文|吳俊宇
作家、前捷克總統哈維爾非常崇尚「超驗」這個概念。
所謂「超驗」指的正是超越感覺和理性而直接認識的真理。
在他看來，超驗的真理就是「絕對的地平線」，它「賦予那些漂浮在虛無海洋上孤立的意義之島一致性與完整性的海底山脈，是對虛無唯一有效的防衛」。
哈維爾最有名的一句話是：我們堅持一件事情，並不是因為這樣做了會有效果，而是堅信，這樣做是對的。
今天的中國網際網路企業，太容易陷入功利主義的陷阱，在「有效」這件事上琢磨太多心思。很少去想如何做點「無用之用」的東西。
國內新一代網際網路企業家崇尚個性上如同精密的機器，計算準確不斷優化，致力於每天的計劃和目標。反映在產品上則是精準利用人性展開流量收割、商業變現。
這種做法從企業「賺錢」的角度來說當然是有效的，但卻不一定是正確的。
在網際網路行業，我們很少能見到信奉「超驗」的企業。企業常常問的是，這樣做有沒有「效果」，能不能變現。激烈的競爭讓企業很難沉下心來，去做一些「冗餘」卻正確的事情。
無用之用，方為大用。
阿里無疑是一家大公司，但做大從來不是這家公司的使命，阿里的定位很清晰，它要做大的是自己的責任，而不是自己的規模，所以它一直堅持做正確的事，通過做正確的事成為一家真正意義上的「好公司」。
阿里可能就是一家信奉「超驗」的企業。
一
大公司和好公司
前幾天一張名為《1999年以來世界前十企業的更替》的圖片在微博上廣為流傳，這張圖片以市值為標準，選定了1999年、2004年、2009年、2014年、2019年這五個時間節點，列出了每個時間節點排名前十的公司。
仔細閱讀這張圖片會發現，企業排序沉沉浮浮，隨著時代的變遷不斷發生變化。
1999年網際網路泡沫爆發前後，市值最高的公司以科技公司為主；2004年後泡沫時代，網際網路、能源、金融幾大產業平分秋色；2009年金融海嘯來臨，能源企業佔據了半壁江山；2014年石油價格暴跌，能源企業逐漸銷聲匿跡，以蘋果為代表的科技公司拿回了主導權；2019年科技公司重新稱霸榜單，阿里、騰訊為代表的中國科技公司也躋身前十席位。
這張榜單之中的公司全都是大公司，但究竟什麼是好公司？
掉出榜單的企業或許會給我們答案。比如諾基亞。
諾基亞當年當然是說一不二的大公司，我們無需贅言。我們總以為是諾基亞技術不夠先進導致在和谷歌、蘋果的競爭中失敗。
然而事實並非如此，甚至技術也好不落後早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，甚至是現在當紅的3D技術。
翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源，本該轉化為戰場上的武器。
但是它沒有。
為何沒有？核心原因還是在於，諾基亞的管理層太過關心是否能夠獲得市場反饋。如果一項技術得不到市場，或者成本過高，亦或是對財報數據會產生影響，諾基亞管理層很可能就會直接否決。
他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。
我翻開了諾基亞2011年一季度的財報，發現諾基亞淨利潤為3.44億歐元（約合5.03億美元），銷售額為104億歐元，比上年同期增長9.2%。諾基亞第一財季淨利潤高於此前彭博社調查19位分析師給出的1.77億歐元的平均預期。
然而，此時的諾基亞危在累卵，當時標準普爾和穆迪先後下調了諾基亞的評級，兩家機構均不看好諾基亞在智慧型手機市場的競爭前景。
因為當時的諾基亞管理層依舊是是典型的「有效」思維，功利主義佔了主導地位。
在方向錯誤的時候，利潤再高、營收再大，也是在加速企業的死亡。
二
正確的事和有效的事
而阿里巴巴成功的原因正在於，它不那麼關注短期的利潤和營收，它把公司的方向看得比什麼都重要。這源於它這家公司的基因，阿里是一家有著「超驗」精神的企業——它總是在做對的事情，而非僅僅只是有效的事情。
很多年前，馬雲有這樣一句著名的話——天不怕、地不怕，就怕CFO當CEO。
原因在於，CFO容易財務官的職業是檢查、控制，所以CFO出身的CEO可能會缺乏遠見，容易會為了短期數據好看而忽略企業的實際發展。
一些CFO出身的CEO可能會給企業帶來增長，卻沒辦法帶來成長。
北京大學滙豐商學院管理學教授張鵬程去年在《警惕「增長陷阱」》一文中就提到了這樣一個觀點：增長，不等於成長。
在他看來，一旦企業出現表面上營收和市場份額不斷增長，但這種發展不是建立在自身系統的進化之上，就是處於「高增長、低成長」的狀態，即所謂的「增長陷阱」。
從企業管理來看，大公司應該把員工變成螺絲釘，只有這樣才能保持公司高效運轉。
好公司會給員工試錯空間，願意看到員工的自我成長——這不是短期有效的事情，但是卻是對的事情。
所以「周天財經」提到了這樣一個事實：
在阿里內部有一句話被常常提到，「借假修真」。什麼是假？業務發展、數據指標都是「假」的，重要的是在過程中人才和組織的發展提升，才是「真」。
這也就是德魯克所說的「管理者的識人所長比避人所短重要一百倍」，為了識人所長企業需要放棄一定的商業效率，給企業管理留有冗餘。
好的企業，往往會在效率與冗餘之間需要保持「綜合最優化」。
企業需要「冗餘」，做一些看似沒有意義的事情。
如果一個企業的商業變現系統效率太高，那麼它可能處於雪崩的邊緣。因為商業系統環環相扣，絲絲相縫，一旦一個地方犯錯，可能導致多米諾骨牌一般的傾覆，而且沒有挽救機會。冗餘的項目、規劃，可能看起來不會立竿見影地產生效果，但是卻是對的，也能在冗餘之中為企業創造更多想像空間。
管理上的冗餘，其實也是在給員工提供試錯空間，找到最適合自己的位置。所有你會發現，在阿里的體系內，屢敗屢戰的案例很多，騰訊的體系內卻很少出現。
闌夕之前提到過這樣一個現象：
儘管騰訊「賽馬機制」常常為人稱道，但是其實對於沒有跑贏的馬而言，整個團隊在公司裡再無信任可言。像是阿里這種在其社交產品來往徹底失敗之後還能支持和重用原有團隊去開發釘釘的事情，在騰訊是想都不敢想的。
實際上，不管是阿里雲團隊還是釘釘團隊（前身是來往團隊），都是經過長期試錯才最終誕生的。如果一棒子打死，用「有效」去衡量這兩個團隊過往屢敗屢戰的經歷，那麼這些業務永遠不可能有出頭之日。
從生態建設來看，大公司往往只是想著單純把不同類型的企業納入自己的勢力範圍，至於企業能不能得到更好的發展不管。
好公司則是會想著讓生態內的企業得到成長，把商家和用戶放在最高的位置上，把目光放在平臺生態和消費服務而非只是營收利潤上——這不是有效的事情，但是卻是對的事情。
所有企業都在構建屬於自己的商業生態。如果我們把商業生態理解得更徹底一些，我們甚至可以把每一家企業理解成一個王朝，每一個王朝都有自己的土地政策和稅收政策。
不同企業在不同階段必然會面臨不同的「土地分配政策」。這就像中國歷史上的歷代王朝，往往會歷經多次土地改革，每一次土地改革都會帶來新一輪繁榮，繁榮多年後又必要要面臨新的土地政策調整。
做大生態，當然是為了未來獲得更高的稅收。
最差的企業往往是殺雞取卵，在生態還未構建起來時就提前透支未來的成長空間，剝削生態內的參與者；
一般的企業往往是韭菜長長了再去收割，這種策略雖然短期內會給生態參與者一定的好處，長期目的卻依舊是為了收割；
有遠見的企業往往會「藏富於民」，因為只有生態參與者和平臺本身形成了良好、持久的互動機制，才能把平臺不斷做大，營收不斷做高。
這也是阿里為什麼始終不斷在為消費者、商家和企業創造價值的核心原因，它希望「藏富於民」，而不是「短期收割」。
從社會服務看，大公司往往只是為了配合政府做社會服務，要問創始人內心到底願不願意做，回答一定是「不願意」，因為社會服務耽誤公司掙錢。
好公司往往是發自內心的願意做社會服務，因為不管是從公司業務深度發展還是企業自身使命的角度看，社會服務都必須做。
今天太多公司正在把人當成是變現的手段，非常典型的一個段子是，「我把你當朋友，你居然把我當私域流量」。
這個段子雖然看似好笑，卻是很多網際網路公司所奉行的底層價值觀念——尤其是以流量為主導的網際網路新貴，為了競爭甚至還在強化這種叢林法則。
但是「對的事情」是把目光放在把更多目光放在「人」這個問題上，把商業和社會需要解決的問題結合在一起，最終把人當成目的，而不是手段。
我們雖然常常把德魯克視為是管理學這門「技術」的大師，但是德魯克似乎對人的興趣比對商業的興趣更大：
I'm more intrested in people than I am in how bussiness work.
翻譯成中文的話，意思就是——我對人的興趣，超過我對商業運轉的興趣。
德魯克始終不認為管理是一門科學或一門藝術，充其量只是臨床應用醫學。管理面對的不是物理世界，管理要應對的不是技術經濟的組織過程。
在他看來，管理是一種實踐，管理要面對的是一個社會、一個人性的世界；管理要應對的是一個「社會群體心理」的組織過程。企業的管理，終究還是要回歸到服務人和社會這個問題上。
這也是阿里在思考的問題——如何把企業的能力和社會治理、公眾服務結合在一起。
這也是為什麼阿里今天把大量精力放在數位化解決社會問題、解決社會信用體系建設以及提高社會運轉效率這些看似和自身早期業務無關的事情上。
可以說，阿里自身就在成為社會基礎設施。阿里把自身命運和社會發展緊密綁定在一起。這也正如馬雲所說的：
假如我們想要社會尊重我們，我們應該把利益放在一邊，真正解決社會的問題，當然企業一定要掙錢，不掙錢的企業是不道德的企業，連稱得上企業的資格都沒有。
這種氣魄和企業為了僅僅只是為了賺錢而把業務觸角伸到社會方方面面不可同日而語——這也是好企業的價值所在。
三
價值觀與「超驗」的成功
好企業和大企業有時候面目模糊，讓你分辨不清。
好企業和大企業是兩個系統，在系統之下做的事情雖然經常看起來很像，但是追根究底卻是南轅北轍。
但是在我看來，大企業往往是從目的出發，好企業往往是從價值出發。大企業往往只是追求「有效」，好企業往往是追求「對的」。
今天的中國網際網路行業有太多大公司，大公司追求極致的商業成功，這種成功往往是實證主義的結果。
然而過份的實證主義和庸俗的商業利潤追求往往僅僅只有一步之遙——這種大企業容易在賺錢上癮的過程中滑向為了賺錢而賺錢。在企業管理、生態建設、社會服務上建樹不多。雖然大，卻總是大而無當，這也正是價值觀的失敗。
這種企業往往是「散的」，哪裡有錢、有用戶就往哪裡鑽，哪個風口紅就往哪裡趕，最後的結果就是企業戰略飄忽不定，一年一個樣。
然而對阿里而言，它在今天的成功，其實是價值觀的成功，是「超驗」力量的結果。
這種力量讓企業始終具備主心骨，企業的架構、思想、戰略、方向始終都是圍繞著主心骨來。
我在《三個名詞裡的阿里巴巴》一文中提到，「花名」、「中臺」、「賦能」這些原本誕生於阿里企業組織文化體系中的詞彙或現象成為所有企業傳播都在使用的大眾話語。恰恰正是因為阿里不管是商業模式還是企業文化都形成了自己的體系。
花名是企業管理的體現，中臺是生態建設的結果，賦能是社會服務的方向。
詞語的背後是制度，制度的背後是管理，管理的深層是理念，理念的終端是思想。
和其他只想著企業做強、營收做大、利潤做高的企業相比，阿里的層次顯然要高出一截。
這也是大公司和好公司的根本區別所在。