《老子》：「強梁者不得其死，吾將以為教父。」
他的經營之道，與中國的傳統文化思維密切相關。
幾十年來，全球化工行業一直把他尊為「經營之神」，很多企業家都將他的管理經驗當作最為實用的教科書；
鴻海集團董事長郭臺銘曾表示：「王老是前無古人、後無來者的臺灣工業之父。」
2008年，汶川地震時，他抬頭看著天花板意味深長的說：「捐1個億吧，國家有難，我們該鼎力相助！」
哪知幾個月之後，老人就去世了，享年92歲，捐建內地1萬多所小學，要知道他16歲時是以200元經營米店起家，最終創立的臺塑集團發展為臺灣企業的王中之王，還進了世界化工業的前50名。
他就是中國臺灣商人「教父」王永慶！
壹
在中國臺灣，每家企業的文化都不一樣，各自的特色很鮮明。
而臺塑早期的文化叫「勤勞樸實、刻苦耐勞」。後來進一步發展，叫「追根究底、止於至善、共存共榮」。再發展，叫「回報社會，永續經營」。
然而，無論臺塑最早的文化，或者如今的文化，其實本質還是勤勞樸實。王永慶講這是他母親——一個貧苦農家的女兒傳給他的。
王永慶1917年生於臺北新店市，祖籍福建泉州安溪。
因家庭貧困，王永慶7歲起，便每天餵豬、挑十桶水，每天赤足走3小時（約20公裡）來往於家和學校之間。
雪上加霜的是在他9歲那年，父親不幸患病臥床，雖然不久便恢復正常，但日子已大不如從前，王永慶的3個妹妹甚至被送給鄰居代養。
從小的生長環境讓王永慶迫切地想要改變現狀，他15歲時，便離開家鄉，到嘉義闖天下，在一家小米店做學徒。
第二年，他用父親借來的200元錢做本金，在一條偏僻的巷子裡承租一個很小的鋪面，自己開了一家小米店。那時，單一個小小的嘉義就有近30家米店，競爭十分地激烈。
他的米店開辦最晚，規模最小，知名度就更談不上了，毫無優勢而言。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。為了搏出一片天，王永慶頗費了一番心思。
貳
學而思則優，商而精則達！
彼時，大米加工技術比較落後，商家出售的大米裡經常混雜著米糠、沙粒、小石頭等雜物，雖然顧客早已見怪不怪！
但王永慶則從中悟道了商機，他先是在夜裡將米中的雜物揀乾淨，然後提供免費送貨上門服務，同時記錄下顧客家有幾口人，一缸米吃多久，甚至連顧客什麼時候發薪水都摸查的一清二楚！
就這樣，為顧客送米，把米缸擦乾淨，記錄顧客人數，建立顧客檔案，米沒了嗓門去送，發薪了再收取米款…一些看似無用的動作，在王永慶手裡則已成了可持續交易的條件和基礎——營銷。
王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裡，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意更加紅火起來。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的最初積累。
1940年左右，王永慶又開始做木材生意、購置土地等，賺進5000萬元舊臺幣。
1950年代初的臺灣急需發展紡織、水泥、塑膠等工業。但當時普遍認為，臺灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本。1954年，王永慶決定與趙廷箴等合夥成立福懋塑料公司，即後來的臺塑。
其實，王永慶並非是心血來潮。他事先進行了周密的研究，向許多實業家、專家去討教，甚至偷偷去日本考察，發現臺灣其實有很多有利因素。
三年後，首批產品100噸，只銷出了20噸。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產。合伙人紛紛要求退出，王永慶乾脆變賣家產，買下了公司的全部產權。結果，隨著產量擴大，產品價格降低，銷路真的打開了。
30年後的1984年，臺塑集團的全部資本額達到45億多美元，年營業額達30億美元，佔臺灣地區全民生產總值的5.5%。
「臺塑集團」成為臺灣企業當之無愧的王中之王，王永慶也以68 億美元（約480億元）身家榮登臺灣首富，被人尊為「經營之神」。
叄
王永慶的經營管理理論，最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。
所謂壓力管理，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力。
不得不說，王永慶做任何事情都深思熟慮，是一個典型的實力主義者。
王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。
王永慶先生曾提出過一個非常有名的瘦鵝理論。
因為他小時候非常窮困，家家戶戶都養鵝，但是沒有好的飼料，使得大部分的鵝都比較瘦。
後來王永慶發現很多人買完菜之後會把菜葉丟掉，但他認為菜葉是養鵝最好的飼料。
所以王永慶先生就跟別人去買便宜的瘦鵝，再去買別人不要的菜，很快就把鵝養肥了，賣出去賺了很多的錢。
由此他得出了瘦鵝理論：
人在困境時，需要忍耐；而有機會時，就不要錯過任何機會。
還有很重要的一點就是：
鵝之所以長不大其實問題不是在鵝本身，而是在養鵝人的管理問題。
王永慶先生寫過一本關於中國式管理的書，可以看到他具有中國人的思考方式，非常了解中國的文化。
他的管理基本上是透過中國人的思維方式、中華文化去貫徹實施的。
最現實的例子就是，王永慶從小小的米店生意到他後來以68 億美元身家問鼎臺灣首富，成就7000億元臺塑帝國的事跡。
肆
家族企業最擔心的就是傳承問題，一世英名的王永慶卻沒料到「死神」的腳步來的如此之快。
隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題成了臺塑集團最大的隱憂。
臺塑在中國臺灣被稱作關係企業，它是沒有集團母公司的。
王永慶、王永在家族分別直接持股各個公司，王永慶本人的股比並不大，只有5%左右，不過家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。
臺塑集團縱向沒有母子關係，橫向也沒有競爭關係，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機械、電子、汽車、鋼鐵、長庚醫院、長庚大學等130多個關係企業、成員企業、法人實體組成的一個聯合體。
2001年，為確保臺塑企業的永續經營，王永慶開始以5年的時間，默默進行交棒布局。2006年6月，90歲高齡的王永慶正式宣布交棒，指示成立臺塑企業行政中心，並最終完成「七人決策小組」的組建。
2008年10月15日，王永慶與世長辭，享年92歲，留下了超過2400億新臺幣的資產以及三房太太、2子7女。
讓人料想不到的是，一生精明的王永慶竟然沒有提前立遺囑；
王永慶老先生這顆參天大樹倒下之後，臺塑王家的豪門恩怨徹底爆發，為了爭奪遺產王家子孫各種劇本上演，人性的醜惡在巨額遺產之前暴露無遺，最終一宗血親對簿公堂，嗚呼哀哉！
不過，王永慶老先生的一生可謂是「功成名就」，他一輩子喜歡研究企業管理，是經營之魂、國人之魄。而臺塑也成為了適合我們自己人借鑑學習的先進管理的好範本。
雖然他只有小學畢業的水平，創業基金也只有200 元，還是借來的；
但是，經過他的細心經營，逐步將其打造成為如今臺塑總員工數逾10萬人、現在總資產逾7000億元的臺塑帝國。
參考資料：
英才雜誌《王永慶經營之神失算》、
製造界《「經營之神」王永慶的五大管理密碼》、
東方出版社《臺灣「經營之神」王永慶：我靠中國人的思維方式走向成功》