南孚是中國先進的電池科技公司，專注於小電池領域，堅持以科技為先導、以產品為重心、以客戶為中心。
擁有技術中心和博士後科研工作站，並與全國重點大學、中科院研究所合作成立多個新型能源研究中心，形成了科研創新機制，是中國電池領域中擁有雄厚科技力量的企業。致力於為用戶提供擁有科技和體驗的電源產品和服務。
產品行銷世界五大洲六十多個國家和地區，向消費者展現中國產品的品質和民族企業的魅力。
2020年5月，新冠疫情尚且籠罩全國。
南孚電池總部所在地南平，一樣並不平靜。
對於南孚電池信息化負責人林文元來說，那幾個月的消息可謂喜憂參半。
喜的是，疫情期間絕大多數人都以居家生活為主，這種家庭應用場景的增多給南孚電池產品帶來了一些利好。包括南孚電池在內，整個電池行業裡都在迎來增長。
憂的是，南孚的總部所在地南平與其營銷中心所在地上海之間的溝通協同不像以前那樣說去就去、交通自由。兩個區域中，核心的生產和營銷任務都遇到了前所未有的挑戰。
在南平的生產中心，最困難的就是一開始防疫物資奇缺，開工面臨嚴格管控。為此，南孚成立專門的防疫攻關小組，專人負責物資採購，專人負責跟監管部門溝通協商、逐步開工。
而在上海的營銷中心，好在2019年底備貨充足，總部提出的要求是——每單必達。只要有人下訂單、就必須送達，不計物流成本，「競爭對手不能承諾、無法做到的，我們都想方設法完成了」。
為何南孚電池的生產中心和營銷中心都能快速適應疫情帶來的變化？林文元說，背後的數位化支撐必不可少。
首先是，所有人遠程在線辦公有基礎保障。這保證公司在核心的運營層面能夠支持到位。
其次，在供應鏈重整和物資採購上，南孚電池此前已經基於致遠互聯的協同運營中臺構建了員工線上辦公的統一門戶。南孚電池可以很方便的根據不同維度建立不同的組織模型，及時進行業務管理和流程定義上的調整。由此，南孚電池在最基本的信息收集、人員調配等方面迅速完成重整。
再次，在採購上，南孚電池還基於同一個協同運營中臺，構建了一個專門的採購通道，這樣既保證了採購目標的達成，同時也並未因為疫情就打破管理制度，而是依然遵循了已有的採購流程。
此外，在營銷上，因為傳統的線下推廣統統停擺，南孚電池的營銷人員就基於其一些數位化底層系統的支持，開始玩起了線上直播等新營銷手法。在疫情的特殊時期，這些手段也取得了很好的效果。
站在2020年下半年，林文元回顧幾個月前疫情最緊張時的情形，認為疫情或許對南孚電池的數位化有著另外一層意義，「其實從2017年起，我們的數位化建設就開始加緊進行，一些系統逐步建成上馬。而這次疫情或許稱得上公司全員數位化的催化劑。此前有些同事可能還覺得數位化系統的應用場景不是很清晰，需求上也沒有那麼『痛』。結果今年疫情一來，大家都覺得此前建成的數位化系統特別重要。如何運用數位化工具來提升管理效率、推動創新已經深入人心」。
第一跳：數位化賦能管理升級和產品創新
在中國市場上提及電池產品品牌，最先想到的很可能就是南孚電池。
從當初的七人建廠，到發布聚能環電池火遍大街小巷，一句「一節更比六節強」佔據了當年電視廣告的 C 位，南孚已經連續28年坐穩了全國銷量第一的寶座，市場份額超過80%。
2014年，南孚電池在資本市場幾經波折之後，頂著「全球領先的小電池專家」的光環，再次回歸為一家民族品牌。2019年，南孚攜聚能環二代產品上市，據悉共創產銷20億隻電池，可繞地球21圈。
在南孚電池持續增長壯大的同時，整個電池以及儲能領域，技術發展也日新月異。以鋰電池為代表的二次電池在移動通信、娛樂以及新能源汽車等方面開拓了大量新的市場空間。相關的企業代表國外有特斯拉，國內也有比亞迪、寧德時代等一批代表性企業。
面對行業變化，2017年前後，南孚電池也開始在兩個方面進行轉型升級。
首先在產品戰略上，在鹼性電池領域繼續精耕細作的同時，進軍多種行業、開發3C類新產品。
在鹼性電池這一細分市場，全球都呈現下滑趨勢。與國際上其他幾家競爭對手斷崖式的下跌不同，南孚電池依然憑藉強大的產品和渠道能力逆勢增長，在市場佔有率、絕對營業額等指標上依然還在保持提升。
雖然產業爆發期已過，但乾電池作為持續消耗品，市場需求非常穩定。這使南孚的經營情況和現金流都非常穩定。
但在另一方面，南孚管理層也充滿危機感。
雖然鹼性電池因其成本低、穩定性、安全性、耐久性等優勢，依舊在玩具、個人電源、家用電源等小放電量、使用周期較長的領域具有不可替代的競爭優勢，但隨著電池產品研發技術的進步，南孚電池的成長空間受到限制。
南孚產品和企業的未來方向在哪裡？成為南孚上下都在思考、不斷創新嘗試的重大命題。
南孚電池一度認為新的應用場景會決定乾電池行業的未來。於是，他們就針對不同的應用場景推出了新的產品品牌。
比如在高溫、潮溼等不適合鹼性電池的使用環境，南孚就創新性的研發出了燃氣灶電池：豐藍1號；而在車鑰匙、遙控玩具等物聯網設備上，南孚電池基於遙控距離比較遠以及安全性、續航要求都比較高的要求，研發出了全球首款物聯電池：傳應。
在鹼性電池品類深耕細作的同時，南孚還「試水」進軍多種行業，開發出紐扣電池、充電寶、汽車應急電源、儲能電源以及一些3C創新技術產品。這些都為南孚現階段及未來發展奠定了堅實的基礎。
據南孚電池透露，整個公司的主營結構在三年後或將發生質的變化。
其次，通過部署數位化運營工具提升效率、支持創新。
過去南孚電池基於強大的產品品牌和渠道資源，在市場上一直保持領先。當南孚電池站在一個高點來審視自己時卻發現，南孚電池在管理制度、業務流程、信息化建設等多個層面，跟國內的一些優秀企業已經存在了不小的差距。而正是這些「差距」已經讓公司在日常運營和產品創新等方面感受到了掣肘。
比如在產品創新上，「我們做了很多的思考，也做過不少新品，但是有些產品的投入產出比並不理想，我們就想搞清楚問題到底出在哪個地方？」
如果從管理理論和創新方法論的角度來說，一家企業保持良好的創新至少經過兩個階段。
第一個階段以運營驅動為主，企業先具備基礎的制度、流程、工具，首先要保證正常的運營效率，做到精益管理；第二個階段以創新驅動為主，企業在第一階段的基礎上，將企業組織模式由製造型企業的職能型組織模式轉變為創新型企業的跨職能團隊組織模式。創新型企業要設立公司級的產品管理、項目管理和流程管理部門，新產品開發要由「研發部的事」上升到「全公司的事」。新產品開發任務要由在各個職能部門之間低效傳遞轉變為在跨職能項目團隊內高效推進。
對於南孚來說，其任務之重主要在於既要思考如何進行第二階段的建設，同時還要儘快補足第一階段的短板。
再比如在核心的交付流程上。
渠道一直是南孚電池的優勢。南孚在全國有180萬個銷售網點，但為了適應市場新需求，他們還在不斷拓展銷售新渠道，通過「O2O、C2C、B2B、B2C」等運營模式，與淘寶、京東等網際網路渠道合作，同時進軍跨境電商，吸引不同的消費群體，以進一步擴大銷售份額。
在過去，銷售網點雖多，但基本都屬於線下渠道，交付流程都差不多。但現在，線下渠道、KA渠道、電商渠道等不同性質的合作夥伴，交付流程多種多樣，在一段時間內，都沒有一個清晰的定義，制度、工具都缺位，很容易就出亂子。
有鑑於這兩方面的需求，南孚電池在2017年開始正式引入業內知名度很高的華為研發流程體系。一場涉及到制度、流程和工具等多個層面的組織變革就此展開。
變革首先體現在公司制度和業務流程上。
就像交付流程一樣，南孚電池過去那些過於簡單、簡易的管理形態統統被掃進垃圾堆。幾乎所有業務流程都得到重新梳理，並形成書面化的、具體而微的流程要求，「我們希望通過業務流程的重塑，連帶內部做組織層和人員梯隊建設的改造，讓管理發生一次質變」。
制度、流程確立了，還需要通過新的數位化運營工具進行固化。
其實早在2010年前後，南孚電池就陸續部署了一些IT產品，來解決當時困擾他們的幾大問題。
比如在生產方面，南孚電池作為典型的快消品，生產上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內的資金周轉、庫存等管理不當的話，就會出現資金佔用等問題。針對這個痛點，南孚電池上馬了一套ERP產品改造其原有的生產系統，從生產製造到產能管理、車間管理、需求規範等各種模塊的使用，讓南孚電池實現了對客戶、銷量、貨款回籠等環節的嚴密監控，原來在進銷存、帳期等方面存在的問題迎刃而解。
在辦公方面，致遠互聯開始嶄露頭角，其主打的協同辦公產品幫助南孚電池解決了無紙化辦公、在線審批等需求。不過，致遠互聯的產品雖然使用率很高，但在南孚電池這樣一家製造企業的應用場景中，與ERP這類軟體相比，其重要性在當時還沒有完全體現出來。
到了2017年前後，南孚電池掀起了一個IT建設的小高潮，不管是私有化部署還是SaaS的應用也逐步多了起來。每一個系統，都在以一種非常直觀的方式促進業務流做業務效率的提升。
比如電子發票的應用，讓相關崗位人員原來三個人減到一個人，開票速度也得到了很大的提升，無論是阿里電票、京東電票，後臺都可以快速索取。電子合同的應用則讓合同流程從原先三到五天變成幾分鐘就搞定。付款方面的銀企聯應用讓企業間的付款流程從原來的兩到三天變成秒付，內部員工的報銷幾分鐘就能到帳。
林文元說：「華為對我們改變最大的就是對業務進行流程梳理，並通過信息系統進行固化、提升效率。」
但是隨著變革的深入、系統的增多，新的問題又出現了。
過去的問題是缺乏系統工具做支撐，但現在系統多了之後，同時帶來的維護工作量巨大，管控交叉點多；多個系統之間各自為政，無法形成聯動，信息屏蔽在部門層，整體效用發揮就比較有限。
此外，南孚電池在眾多系統上馬之後，業務部門也出現了一個很有意思的轉變，即他們開始用IT產品的邏輯去思考，找出來問題、提出需求給到信息化部門。
「他們在系統上做完前期的信息數據驗證之後，提出的新訴求也越來越多。他們會問你為什麼不能這樣做、為什麼不能幫我那樣做等等。這種轉變當然是好的，也是公司所期待的創新動作之一。但從另一個角度來看，所有這些新需求都變成了IT部門的壓力，也成為我們下一步工作的重點。」林文元說。
新的問題促使南孚電池的信息化團隊開始尋求一種新的解決方法。
第二跳：中臺出馬
業務部門新需求和系統工具之間孤島的不斷累積，讓南孚電池在2018年底決定，必須行動起來解決問題。
林文元注意到，當南孚數位化建設進入一個新階段時，不同產品系統的站位和價值也已經發生了明顯的變化。
比如十多年前在行業內如日中天的ERP類軟體產品，產品已經極為成熟，逐步沉澱為一種底層應用，而像致遠互聯的產品則基於「協同」理念，開放能力一直在增強。
對於南孚來說，除了新上馬了眾多系統之外，也通過致遠互聯的產品搭建一些業務應用，其中就包含了項目管理、財務組合管理、供應商管理、生產系統實時管理等子系統。
從某種程度上說，南孚電池公司內的重要信息系統，基本都開始跟致遠互聯進行協同對接（包含業務流、數據流兩個層面），大到ERP系統，小到一個視頻會議，都是如此。
到了2018年這個節點時，南孚電池對於平臺支撐的需求已經呼之欲出、日益緊迫。而對於致遠互聯來說，在提出協同管理軟體理念十幾年之後，也迎來管理軟體的又一次重構，提出協同管理軟體理應成為新型企業的運營中臺。
基於CAP業務定製平臺延展的大規模個性化的企業應用服務，致遠互聯打破了傳統管理軟體套裝服務模式，以及單一的SaaS服務標準化模式，推出了一個「CAP+企業應用服務一站式定製與服務運營平臺」。
簡單來說，類似於網絡世界的「路由器」，致遠互聯協同運營中臺可以幫助企業將所有的產品端、服務端聚合在一起。
由此，當南孚電池接觸到致遠互聯產品理念的這一新進化，雙方一拍即合。致遠互聯的產品在南孚電池諸多信息化系統的地位一下變得不一樣了。
在此之前，致遠互聯的產品與其他產品更多是一種「平行站位」，而從2019年開始，致遠互聯協同運營中臺的作用突出出來，成為銜接所有前端應用和後臺基礎數據的樞紐。
具體的變化主要體現在幾個方面。
其一，給業務部門搭建統一門戶，使之成為各部門展開各種業務操作的主陣地。
系統數量逐步增多以後，很多業務部門在應用中需要在多個業務系統中來回切換。以百貨部門為例，其崗位員工至少需要在SRM系統、ERP系統、HR系統等多個系統間不斷登錄操作，涉及系統流較多。
南孚電池通過致遠互聯的協同運營中臺，很方便的為所有業務部門搭建成了一個統一門戶。這樣，不同部門的同事，不管是涉及單業務系統還是多業務系統，都只需要在一個統一門戶中調用完成，省去了過去在業務系統間跳來跳去的麻煩。
其二，通過中臺支撐多種移動端應用，讓南孚電池的傳統強項營銷端繼續擴大領先優勢。
簡單來說，近十年來，移動網際網路的發展給南孚電池這樣的企業帶來了很多新渠道、新工具，比如通過移動端APP到企業微信、微信小程序等新手段，才能真正可以快速響應市場的需求。然而，就在營銷前端快速進化的同時，企業運營後端卻並沒有跟上，一些關聯操作依然要基於ERP等傳統系統來達成，效率低且又不支持移動端。
在南孚電池，營銷端在激烈的市場競爭中，陸續推出了一系列小程序應用。南孚電池的員工以及一些合作夥伴都可以藉助這些小程序完成報表填報、業績填報、活動管理等管理動作。
在過去，小程序數量不多，直接去讀取少量底層數據或許還可以。但現在，小程序的背後其實對接的十幾個甚至幾十個不同的管理應用，這些管理應用都會直接跟致遠協同運營中臺進行連接。這樣做的好處是，信息部門無論是前期開發還是後期管理都更有條理性，底層數據安全也有了保證。
以南孚電池的假貨管理為例。因為南孚電池知名度高，所以南孚一直備受假貨困擾。但堅持打擊假貨多年以後，南孚的做法也在發生變化。除了按國家法律法規處理的環節之外，南孚電池也改變了過去「純粹為了打假」的做法，而是採取了更多招撫、歸化的方法，鼓勵涉及的零售終端幫助南孚賣真貨。
為了配合這個業務動作，南孚電池也開發了一個相應的小程序，通過固化在其中的流程，一步步指引他們如何成為南孚正規渠道的一部分。
其三，協同會計平臺實現財務操作的自動化、智能化，從基礎檔案、規則制定到費用執行、記帳憑證等環節一氣呵成。
在協同會計平臺建設完成之前，南孚電池主要通過一個財務管理應用系統，完成傳統的財務管理需求，包括提交的差旅報銷單、付款申請單等等。
但在使用過程中發現，財務部門需要從財務管理系統頻繁切換到原有的ERP系統上，「手動匹配一些規則，工作量不小但效率很低」。
而南孚協同會計平臺建設完成之後，從業務端發起的差旅、付款申請單，申請過程中就跟ERP系統完成匹配，表單涉及到的所有規則和數據都會同步嵌入進來，在ERP裡自動生成一個憑證。財務的稽核通過系統自動化完成，然後付款再通過銀企聯做自動付款。整個流程比以前「智能化」了很多倍。
基於平臺做共創
在中國眾多製造企業中，南孚電池過去幾年的發展可謂印象深刻，從中至少能看到兩點：一是在資本市場經歷了一番波折之後，一個真正的國貨品牌如何重獲新生；二是一個傳統製造企業在管理升級、數位化轉型上，從制度到流程、再到工具等多個層面奮起直追的過程。
在林文元等南孚人身上，你能看到中國優秀的信息化建設者們的一個特點——務實。
過去四年中，南孚電池數位化建設迅速完成了二級跳。與南孚在業務上的快速蛻變同步，數位化系統提供了必不可少的匹配性支撐。
但林文元也認為，如果跟華為二十多年的變革歷程相比，「我們在組織和流程等方面的變革只能說還在路上，我們這次變革還是持續比較長的時間。」
展望未來，林文元說，目前有了致遠的協同運營中臺，「臺子已經搭好，但是要唱什麼戲、實現什麼業務效果，我們也希望在今明兩年裡，能夠真正把中臺的價值發揮出來」。
比如如何更好的支持集團化管控；如何基於不同的業務產品線做系統匹配；在組織上，如何更好地響應不同業務單位的管理要求；在HR、財務方面，如何加快形成一個共享體系的支持。所有這些方面，都需要南孚電池的業務部門和數位化建設部門，一起在制度、流程、工具三個層面做更多的準備。
而對於致遠互聯，林文元則表示，雙方可以通過更深入地磨合和梳理，在數位化方面實現更多的「共創」！
【南孚電池公司簡介】：
南孚是中國先進的電池科技公司，專注於小電池領域，堅持以科技為先導、以產品為重心、以客戶為中心。
擁有技術中心和博士後科研工作站，並與全國重點大學、中科院研究所合作成立多個新型能源研究中心，形成了科研創新機制，是中國電池領域中擁有雄厚科技力量的企業。致力於為用戶提供擁有科技和體驗的電源產品和服務。
產品行銷世界五大洲六十多個國家和地區，向消費者展現中國產品的品質和民族企業的魅力。