2014-01-10 09:28:43 來源：中國時尚品牌網
雖然面臨著巨大壓力，比如人員調整、管理層思路調整，比如所有線上商品的全部下架，重新對接資料庫後再上架帶來的銷售下滑，但李炎在溝通中比以前更有底氣，因為他總結出來，所謂的電商和移動全是渠道，都是一種概念，零售業未來一定是靠技術驅動。
上一次採訪上品折扣李炎是在2011年底。那個時候電商非常火熱，京東以黑馬的姿態發展，傳統百貨銀泰、百麗集團紛紛切入網際網路，作為零售公司不趕緊向網際網路轉型就沒有未來，上品折扣也是其中一家，並且已經通過「上品折扣網」摸索3年之久。
那次採訪李炎談到了初期做電商的困惑，比如人才、團隊利益分配、運營體系衝突等問題，並表示一直都在交學費。對於未來發展方向上，他則表達的非常模糊。但這並不影響李炎對未來的信心，理由是美國電商前十大多數都是零售百貨出身，中國為什麼不可以是？
其實這也是當時大部分零售百貨的心態，他們有渠道、有貨源、有供應鏈，無非就是多個網際網路，資源比起網際網路的那些公司來說要強大的多，怎麼會做不來？
但是兩年時間過去了，電商行業裡出盡風頭的依然是京東、天貓、亞馬遜這些網際網路起家的公司，而無論百麗旗下的優購網，還是銀泰集團旗下的銀泰網，甚至是中糧旗下的我買網，都沒有給行業帶來讓人驚豔的表現。
這其中最重要的原因是，這些傳統零售公司只看到了商務的部分，卻沒有看到關鍵的信息——技術，而這通常要進行自我革命才能完成，並且是一個漫長痛苦的過程。尤其2年前只有網際網路一種形態，而現在移動、多屏概念鋪天蓋地而來，技術越來越重要。
回到上品折扣這家發展了13年、在北京有10家實體店的零售企業，客觀來說其實在轉換思維方面已經走在了前面。在2011年掃描二維碼剛剛興起的時候，就聯手支付寶推出了掃碼支付。
緊接著在上品折扣實體店又悄然改掉售貨員手寫開票付款方式，而轉為統一用Pad開票，這實際上就是對數據進行的一種整理和所有商品的統一管理。而當微信熱潮來的時候，上品折扣又成為微信支付的零售百貨行業的首家成功對接企業。
但這也不能說明上品折扣的改造之路走的很順暢，至少作為比較成功的折扣連鎖品牌，卻沒有抓住「唯品會」這樣的機會，把線下「折扣貨品」的優勢做到線上。要知道唯品會現在的銷售額能夠達到3.8億美元，市值達到45億美元。
另外從電商業務上來講，在噹噹、凡客都開始搶「折扣貨品」市場時，已經上線5年的「上品折扣網」也沒有太多亮眼的表現，而在2013年業績也沒有增長。
上品折扣這兩年到底在做什麼？答案是技術改造。
其實在2009年左右，為了適應業務電商化的調整，上品折扣就曾經請來IBM協助調整業務構架，但是依然只是皮毛。在2009年到2012年的時間裡，由於原有基數小，上品折扣網的業務增幅都在100%以上，但隨著參與天貓雙11促銷，帶來大規模流量後，具有大量的平臺數據需要對接，原始的技術平臺架構跟不上，流量無法變現用戶體驗也很差。
要突破這個瓶頸，意味著原有的IT系統要全面改造，底層資料庫全部要重建，這完全是那句江湖中常用的話「要革自己的命」。
從電商熱潮到全渠道營銷這個過程中，上品折扣管理層也意識到所謂的大數據時代，IT技術將扮演越來越重要的角色，不僅僅是電商業務，未來的數據管理、實體店、營銷、會員體系全部都需要一個更智能的資料庫去做支撐。
於是上品折扣從2012年開始投入數千萬元，與SAP合作改造數據系統，SAP甚至把上品折扣列為亞洲的零售燈塔客戶。這是一個龐大業務梳理的過程，涉及高管人才、資料庫、供應鏈、品牌、終端等方方面面，整個改造花費了一年半時間。
雖然面臨著巨大壓力，比如人員調整、管理層思路調整，比如所有線上商品的全部下架，重新對接資料庫後再上架帶來的銷售下滑，但李炎在溝通中比以前更有底氣，因為他總結出來，所謂的電商和移動全是渠道，都是一種概念，零售業未來一定是靠技術驅動。
而上品折扣這兩年遇到的困境與探索，則為傳統零售商提供了很好的參考樣本。
以下為與李焱交流的重點：
1.為什麼傳統零售業很難改造？
零售業的商業模式涉及聯營和自採兩種，而傳統百貨更多採用的是聯合經營模式，收入上面採用的是分成方式，由於商場並不直接售賣商品，所以不需要對庫存價格和配置進行管理，也就是並沒有一個直接的商品資料庫。
上品折扣的模式是聯營+寄賣+自採，由於模式更多元化一些，則一開始就對所有進入上品折扣銷售的品牌庫存數量和價格進行管理。這種情況下當支付寶和微信支付找來合作時，就能夠與他們的系統進行對接，能夠對每一單SKU都進行數據管理。
當然這依然是網際網路初期搭建的資料庫，在後來發展中就發現可延展性和空間拓展性都非常小，也就是上品折扣花大力氣與SAP做項目的原因。
另外一方面，在硬體設施上上品折扣也都進行了投入，比如在店面提供免費Wifi服務等等，都給上品折扣帶來了一些發展先機，比如得到支付寶和微信支付的重點扶持。
據了解，目前上品折扣已經有30%交易來自微信支付，這意味著原有投入在這30%交易額上的客服和收銀體系，能夠轉化到其他的服務工作中去。
另外對於經營百貨的人，有一個很難解決的問題叫「提貨率」，也就是往往導購開出了小票，用戶並不一定全部都交款，相當於給了用戶「後悔」的時間。但是通過支付寶和微信支付「及時先付」的手段，能夠有效帶動提貨率的提升。
2.為何錯過做出唯品會的機會？
不算2013年新開的兩家實體店，上品折扣在北京一共有8家實體店，並且折扣貨品銷售的模式也能夠做到每年2億元左右的銷售額，無論是品牌還是供應鏈資源上，上品折扣都非常有優勢，而上品折扣網也是延續這一折扣貨品思路，但為什麼風頭卻讓給了唯品會？
錯過機會的原因有兩個，一是上品折扣作為利益一體化的公司，自己主動打破自身的利益是很難的一件事情，尤其在發展網際網路初期的規則上遇到了瓶頸，線上帶來了巨大的挑戰，並沒有辦法在短時間內整合出一套有效的體系來解決。
而且在供應鏈和銷售範圍上面，對上品折扣同樣存在著衝突。尤其網店尾貨銷售的範圍更多是二三線城市，這與在北京的實體店在品牌選擇、價格選擇方面都有很大差異。也需要花很大的時間和精力去進行理順。
第二則是上品折扣基於之前在線下折扣貨品市場的認知，並沒有看到會員制的限時折扣能夠對消費者產生影響，從而對這一商業模式沒有清晰的判斷，最後錯失了這一市場。
在PC上的格局已經基本固化的情況下，上品折扣依然希望能夠進行突破，但更多的重點是全渠道及移動網際網路方面。
3.技術改造改善了哪些結構？
這次SAP幫助上品折扣做出了兩個突破，第一是同步線上線下的庫存管理，這是一個根本前提。第二是在管理架構上借鑑歐美買手制度，以前聯營做的多買手做的少，有很多不到位的地方，以後基於買手的自我搭建能力都將有很大變化。
目前SAP項目已經基本完成，所有上品折扣的商品都處於重新拍照、重新上線的過程之中，與各個電商平臺也處於重新對接之中。不過其實技術並不是最核心的難點，無非是新上一套後臺管理系統，但最難的還是思路的轉變。
比如為了上這一套系統，傳統零售公司可能要把原來大部分的副總都替換掉。上品折扣在過去一年也進行大力調整，80%管理層全面年輕化，希望能夠讓整個公司都能夠跟上新上的erp系統，以及探索新業務發展方向。
用了5年的時間交學費，上品折扣還算是改革較早的，每一個想要深入和網際網路新趨勢融合的傳統零售企業都會遇到這種思維轉換痛苦，未來全渠道一體化、線下門店就是倉庫這種理念，會對零售企業產生深遠的意義。
4.全渠道是個什麼概念？
就在上個月上品折扣新開了兩家實體店，一家是北京回龍觀店，一家是北京草橋店，這兩家店面的開通也是實體對erp新系統的測試，至少抗下了開業那幾天巨大的客流量。
上品折扣原有北京的8家實體店面積一共是6萬平方米，而上述回龍觀和草橋的新店總面積就達到4萬平方米，一夜之間公司規模拓展了70%。
這兩家店並不是隨便開的，而是上品折扣未來實體上的發展方向，回龍觀打造的是折扣主力店，而草橋打造的則是購物中心體驗店，但這兩家店面都有一個共同的特點，就是深入社區型商業。
其中的原因是，隨著中國城市化進程加速，新興社區遠離城市中心，到城市中心不方便因此，頻次降低而社區內及周邊的百貨則應勢而生，成為未來的購物熱點。與地標型商業中心客流量隨機不同，社區型商業與消費者更為貼近，消費者光顧的頻次更高，有可能天天都去逛逛，這也意味著利用數據能夠更好的針對用戶做互動。
比如通過會員信息、購買消費數據，對各個店面的商品品類及價格進行調整，同時基於位置和消費者的偏好數據，對消費者進行個性化的營銷推送，這些都是基於改造後的erp系統對大數據進行分析和挖掘，並充分利用移動網際網路的工具。
上品折扣重點希望做的策略，是通過實體門店持續拓展全渠道業務，在基於一整套的IT系統中，通過電商、移動網際網路、DM、電視購物甚至Call Center多個渠道發展，對於這一種全渠道上品折扣寄予厚望，希望未來3-5年內能夠佔到公司營收50%。