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導向奮鬥者
在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。
企業的利益分配要導向奮鬥者，而不是一般的勞動者，以奮鬥者為本，而不是泛泛地強調以人為本。奮鬥者奮鬥的方向是為客戶創造價值，而不是為自己或者部門利益奮鬥，奮鬥者的表現是天天向上，今天跟昨天比是否有進步，每時每刻思考自己的工作是否還有改進的空間，而不是喊口號、表忠心，不是眼睛盯著老闆，屁股對著客戶。奮鬥的內涵是思想上的艱苦奮鬥，而不是內體上的艱苦奮鬥，不是苦行僧，也不是手腳上的情況掩蓋思想上的懶惰。
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華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。
第一類是普通勞動者。他們是12級以下的員工。這部分員工適用於《勞動法》的管理體系，按照《勞動法》的要求，享受勞動者的各種權益，包括法定假期、加班工資、帶薪年假等等。針對普通勞動者，華為保證他們的收入達到或略高於市場平均水平。
第二類是一般奮鬥者。對應傑克·韋爾奇的活力曲線，一般奮鬥者大概是處於曲線中段的這部分人，他們大概佔全體員工的60-70%左右。
這部分員工儘管也有著奮鬥的傾向，但他們不是積極的奮鬥者，更多會期望每天下班之後能夠按時回家，能夠儘可能地保證自己的業餘生活。華為只要確信他們的輸出和貢獻大於公司所支付給他們的成本，就可以繼續留用。華為也會保證他們的報酬略高於市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導的真正的奮鬥者。他們願意放棄安逸的生活，願意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮鬥者，是華為的中堅力量。
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華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，並達到業界最高的收入。
導向內在激勵
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企業利益分配最終要導向員工內在的激勵，自我的激勵，不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。要通過分利、分權、分名的多元化激勵措施，激發出員工的使命感和責任感，要通過核心價值觀來感召，通過目標來牽引，通過成就來認可，通過成長來驅動，將員工塑造為無需揚鞭自奮進的「千裡馬」。要導向員工內在的自我激勵，要特備註重精神激勵，要在物質激勵的過程中通過精神激勵來升華物質激勵，在精神激勵的過程中通過物質激勵來強化精神激勵。