◎作者 | 張思宏
◎來源 | 沒空讀書（mkdspeter） 已獲授權
亞馬遜看來是真的成功了
1. 股價連創新高--現在已穩超1000刀，在過去的10年漲了25倍；在過去的20年間漲幅超500倍。
2. Jeff Bezos 的個人財富超越巴菲特，成為全球NO. 2。
3. 2017年被評為「全球最具創新精神公司TOP 50」。
4. AWS（雲計算）的年營業額比其他所有競爭對手的營業額總和都高。
5. 約137億刀收購 Whole Foods 進軍線下超市；再加上早前開的線下書店，利用技術創新推出的Amazon Go線下食雜店，重新定義OTO格局的意圖呼之欲出。
6. 以ALEXA/ECHO為代表的AI和機器學習產品逐漸佔領市場，將商業觸角從電商延伸到多個領域，大有靠技術領先提前布局未來的趨勢。
7.……
8.……
……
雖然從電商市場佔有率的角度來看，亞馬遜在中國被阿里/京東打的滿地找牙。但如果放眼全球，你不得不承認，亞馬遜正在從一家「GOOD」的公司往「GREAT」企業的路上飛速地奔跑著，而且越來越快/越來越領先。
究竟是什麼，讓一家出生才20多年的公司能取得如此巨大的成功？坊間給出了多種解讀：有談戰略布局的；有聊技術創新的；還有從創始人的性格特點/人格魅力來分析成敗的，林林總總不一而足……
鑑於本人才疏學淺木訥迂腐，再加上不懂啥高大上的戰略思維/理論創新/技術洞見，因此雖然也很想蹭蹭熱點寫點文章好給我的公眾號加點粉兒，但想來想去始終無處落筆：
第一，我不是北京的計程車司機，因此沒機會去中南海參加政治局會議，也就猜不出來Jeff Bezos當初到底是怎麼戰略布局的；
第二，寫嚴謹規範的商業分析不是我的專長，如果硬要逼著自己去裝財經專家的B，也沒啥意思。
所以思前想後，最終決定：咱就寫點接地氣的東西吧，就從一個資深職業經理人，同時又是亞馬遜前員工的角度，來談談這家公司最與眾不同的幾個特質吧。
我是2012年4月加入的亞馬遜中國，前後一共待了4年多。在加入亞馬遜之前，曾供職過多家全球500強企業（可口可樂/麥當勞/戴爾計算機），擔任過從銷售/市場到運營/客服的多個崗位，中間還「衝涼式」的經歷過一家民企，因此總的來講應該可以算是個職場老鳥了。
這些供職過的企業各有千秋，但讓我印象最為深刻的還要數亞馬遜：因為只有她，真正實現了每一家企業都在講的，但都沒有踏踏實實地做到/做好/言行一致的一件「小事」：
痴迷於（OBSESS）用戶體驗
看到這，可能有讀者已經打算關手機了：Peter哥，你這不是在耍我們呢？！這麼一家偉大/成功/高科技的網際網路企業，難道就是靠著這麼一個人人皆知的「小事情」成功的嗎？
你這不是在羞辱我們的智商呢嗎？！抱歉啊，哥真的不是在騙你們！因為在我的心裡，亞馬遜的成功真的就只是做對/做好/言行一致的堅持了這一件事而已……
你要是不信，那就讓我帶著大家一起，重走一遍我的亞馬遜之旅，通過幾個最最「普通」的案例，來道出這家公司之所以偉大的原因：
1「這家公司的洗腦工作做得還真不錯！」
四年前通過獵頭亞馬遜中國找到了我，經過初步的電話溝通之後，我就專程飛到北京展開了一場馬拉松式的面試：一天之內和8個人背對背的面談到最後我的舌頭都快直了……現在回憶起來大部分的對話內容都記不太清楚了，但是有一個細節讓我印象非常深刻：
在每個聊天的最後，面試官都會問我是否有問題想問他們，於是我問了他們每個人一個相同的問題：「請問你能否告訴我，亞馬遜最偉大的企業文化是什麼？」坦率的講，當時我一半是好奇一半是憋著壞的，就是想看看他們的答案到底有多麼不同。可結果卻讓我大失所望，因為所有8個面試官的答案驚人的一致，而且是一字不差：
「
做地球上最以用戶體驗為中心的公司」
嗯……OK，看來這個公司給員工洗腦的工作做得還是不錯的，但是so what ? 對像我們這樣的職場老狐狸們來說，保持「政治上的正確性（political correct）」是每天都要做的功課，其實沒啥難的。
就像那些貪的腦滿腸肥的ZF官員，無論私底下多麼男盜女娼，只要一到大庭廣眾之下立馬變得道貌岸然，連講三天的廉潔為公/禮儀廉恥保證不帶有重字的。
再說了，哪家公司敢說用戶體驗不重要啊，可說歸說做歸做，兩者又不是一回事，這種貓膩哪裡能瞞得住我啊，如果讓我講，搞不好我吹得比他們誰都好，你說是吧？
好吧，權且讓我假裝信他們一回吧，哈哈哈……
2「這幫傢伙是不是瘋了？！」
因為「價錢」合適，經過兩個月的談判，最終我決定接受亞馬遜的Offer獨自進京做了一個「三無」北漂，從此開始了一段「痛苦」的單身漢生活（你懂的）。
記得是上班後的第三個星期，我按照公司的規定去位於成都的客服中心參加Customer Connection的培訓（按照亞馬遜的慣例，每位進入公司的管理人員必須在一定時間內主動去客服中心參加為期一天的「客戶連接」的培訓，包括接聽客戶電話/和客服人員溝通了解客戶的聲音/認領任務回到工作崗位後做旨在提升用戶體驗的項目……）。
當時我坐在一個參加工作剛一年多的客服小姑娘旁邊收聽了一個多小時的電話，其中的一個用戶投訴電話以及電話結束後所發生的一系列事件，給我留下了可以說是「驚悚」的印象：
一個客戶買了一本柴靜的《看見》（這本書在當時非常暢銷，在亞馬遜平臺上的銷售額應該是以百萬計的），收到後才發現其中的第100和101頁之間的紙沒有裁剪開，於是她打電話來投訴表達不滿。
我跟聽電話的這位客服女生服務態度非常好，她一邊問了客戶的一些信息（訂單號/產品名稱/問題的詳細描述），一邊及時安撫客戶同時迅速承諾會幫客戶全額退款，然後還答應送客戶一張價值10元的禮品卡以示歉意。
客戶當時非常滿意整個溝通也進行得頗為融洽很快電話就講完了。
聽完整個對話環節後，我對這個客服人員的專業素養和以客為尊的服務態度非常欣賞，正當我想要表揚她幾句時（因為我是她的老闆的老闆的老闆的老闆），這個妹子接下來的幾個動作讓我無比的好奇和震驚：只見她點擊屏幕上的一個按鈕然後寫了一兩句話， 接下來奇蹟就發生了：
這本一天可以給亞馬遜創造無數營業額的圖書立刻就被下架了！就是說客戶不能在網上買了！
我大惑不解地問她：「你剛才幹嗎了？為啥這本書不能賣了呢？！」
「哦，Peter，因為我剛才查了後臺資料庫，發現在這本書的客戶投訴記錄中關於這個問題已經有兩個客戶重複投訴了，所以按規定我把它Andon Cord（按燈）了，怎麼，有問題嗎？」
「What？！」……
一本賣的這麼火的書你不用找組長批准；經理確認；財務審核就這麼按一個按鈕就把它下架了！？
一個月薪2000+塊的基層客服有這麼大的權力？！
我管理了十幾年的客戶服務了還從沒見過這麼「不著調」的管理機制啊？這個妞不會是在忽悠我吧？！
▲圖左就是「按燈」由來的主人公-Peggy，圖右是Jeff▲
帶著滿腦袋的問號我找來了客服中心的總經理（我的直線下屬）進行確認，結果才知道這不但是真的而且始作俑者就是亞馬遜的創始人Jeff B，當年他就是像我這樣坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話，發現有大量的客戶因為同樣的問題反覆投訴而根源始終得不到快速解決，而且一線員工明知這是批量問題卻無能為力只好重複解決個體的投訴而無法根絕後繼的投訴。
於是Jeff不顧成本的壓力力主上線了這個工具，完全授權一線員工，不管這個東西的價值如何、能賣多少，只要有問題就立刻下架，停止銷售。隨後這個工單就會通過系統發到相關的部門進行調查，一追到底，直到問題的源頭得到解決，這個產品才能再次上架……
額的親娘啊，這真是一個瘋狂的公司啊！我管了10幾年客服部門了，還從來沒見一個公司敢這麼搞的，亞馬遜確實牛B！！
短暫的驚喜和佩服過後，我的心裡很快就升起了一絲疑慮：難道他們真的不顧及成本嗎？萬一客服人員濫用這個權力怎麼辦？萬一客戶說假話怎麼辦？請問如何控制呢？？？
3「TMD，他們是來真的！！」
很快我的疑惑就變成了現實：為了考核一線員工Andon Cord的質量，公司特別對管理層設立了一個指標：最大不能超過2%的不良率 （意思就是說如果員工操作了100個下架，那麼最多不能超過兩個錯誤下架），而且每周都要和西雅圖的全球營運副總裁Review。 記得在我加入公司的第三個月就出事了。
隨著業務量的增加，有一段時間公司招收了大量的新員工，因為對流程不熟，這批新員工產生了大量的錯誤「按燈」，以至於有一個星期的不良率達到了3% ---超標了！
一看到指標變紅，我馬上憑著過往二十年所積攢起來的「豐富」的營運管理經驗，雷厲風行地要求團隊調查原因，然後立刻採取了行動：
1. 修改「按燈」的流程：從本周起任何超過兩個以上商品的下架都必須經過組長審批；5個以上的要經理批；20個以上的總經理批……依此類推直到我這一層。
2. 周末立刻通知全場，務必落實到每個人。
3. 從周一起嚴厲處罰不執行新規定的個人，發現一起查處一起決不姑息！！
做完這一切之後我才稍感心安，很快我就迎來了和全球高級副總裁的周例會。當我報告完上周超標的事件後，立刻話鋒一轉，主動地告訴了我的老闆我是如何的快速反應；堅決果斷地採取行動；目前局面已經得到了扭轉；幹部群眾情緒穩定；一切形勢都已在我的掌控之中……
全套動作打完後我停了一下，滿心歡喜地期待著我的老闆能給我幾句肯定（按照我20多年的職場經驗，這樣做絕對是不會有問題的）。
可是結果大出我之所料：我的話音剛落，那個我一輩子都忘不了的法國老頭，就開始操著濃重法語口音的英文把我一頓臭批：
Peter，你這是徹頭徹尾的官僚主義！！為什麼我們要把流程搞的這麼複雜以至於讓我們的一線員工無法最快速/最有效地幫助我們的客戶？！ 如果是培訓的問題，那我們就解決培訓的問題；如果是人的問題，那我們就解決人的問題；如果是系統的問題，那我們就解決系統的問題！可是我不明白，你為什麼要阻止我們的員工去做他們認為對客戶好的事情呢？！ 難道那些坐在辦公室裡吹著空調的經理，會比正在和客戶通著電話的員工更了解客戶的痛苦嗎？ ！……」
在一個電話兩端坐滿了全球高級副總裁/中國區營運副總裁，年薪加在一起好幾千萬（搞不好可能過億吧---我確實不知道這幫大老闆工資具體有多高）的一個小時的會議中，我被這樣劈頭蓋臉的洗刷了半個小時。那天的電話會議結束後我就一個感覺：
「TMD,看來這家公司是來真的！！！」
「關注用戶體驗」
這句話是亞馬遜發明的嗎？當然不是。這句話只有亞馬遜講嗎？當然也不是。那為何亞馬遜能實實在在地做到這一點呢？究其原因，是因為她做到了以下的三點：
藉助系統（Systematic ）的力量。
以行為(Behavior)引導結果(Result)，而不是以結果引導行為。
關注長遠的目標(Thinking Long Term )。
在亞馬遜內部廣為流傳著一句據說是來自Jeff Bezos的管理名言：
良好的意願是沒有用的，建立機制才是關鍵！
（Good Intentions don’t Work, Mechanism Works !）
那何為「良好的意願」呢？比如說貼在牆上的企業文化標語；寫在員工手冊裡的行為準則；領導每天掛在嘴邊的漂亮話；和獎金掛鈎的「客戶滿意度」KPI……這些看似很美的東西其實都是窗戶紙，一捅就破沒啥卵用。真正對企業有價值的其實是「機制」，再說的土一點：
那些「員工願意做」（因為不費勁），而且做了有 「好處的」的東西，就叫「機制」。
比如說前面講過的Andon Cord 「按燈」吧：
一線員工每天要接50多個投訴電話，本身就已經夠忙的了。
如果你這時規定：所有用戶反應的問題必須通過寫email/填工單/向組長申請/由經理審批/報財務部核算……的流程才能解決，那麼我可以很負責任的告訴你，沒有一個一線員工會「願意」匯報問題/幫助客戶的，因為太-麻-煩了！
最終的結果必然是：你把員工當傻子，他就一定會裝傻糊弄你！
再來說說什麼叫「做了有好處」：
在加入亞馬遜之前，我一直把「任何不和金錢掛鈎的管理行為都是耍流氓」這句話當作企業管理的真諦。
因此那時的我認為提升「用戶體驗」最好/最有效的方法，就是把每個人的工資/獎金和KPI掛鈎（客戶滿意度）。或者換句話說，就是：只要有了好的結果，就一定會有好的行為。
可結果呢？
基層的員工為了能拿到獎金拼命做假數字來欺騙中層；然後中層的管理者閉著眼睛拿這些假數字去向高層邀功；高層的領導不知道是真傻呢還是裝糊塗，裝出一副興高採烈的樣子歡慶「勝利」---至於外部的客戶是否真的滿意？用戶體驗真的提升了沒有？那就無人關心了……
亞馬遜也關心數字和結果，可她更關心的是你的「投入（input）」夠不夠，而非「產出（output）」多不多。
再拿「按燈」來舉例吧：如果你「按燈」的次數多（也就是意味著你發現和報告的客戶問題多），那你將會受到表揚甚至是獎勵；
如果稍後通過後端的調查發現你的「按燈」是錯誤的，那員工只會受到輔導（告訴TA下次然後避免）而非批評和懲罰（扣獎金）---這樣一來員工的「好」的行為就會被慢慢的培養起來（幫助客戶解決問題），而最終的結果當然就是水到渠成的了。
幾年前曾經有一個記者採訪Jeff：
記者：外界普遍認為您是一個具有長遠戰略眼光的企業家，那能否請您預測一下，在未來的10年/20年裡整個網際網路行業將會發生什麼改變？亞馬遜又將作何應對？
就在記者滿心期待地，想要聽到這位網際網路牛人高瞻遠矚的宏論時，Jeff當頭給他潑了一盆冷水：
我不知道未來會發生哪些改變，但是我知道，在亞馬遜有一件事永遠都不會變，那就是：「我們要做全地球最以用戶體驗為中心的公司。」
Jeff：你敢不計成本地授權一線員工下架任何一款熱賣的產品嗎？
你敢忽略短期的商業損失不顧一切地去做對用戶有利的事情嗎（不刪用戶評論，不灌水，不改排名）？
你敢鼓勵所有的管理人員都去「耍流氓」，犧牲「輝煌的結果」而只關注於「正確的行為」嗎？
做不到吧？哈哈哈……
所以你現在相信我說的沒錯了吧：
亞馬遜的成功其實很簡單
但你就是做不到！
作者簡介：張思宏 Peter Zhang 一個讀書人 兩個孩子的爹 三所大學MBA中心企業導師/客座教授 資深職業經理人