術等實現人財物可控（下文還會談到），配合項目合伙人機制，讓員工賺陽光收入。在這種制度下，項目經理和主管既有動力，也會相互監督。
文章來源：明源地產研究院