2021年，門店數量1萬家！
在5月29日的瑞幸咖啡2019全球合作夥伴大會暨全球咖啡產業論壇上，創始人兼CEO錢治亞宣布了瑞幸咖啡的新目標。
這聽起來可能有點「瘋狂」：星巴克入華20年，截至2019年Q2財報報告期內，中國門店的數量也不過是3789家。瑞幸在2017年10月才開出第一家門店，到2019年3月全國的門店數是2370家，這個速度在連鎖咖啡業已經稱得上「外星物種」了，而今後三年每年都要新開2500多家店，實在有些匪夷所思。
那麼，瑞幸的速度誇張到什麼程度呢？錢治亞略帶調侃地評價了一下外界對瑞幸的「負面」，她戲稱負面讓瑞幸的對手產生了迷惑，讓咖啡業沒出現共享單車、打車慘烈的競爭狀態，有了悶聲發展的空間，因此，「負面」對瑞幸的IPO是有貢獻的。
但實際上這不是「負面」的功勞，而是沒人敢跟，或者說傳統咖啡業老闆的思維其實還在另外一個賽道上。
精品咖啡連鎖領頭羊Seesaw創立於2012年，目前在全國有30家店，目標是在全國開出100家門店，創始人考慮的還是如何兼顧規模和一些「小而美」的特質；
北京一家咖啡店的老闆直接告訴【商業街探案】：把一家咖啡店做到盈利就很不容易了，實在沒太多精力考慮擴張的事兒，至於瑞幸模式，比較超綱，不在討論範圍內。
對傳統咖啡業來說，瑞幸在蒙眼狂奔。
瑞幸董事長陸正耀則說：狂奔是真的，但是並不是蒙眼。
好喝不貴，讓咖啡回歸咖啡
咖啡業最著名的理論應該是星巴克倡導的「第三空間」，簡單來說，他們認為咖啡館是家庭、職場外人們聚會的第三空間，但事實上，這個理論可能把國內的咖啡業帶偏了，錢治亞認為，國內的咖啡消費者過去為了一杯咖啡付出了太多的溢價，因為傳統咖啡館在選址時，往往傾向找到高客流的核心地段，做精緻裝修的大型旗艦店，經營上不以科技為驅動力，更側重傳統經營方式。
這種理論看上去很美好，但最大的問題是，消費者喝杯咖啡不便宜，店面的坪效還低。
舉個簡單的例子，Apple Store的銷售區從來不設置座椅，就是為了防止單個消費者佔用過多的店面資源，而關鍵問題是，星巴克自己也是第三空間理論的受害者，2013年，時任星巴克中國與亞太區總裁卡爾弗在解釋星巴克中國的財報問題時，曾提到星巴克售價高是因為中國客人一待就是幾個小時，嚴重影響翻臺率，此後，有媒體統計過星巴克店內座椅款式至少有六種以上，其中一種單人無扶手沙發在使用體驗上就非常不舒適，顯然是為了讓客人儘快喝完走人設計的。
北京在去年迎來一批咖啡館倒閉潮，其中包括zoo咖啡連鎖，他們多以精品咖啡館定位。【商業街探案】和一位咖啡館老闆交流敗因時，對方特別注意北京和上海在街區設計上的不同，認為咖啡館在經營上受到地段、客流這些客觀因素的影響很大，同時希望等外賣咖啡發展起來後，改善咖啡館的生意。他認為，如果沒有對咖啡的愛，就不要做這行，因為太辛苦。
這就是典型的傳統思維，這很像亞馬遜同阿里的競爭，在支付寶誕生前，人們網銀購物需要跳轉頁面到銀行頁面，非常不方便，面對這種情況，亞馬遜在等待支付基礎設施的改善，而阿里做了支付寶。當產業出現了痛點甚至頑疾時，只有跳出產業原有的思維才能真正解決這些問題。
回頭看瑞幸的定位，可能是因為創始團隊幾乎全部來自科技圈而不是咖啡圈，他們的思維模式可以不用受到傳統咖啡業的桎梏，錢治亞介紹，瑞幸不依賴高客流地段，專注在快取店，藉此帶來的租金和擴張成本大幅度下降，輔之以科技驅動運營，讓店面的人力和運營成本也大幅度下降，這是瑞幸能做到「咖啡，好喝不貴」的基石。
就以快取店為例，錢治亞介紹，瑞幸如今有三種店面模式：快取店、悠享店、外賣廚房店。
目前，瑞幸的戰略重點在快取店上，佔比到91.3%，其主要集中在寫字樓大堂、企業內部和人流大的一些地方，面積在20平到60平之間，小店面可能沒有座位，大的店面有少量座位。
快取店的模式有三個優勢：
第一，面積小，容易選址；
第二，裝修成本低，租金也低；
第三，容易擴張，可以無限貼近用戶。
對於快取店的優勢，【商業街探案】在過去的文章裡已經舉過例子，就像北京的馬甸商圈，屬於不論從人流還是消費層級都上不去下不來的水平，因為不是傳統咖啡館的理想選址地，所以咖啡館很少，但反過來說，瑞幸的快取店模式切入這種商圈簡直再合適不過，可以輕易輻射周邊的咖啡需求。
快取店模式清晰彰顯了瑞幸咖啡的定位和戰略：參考美國這種成熟消費市場外帶的比例在80%-90%之間，瑞幸就是聚焦在咖啡的外帶需求，賣咖啡而不是賣」第三空間」，所以，瑞幸不談第三空間，談無限場景，這也是瑞幸核心的戰略目標。
智慧供應鏈驅動智慧門店
外界對瑞幸的門店擴充速度的印象就是一個字：「快」，但如果仔細分析瑞幸的擴張曲線，會發現一個很有趣的曲線：
2017年10月， 瑞幸開出第一家門店，2018年1月1日陸續在北京、上海、天津等13個城市試營業，2018年5月，布局門店525家，瑞幸正式營業。而到了2018年12月25日，瑞幸宣布第2000家店門店誕生，等於在這14個月內，前七個月布局500+門店，後七個月一下子新增了1500家門店，所謂的瑞幸速度其實也是這時候開始的，其後，瑞幸宣布2019年將開設2500家店，到2021年增長到一萬家店面，開店的速度是先慢後快，是有加速度的。
陸正耀說，可能很多人想不到，「瑞幸也不快」。
瑞幸的布局始於2016年初，創始團隊開始不斷細化商業模式、搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型，也沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，系統計算了業務發展需要的資金和融資節奏；
到了2016年中，瑞幸組織了數百人的技術團隊開發瑞幸模式所需要的全套信息系統，在此基礎上，才有了2017年10月的第一家店。
所以，如果純從店面的數量看，瑞幸從2016年初到2017年10月的近兩年時間內，增長可以說是「0」。
那麼如果描繪瑞幸從2016年到2019年這三年的增長曲線，可以看出，瑞幸的增長是一條典型的「J 型曲線」。「J型曲線」原本是一個經濟學上的概念，形容組織的發展先慢後快，積累期增長平緩，但過了拐點後，發展開始有了加速度。
這個概念被諸多企業青睞，比如網際網路金融業。網絡徵信的核心是科技驅動的風控體系，但這個風控體系在前期需要大量的數據餵養與算法迭代，後期才能實現大規模高並發的貸款需求與響應。
瑞幸的發展模式其實可以類比網際網路金融：
在科技驅動的徵信體系誕生前，傳統金融採用人工審核，第一效率有限，第二數據信息不完備，導致金融成了少數人的「特權」，大數據、機器學習和人工智慧的誕生才真正讓普惠金融有了同時兼顧安全與速度的可能性。
傳統咖啡店的經營實際上也以「安全」為生命線，如果說金融徵信的安全指標是壞帳率，那麼咖啡店的安全指標是單店的盈利模型，影響單店盈利模型的因素有很多，其中「人」最關鍵的因素之一，舉個例子，海底撈董事袁華強在早些年，海底撈剛以服務聞名北京的時候，曾告訴【商業街探案】記者，擴張最大的難題是「店長」。
因此，瑞幸以科技驅動的最大價值其實不單單是節約終端的人力成本，而是節約終端的管理成本，前者可以通過燒錢解決，但如果不解決管理成本的問題，只能燒錢越多，問題出的也越快。
從第一家店開始，瑞幸就做了一個大膽的舉動：沒有收銀臺，一切交易通過APP完成。
錢治亞認為這樣的第一個好處是讓客戶體驗更好，省得在門店排隊了，但【商業街探案】看來，這樣做的危險之處在於挑戰客戶的習慣，甚至在開始可能把一部分客戶擋在門外，而這也是瑞幸在一開始強力補貼的原因，在補貼的驅動下，客戶改變了消費習慣，一切通過APP交易，這為瑞幸以後的快速擴張打下了良好的基礎。
全部交易都通過APP的好處是，瑞幸和客戶通過APP產生了強大的連接，通過客戶的數據反饋不斷迭代產品，同時給客戶提供更好的價格和商品——這也是門店智慧運營的必要條件：我們今天所謂的人工智慧也好，智能供應鏈也好，和過去技術發展最不同的是，今天的系統就像人的大腦，需要不斷依靠數據的餵養來成長，它的成長其實也是一個「J型曲線」，從這個角度看，我們說瑞幸的終端補貼是有效率的，因為不單是為了賣貨，而且也算是一筆「研發」投入，這可能有點拔高，但並不過分。
前端交易的100%數位化可以真正讓後端實現以數據為核心，技術做驅動，比如在門店管理層面，店長不需要管理庫存、排班、預測訂貨，這些可以全部由系統來做，這讓門店的運營工作可以極端簡化，甚至每杯咖啡的品質也可以通過感應裝置保證機器的穩定性與出品溫度，以保證口感，而不需要人工判斷。
如前述，其最大的價值並不是通過縮減人來節約成本，而是通過提升管理效率，保證擴張的又快又好——事實上，瑞幸咖啡師的工資還比競品要高，麥當勞或者星巴克的兼職員工一個小時的工資，在北京是21塊錢到24塊錢，而瑞幸是30塊錢一小時。
就是這套不斷在實踐場景中訓練出來的系統讓瑞幸突破了連鎖行業對管理直營店的瓶頸和障礙，另一個數字可以說明科技驅動的價值：隨著快取店基於數據出發，更精準地進行建店和投放，瑞幸外賣的定單佔比從61%降到了今年一季度的27.7%，這對瑞幸運營成本的降低無疑是巨大的。
錢治亞有個比喻：「你說一百邁快不快？對拖拉機來說太快了，但是對奔馳來說，不算快啊。」
全球頂級玩家陪瑞幸「玩」，圖什麼？
19年4月18日，瑞幸宣布在2018年11月B輪融資基礎上額外獲得1.5億美金的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，這輪投資引人注目的地方在於，貝萊德是星巴克的第二大股東，而在當時，也正是瑞幸又遭遇到外界新一輪非議的時刻。
事實上，在一輪又一輪對瑞幸的非議中，可能很少人會想到：外人能看到的東西，內行人不可能看不到，而瑞幸在一年多時間可以開出2000家店的背後，離不開全球頂級供應商的支持，換句話說，如果沒有這些大玩家的支持，瑞幸自己科技驅動模式玩的再好，最終也只能是無米之炊。
而瑞幸也在5月29日的全球合作夥伴大會上秀了一把肌肉：攜手法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產業鏈頂級供應商，建立基於高品質的藍色夥伴聯盟。
在【商業街探案】看來，這麼多頂級供應商願意和瑞幸一起「玩」，有兩個原因：
第一，瑞幸降低了咖啡的價格，但沒動供應商的利益，這是大家能一起組局的基礎。
傳統咖啡品牌的價格高自有其「苦衷」，比如星巴克拿鐵一杯賣32、35元，是因為成本已經在24元左右了，而這24元中原材料成本大概在4-5元錢，其它成本就是人力、租金、裝修、運營效率的浪費等等。
瑞幸把咖啡的單價降下來，並不是通過壓榨供應鏈——事實上也沒有空間壓榨了，而是基於前文所述的科技驅動和快取店模式，改變了咖啡的成本結構，把人力、租金、裝修、運營損耗各個層面的成本降下來，把單杯成本控制在13元左右，就有了24元左右的定價，價格下來後，加之瑞幸高密度的網點，單杯平均配送市場只有16分鐘，讓供應商也看到了中國咖啡消費指數級增長的可能性，自然就願意入局了。
第二，同瑞幸合作，對供應商有個錦上添花但也比較迫切的驅動：自身供應鏈的數位化轉型和升級。
瑞幸目前在客戶端、門店端、供應端全部打通，系統自動根據銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發送訂單，完成無縫的供應鏈，這就是供應鏈層面的數位化改造和協同，國內目前說的不論工業網際網路也好，產業網際網路也好，其實核心就是所有企業都面臨著一個問題，在客戶端已經高度數位化了，但是許多企業，特別是傳統的生產企業在供應鏈端的數位化進程才開始，已經開始制約客戶端的體驗了。
更重要的是，在經濟下行的時候，企業增長出現放緩時，就需要向內部管理要效益，而要提升內部管理效率，數位化改造是唯一的途徑。這幾乎是全球企業都在面對的問題，對瑞幸的合作夥伴而言，他們需要有一個先進的、大體量的科技客戶來倒逼自身進行數位化改革——這是傳統咖啡店幾乎不可能完成的任務，也因此，「無人敢跟」的瑞幸就自然成了他們最佳的合作夥伴。
韓國CJ物流中國區總裁兼CJ榮慶物流共同總裁魚在赫在瑞幸合作夥伴大會上就表示，瑞幸的概念和其他客戶完全不一樣，是靠技術、IT驅動運營，與瑞幸合作的一年多，瑞幸給了CJ很多壓力，但也確實能夠在一起做到了很多創新。
CJ原本是三星集團的子公司，在1993年獨立發展，如今是韓國最大的食品公司，後來也擴展到娛樂行業，比如韓劇和電影製作，而CJ物流也是韓國最大的物流公司，韓國星巴克所有的物流服務都由CJ物流負責，在中國則部分歸CJ負責，對於智慧供應鏈與銷售端打通與數位化協同的價值，CJ應該是特別感同身受的。
魚在赫表示，CJ物流也在向智慧物流轉型和升級，所謂智慧物流的重要特徵是「預測和模擬」，即通過數據預測客戶的需求和貨量，分配好適合各個流量的資源，簡單來說，就是通過一套智慧的系統實現運力的最優化配置，他認為，全球的物流行業還沒有實現這個功能。
當然，我們知道，在移動網際網路和外賣已經高度發達的中國，基於數據和智慧系統來分配運力已經是移動網際網路競爭的基本功，因此，魚在赫也希望通過和瑞幸的合作，在兩三年內，推動CJ物流在「預測和模擬」上的智能化突破——如前所述，基於算法的智能系統是需要數據來餵養的，如果瑞幸能夠順利在2021年開夠一萬家店，那麼對CJ物流的數據價值來說，可能都要超過服務合作本身了。
在魚在赫的演講裡，我們也能清晰地感受到瑞幸模式對合作夥伴帶來了一場思維上的革命，他提到，食品行業和客戶接觸的節點越來越多元化，比如瑞幸咖啡快取店的很多選址都是過去想不到的事情，同時，由於終端店面的高密度，以及客戶端、門店端、供應端全部打通，也倒逼供應鏈的合作夥伴在自身的每一個鏈條節點上加速數位化，而加速數位化的目的是更開放，更深入到消費者，圍繞消費者的指揮棒提供服務， 「我們公司跟著瑞幸這樣的客戶怎麼創新，帶來人和技術融合，最後提供最好的服務，這個是我們的生命。」魚在赫說。