藝術管理考研《管理學》羅賓斯 第17章 重要考點

第17章 作為領導者的管理者

管理學是藝術管理專業考研的重要考試內容之一。

掌握一門學科的重要概念是認識一門學科的基礎。

一、領導者和領導

（一）領導者

是指能夠影響他人並擁有管理職權的人員。

（二）領導

是領導者所做的事情，它是帶領並影響某個群體實現目標的一個過程。管理者都應當成為領導者，因為領導是四項基本管理職能之一；但領導者不一定是管理者，組織中常常會產生非正式的領導者。

二、早期的領導理論

（一）管理方格理論

美國行為學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓倡導的用方格圖表示和研究領導方式的一種理論。該理論認為，企業領導方式有多種，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調監督，或者以Y理論為依據強調信任與激勵。使用「關注員工」（方格的縱軸）和「關注生產」（方格的橫軸）這兩個行為維度，並且利用一個從1（低）到9（高）的量表來評估領導者對這些行為的使用程度。共得到81種領導風格類型，研究者描述了五種主要的領導風格。

1、貧乏型管理（1，1）：即低度關注生產和低度關注員工；

2、任務型管理（9，1）：即高度關注生產和低度關注員工；

3、中庸型管理（5，5）：即中等關注生產和中等關注員工；

4、鄉村俱樂部型管理（1，9）：即低度關注生產和高度關注員工；

5、團隊型管理（9，9）：即高度關注生產和高度關注員工。

管理方格理論認為，採用（9，9）風格的領導者是最有效的，但並沒有實質性的證據支持該推斷。

這些行為研究表明，領導者的行為具有雙重性質：既關注任務，又關注員工。但沒有正面回答「什麼使管理者成為有效領導者」的問題。

三、領導權變理論

（一）費德勒權變模型

該理論認為有效的群體績效取決於兩種因素的恰當匹配：領導者風格、對情境的控制和影響程度。假設在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效。關鍵是界定領導風格以及不同的情境類型；確定風格與情境的正確組合。通過最難共事者問卷得出兩種基本的領導風格：任務導向；關係導向。

情境因素的三項權變維度：

1、領導者—成員關係：員工對其領導者的信賴、信任和尊重的程度；評價為好或差。

2、任務結構：工作任務的規範化和結構化程度；評價為高或低。

3、職位權力：領導者對招聘、解僱、處分、晉升、加薪等工作活動的影響程度；評價為強或弱。

每一種領導情境都由這三項權變變量來進行評估，由此總共可以獲得八種可能的情境，這些情境要麼對該領導者有利，要麼不利。任務導向的領導者在非常有利的情境以及非常不利的情境中表現更好；關係導向的領導者在適度有利的情境中表現更好。

費德勒認為個體的領導風格是固定不變的，所以只有兩種途徑能夠改進領導者的效果：引入一位領導風格更適合該情境的新領導者；或者改變該情境以適應領導者。

（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論

又稱為領導生命周期理論，聚焦於下屬成熟度，是指員工完成某項具體任務的能力和意願程度，認為成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水平而定。

情境領導理論使用任務導向和關係導向兩項領導維度。根據每個維度都有高、低兩種水平，從而組合成四種特定的領導風格：

1、告知型（高任務導向—低關係導向）：領導者界定各種角色，向下屬明確告知工作內容、方式、時間和地點。

2、推銷型（高任務導向—高關係導向）：領導者同時採取命令和支持行為。

3、參與型（低任務導向—高關係導向）：領導者與下屬共同決策；領導者的主要角色是促進和溝通。

4、授權型（低任務導向—低關係導向）：領導者很少提供命令或支持。

下屬成熟度的四個階段：

1、R1階段：下屬沒有能力和意願去完成某項工作職責；

2、R2階段：下屬沒有能力但是願意去從事必要的工作任務；

3、R3階段：下屬有能力但是不願意去從事領導者希望他們去做的事情；

4、R4階段：下屬有能力而且願意去做領導者要求他們去做的事情。

該理論認為對R1成熟度的下屬適合採用告知型領導風格；對R2成熟度的下屬適合採用推銷型領導風格；對R3成熟度的下屬適合採用參與型領導風格；對R4成熟度的下屬適合採用授權型領導風格。

（三）羅伯特·豪斯路徑—目標理論

認為領導者的工作是幫助下屬實現他們的目標，並提供必需的指導或支持來確保這些目標與群體或組織的目標兼容。

該理論認為，領導者是靈活多變的，能夠而且應當根據具體情境來採用四種風格中的任何一種。兩種情境權變變量存在於環境以及下屬身上。路徑—目標模型認為領導者應當在必要時提供指導和支持；也就是說，領導者應當界定路徑，從而使下屬能夠實現目標。

兩種變量：

1、處於下屬可控範圍之外的環境變量（例如任務結構、正式職權系統、工作群體等因素）；

2、下屬個人特徵中的情境變量（包括控制點、經驗、認知能力，等等）。

四種領導風格：

1、指示型領導者：領導者讓下屬知道對他們的期望是什麼，為需要完成的工作編制進度計劃，並且對如何完成工作任務提供具體指導。

2、支持型領導者：領導者關注下屬的需求，並友善對待他們。

3、參與型領導者：領導者在制定決策之前向群體成員諮詢意見並聽取他們的建議。

4、成就導向型領導者：領導者設置有挑戰性的目標，並期望下屬發揮出自身最佳水平。

四、當代的領導觀

（一）領導者—成員交換理論

領導者—成員交換理論認為，領導者會劃分圈內和圈外，而圈內成員具有更高的績效、更低的離職率以及更高的工作滿意度。

該理論認為在領導者與某位特定下屬之間的關係早期，該領導者會暗自把該下屬劃入圈內或圈外，這種關係往往會在很長一段時間內保持相當穩定的狀態。通過獎勵那些自己想要與其建立更緊密聯繫的下屬，領導者會鼓勵這種領導者-成員交換。

（二）交易型—變革型領導

1、交易型領導者

主要通過使用社會交換（或交易）進行領導的領導者。交易型領導者通過用獎勵交換下屬的工作成果來指導或激勵他們努力實現既定目標。

2、變革型領導者

變革型領導者激勵和鼓舞（變革）下屬實現出色的工作成果，他們關注每名下屬的興趣所在和發展需求；幫助下屬通過新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的看法；而且，他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標而付出更大的努力。

（三）魅力型—願景型領導

1、魅力型領導者

魅力型領導者是指熱情、自信，其人格魅力和行動能夠影響人們以某些特定方式行事的領導者。

2、願景型領導

願景型領導能夠創造並清晰傳達一個可行、可信、吸引人、能夠改善當前狀況的未來願景。該願景如果正確地界定和實施，將具有很強的感染力和激勵作用，通過聚集各方的技能、才幹和資源以使其成為現實。

（四）團隊領導

成為有效的團隊領導者，需要掌握多種技能，如耐心地分享信息，能夠信任他人和授予職權，以及知道在何時進行幹預。並能夠判斷何時放手讓團隊自己做事，何時應當投身其中。

【以上內容只是重點概念及其相關內容。附本章思維結構圖給大家參考。】

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參考：《管理學》（第11版）羅賓斯

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