企業如何建立績效考核評價體系？這篇文章說透了！（建議收藏）

建立績效考核評價體系

開展績效考核工作，實行有效的考核評價和目標管理，必須要有科學合理的、能滿足公司生產經營管理和實際發展需要的績效考核工作機制和考核評價標準。因為績效考核評價標準是績效考核的核心部分之一，要結合公司生產經營管理和員工隊伍建設實際，建立和完善一套科學、合理的員工績效考核評價標準，真正發揮績效考核工作正確的導向、激勵作用。在制定績效考核評價體系的實踐中，要與時俱進，針對不同崗位、不同類型，制定不同的考評指標和實績評價標準（如共同部分和崗位職能、職責部分)。

企業績效評價體系（Performance-Appraising System of Enterprise)，是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。

企業績效評價體系由績效評價組織體系、績效評價制度體系和績效評價指標體系三個子體系組成。

1.績效評價組織體系

企業績效評價組織體系，是企業實現戰略目標的工具，也是企業組織體系中為實現目標組建的項目管理團隊。績效評價組織是企業績效考核管理委員會機構中負責績效評價的專職項目團隊，應由企業資深管理人員擔任，至少是由部門經理級人員擔任。績效評價組織成員應對績效考核標準非常熟悉，能公正、公平地評價每個崗位的難易程度，準確把握績效考核指標標準，有效判斷考核數據真實性，解決績效評價中遇到的各種問題。

企業目標的實現需要各方面的共同努力，比如組建有效的組織體系、建立直線管理控制系統、制定科學的預算模式、設計可行的績效評價體系和激勵系統等，績效評價體系要處理好評價系統目標和企業目標之間的依存關係。

2.績效評價制度體系

目標是一切行動的指南，任何企業績效評價制度體系的建立必須服從和服務於企業總體目標。績效評價制度的建立，首先是績效評價標準的建立，績效評價標準是指判斷評價對象業績優劣的標杆，選擇什麼標準作為評價的標杆取決於評價的目的。在企業績效評價體系中常用的三類標準分別為年度預算標準、歷史標準及行業標準，也有企業在追求卓越績效時，企業標準高於行業標準，為了全面發揮績效評價體系的功能，同一個系統中應同時使用這三類不同的標準。

績效評價制度體系能確保績效評價工作按流程正常運行，能確保績效評價對象的評價結果應用於獎懲、升降及聘用時公平合理，能確保績效評價產生的作用影響企業擴張、重組、轉型等經營活動朝著健康方向發展。

3.績效評價指標體系

績效評價指標是指對評價對象的哪些方面進行評價，績效評價人員以績效評價對象為單位，通過會計信息系統及其他信息系統，獲取與評價對象有關的信息，經過加工整理後得出績效評價對象的評價指標數值或狀況，將該評價對象的評價指數的數值狀況與預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產生差異的原因、責任及影響，得出評價對象績效優劣的結論，形成績效評價報告。

績效評價體系關心的是評價對象與企業目標的相關方面，即所謂的關鍵成功因素。關鍵成功因素既有財務方面的，如投資報酬率、營業利潤率、每股收益等；也有非財務方面的，如與客戶的關係、售後服務水平、產品質量、創新能力等。因此，作為用來衡量績效的指標也分為財務指標和非財務指標。如何將關鍵成功因素準確地體現在各具體指標上，是績效評價指標體系設計的重要問題。

典型案例分析

績效考核是人力資源管理的一個核心內容，管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。很多企業已經認識到考核的重要性，並且在績效考核的工作上投入了較大的精力，如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題，讓我們一起來分析下面這個案例。

【案例】

公司名稱：北京中國夢飛公司

成立時間：1995年

員工人數：1000人

公司規模：總公司無業務部，只設職能部門，5個子公司，分別從事不同的業務

行業地位：行業前三甲，管理規範企業面臨問題：由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小型企業的挑戰，為此，公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

管理現狀：績效考核工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人力資源部具體負責績效考核制度的制定和實施，人力資源部在原有的考核制度基礎上制定出了《管理人員考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部會再出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。作者/熊老師（inte6198110）

北京中國夢飛公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組，考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體員工）、向經理級管理人員甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見，並徵求主管副總的意見後報公司總經理。

考核的內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司）都在年初與總公司對於自己部門（子公司）的任務指標進行了討價還價。

對管理人員的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人，儘管考核的方案中明確說明考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鈎，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對於一般員工的考核則由各部門的領導掌握，子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行，通常的做法，是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

這種考核方法，使得員工的參與程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也很滿意。但是，被考核者認為自己的部門與其他部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者儘管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情，第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

點評：

北京中國夢飛公司的做法是相當多的企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法在對考核的理解和實施上還存在一些問題：

1.對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題，所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，北京夢飛公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其他方面特點。因此，關於考核的其他誤區在很大程度上都與這個問題有關。

2.績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效考核指標，是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。像北京夢飛公司這樣的許多公司所採用的績效指標，通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素，能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說主要不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

3.考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，是指多長時間進行一次考核。多數企業者像北京夢飛公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關係。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

4.考核關係不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。北京中國夢飛公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價，考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。

5.績效考核與其他工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標，確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制訂今後工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些問題。當然，績效考核僅僅是整個管理工作的一個環節，績效考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等。