四年前的這個時候，說起莊勝崇光百貨，多數京城消費者並不知曉。是「我要去SOGO」這一極具誘惑力的廣告詞讓人們認識了莊勝，走近了莊勝崇光。與國際知名商業品牌SOGO（崇光）的嫁接，使首次涉足商業的莊勝集團一時間聲名大噪，拉近了與消費者的距離，也很快地融入了主流商業之中。
然而，人流並不一定等於客流，聲名並非就是效益，嫁接並不總意味著強強聯合。與SOGO在其他國家遇到的情形一樣，這一國際品牌落戶中國後一度也水土不服。然而，莊勝人沒有氣餒，即使是在日本SOGO總部面臨破產的最艱難時刻，他們也不輕言放棄。而是積極尋找雙方結合點，探索國際品牌的本土化發展之路。
四年後的今天，北京莊勝崇光不僅迎來了她自己輝煌的四周年，打破了開業之初業界對她前景的種種悲觀預言。而且，還使一個瀕臨絕境的國際商業品牌在中國得以重生。這是莊勝的成功，更是中國商業的榮耀。這種探索不僅為莊勝未來商業的發展趟出了新路，也為入世後中國商業的國際化提供了有益的思路。
戰略決策：非常而動
店慶前夕的北京莊勝崇光百貨商場裡，這些日子人流如潮，顧客盈門，幾乎每個人手上都提著大包小包，店堂裡到處洋溢著節日的氣氛和歡樂的場面。誰都看得到這種成功：2001年，莊勝崇光百貨的年銷售額已創12 億元新高，這意味著月月突破了億元大關。根據北京市統計局的權威資料，莊勝崇光已經躍居京城商業前三甲，同比增幅更居全市之首。然而，人們卻看不到這種成功的背後，莊勝人走過了一段怎樣不平凡的歷程！
1998年的6月，北京莊勝崇光剛開業的時候，業界普遍投來的目光不是今天的羨慕而是疑慮，不是今天的祝賀而是嘆息。莊勝崇光當年的總經理至今還清楚地記得當時媒體對他的發問：「莊勝集團為什麼要在一個錯誤的時間，來到一個錯誤的地點，開一家錯誤的店？」問題雖然有些咄咄逼人，但莊勝人並不介意，因為他們也知道，如果按常理來看，莊勝崇光的選擇確實有些令人費解：
其一，就時機而言，1998年是一個商業恐慌年，人稱「大商場倒閉年」。這一年裡，許多知名百貨店關張、倒閉，零售業籠罩在店店自危的氣氛中。已經身陷其中的投資者都在想方設法抽身逃脫，尚未涉足的更是對百貨業敬而遠之。而莊勝崇光卻偏偏選擇了這樣一個時機進入百貨領域。這豈能不讓人為之捏汗？
其二，就選址而言，商業歷來講究市口，而且都喜歡扎堆。而莊勝崇光卻獨自選擇落戶南城。歷史上，北京有「東富西貴，南貧北賤」一說。莊勝崇光所在的宣武區是全市購買力最低的地區之一，周圍既沒有大機關、大企業，也沒有什麼象樣的社區，再加之當時路面交通也是擁擠不堪。所以，不管當地政府如何百般遊說，許多商業投資人在考察完之後往往從此杳無音信了。
其三，就經營而言，業界都在反思商業經營上的「大而全」的時候，莊勝崇光百貨的經營面積卻有四五萬平方米之多，而且商場堅持繼承了日本崇光一貫的風格。據了解，崇光一直致力於在所到的城市開設最大的百貨店。"所有的購買對象"、"所有的種類"、"所有的季節"是它經營策略的三個支柱，"到崇光就能解決一切"，這是它一貫的經營思路。
然而，莊勝崇光卻非常而動。這種非常而動固然有出於企業社會責任的考慮，以積極參與社區建設與改造，但作為一家外資企業，莊勝集團更多要考慮的無疑是投資回報和商業利益。事實上，商機既有現實的，也有潛在的，把握現實機會固然重要，但洞悉潛在機會更勝一籌；每個商機既蘊涵著有利因素，也會有不利因素，把握住有利因素固然重要，但化不利為有利更為關鍵。
莊勝似乎更善於在辯證中去把握這一切：在時機問題上，他們不同於一般的商家，不是就商業看商業，而是跳出商業看商業，從對宏觀經濟全局的把握中看清了市場脈絡；在選址問題上，他們不是隨同行亦步亦趨，而是以消費者需要為導向；在經營問題上，他們也為特色理論注入了新的內涵。在莊勝崇光看來，「大而全」並沒有錯，錯是錯在「大而不全」或「全而不大」。在北京莊勝崇光的開業新聞發布會上，時任店長川內拓野曾誇口說：「北京根本就沒有真正的百貨店，它們最多只能算三十貨店、五十貨店！莊勝崇光的出現將讓北京市民知道什麼是真正的百貨店。」真正的大而全同樣也是特色和賣點。
出人意料的經營模式、逆向思維的操作手法，充分顯示出了莊勝崇光高瞻遠矚的戰略眼光。四年前，面對媒體的責問，莊勝崇光沒有作太多的辯解；四年後的今天，慣常低調行事的莊勝崇光依然不事張揚。因為他們相信，時間是最好的回答，事實是最有說服力的回答。
經營理念：平民時尚
日方管理人員主導下的莊勝崇光，經營之初也曾試圖走純粹國際化的時尚路線，這也是這一國際品牌引以為豪的最大優勢。「你批評我們別的什麼都可以，但你絕對不可以說我們不時尚」，北京莊勝崇光百貨的一位日本經理曾經這樣對記者說。這種自信背後顯示了SOGO這一國際品牌在引領時尚方面的絕對領導地位。事實上，也是所言不虛。在國際上，SOGO某種程度上早已成為時尚、高檔的代名詞。SOGO不僅對商品十分挑剔，對服務十分苛求，就是對賣場布置也是精益求精。
北京莊勝崇光雖然與日本崇光方面只是管理技術的合作，但北京店卻是完全按照SOGO國際化標準量身定做的：與京城其他內資商場相比，這裡的櫃檯通道更為寬暢，安全疏散更為有效，燈光照明更為通亮。從硬體上說可謂首屈一指。從商品上說，由於倚重於SOGO的國際連鎖採購網，香奈兒等一批國際頂級品牌也相繼在此築巢落戶。漫步於店堂其間，你一定會發現，莊勝崇光處處瀰漫著一種國際化的時尚氣息。
然而，由於目標顧客和消費文化的不同，SOGO屢試不爽的國際化時尚路線在北京卻並沒有帶來預期的效益。於是，資本重新選擇了自己的利益代言人。2000年，一批本土的商業管理人員走到了前臺，日方管理人員悄然退到了幕後，擔綱起了顧問的角色。商場經營理念也隨之作出了調整：在繼承了SOGO時尚傳統的同時，逐步調低了商品檔次，讓時尚與大眾更近了。平民時尚的新概念就此被正式提出。莊勝崇光認為，大眾與時尚並不是矛盾的。時尚並不一定意味著高檔，低檔也不一定就不時尚。重要的是應當使所有層次的顧客都能在商場中感受到優質的生活。
北京莊勝崇光這樣說了，也這樣做了。在過去的四年間，商場不斷調整商品結構，增加了大量既適合當地購買力水平、又時尚流行的新商品。僅2001年，商場引進了新廠商、新品牌752家，更新率達51%。而且全年240多天都有促銷活動。一位莊勝崇光的老顧客對此感觸頗深，他形象地比喻說：「以前商場裡的時尚商品象風箏，總是高高在上，再漂亮，顧客也只能看看而已。而如今，那些時尚商品與顧客的關係就象是火車頭和車廂一樣，總是領先一點點。」
事實上，走進北京莊勝崇光，這種時尚氣息就會撲面而來。除了商品之外，在賣場設計、促銷和服務等方面場也總是引領京城時尚。莊勝崇光率先把日本崇光普遍推行的"特賣場"引入京城商界。這雖然只是一個折扣商品的匯所，但它又與其他商家的做法有所不同，一般商家的特賣通常都以混合甩賣過季商品為主，顧客也以家庭主婦為多，但莊勝崇光6層的"崇光匯點"特賣場每周更換不同主題，其中有不少還是新品，因而那裡也經常是時髦的年輕人光顧之地。如今，這一做法已經被其他商家廣為效仿。
再如，大多數商場商品的擺放是以經營類別來劃分，如箱包區、服裝區等，什麼都固定聚集在一起。而莊勝崇光借鑑了國際上更為人性化的做法，將貨品按顧客分類，同一類顧客需要的商品都聚集在一個樓層中，在為淑女設計的區域中，有淑女的服裝、手包、飾品等，這樣可以儘可能使顧客少走路，變「人找商品」為「商品找人」。
正是非常的經營理念保證了非常決策的貫徹與落實。
競爭謀略：製造顧客
商業的競爭歸根到底是顧客資源的競爭。誰爭取了顧客，誰就等於爭取了市場。因而，商家無不為爭奪顧客而用盡心機，有的甚至不擇手段。但從實際情形看，多數是以搞促銷活動為主，形式上也通常比較單調，總讓人有拉拉扯扯之感，效果自然也往往難盡人意。而莊勝崇光的不同在於，這幾年，他們儘量避開面對面的短兵相接，而是提出了「製造顧客」的競爭謀略，從而在激烈的競爭中取得了主動。
信貸消費是國際商業的通行做法，它既能給消費者帶來便利，同時也能極大地刺激消費，是外國零售企業營業額的重要組成部分。但是，在國內，這一巨大的潛在市場卻被長期忽略，信貸業務裹足不前。究其原因，擔保難、手續繁是重要的制約因素。於是，2002年2月，莊勝崇光與中國銀行北京分行合作，在京城百貨業中率先推出了無首付、無擔保、無利息信貸業務，而且其後又取消了對購買商品類別的限制，從價值上萬元的家電到口紅、唇膏之類的小商品，都可以先消費後付帳，極大地方便了消費者。
莊勝崇光由此也形成了一批自己新的消費群體。目前為止，商場共辦理了信貸消費卡 3萬多張，直接信貸消費額逾2億元。去年，僅貸款消費超過5000元的就有萬餘人，其中有數十人貸款額超過了4萬元。有商業專家指出，對商家而言，此舉的最大意義在於挖掘了消費者的潛在購買力，等於為自己製造了一批新的顧客。而且，這批客戶資源素質高，有較強的忠誠度，不會輕易地被別的競爭對手所爭奪。
莊勝崇光的這一競爭謀略即使在促銷上也有體現。在去年一些重要節日期間，商場獨創性地在京城推出了AB循環券，即消費者在購買滿一定量的商品後，可以獲得返券，A券可以直接抵等額現金使用，但B券則必須要與等額現金配用。這種遊戲般的促銷形式，使顧客在購物中獲得了更多樂趣，商家則與顧客之間建立起了一種持久的利益關係。如果說，信貸消費是製造了新顧客的話，那麼，循環券則是製造了顧客新的消費。僅2001年莊勝崇光三周年店慶３天促銷日，顧客就多達50萬人次，累計實現銷售額7760萬元，創全國單店店慶銷售之最。
已經從這一謀略中嘗到甜頭的莊勝崇光，如今正在謀劃更大規模的製造顧客計劃。莊勝集團的地產背景給商場的製造機會提供了新的思路和可能。莊勝地產正在商場附近進行大規模的商品房開發，從宣武門到和平門沿線總共100萬平方米的高檔社區，由此將新增加數萬住戶，而且，這些未來住戶的構成很大程度上可以由莊勝來引導和選擇，從而使他們更符合莊勝崇光百貨未來定位的調整。商場在這一區位上的獨佔性優勢無疑將體現得淋漓盡致。
目前，莊勝崇光的二期工程正在緊鑼密鼓的建設之中。建成之後，商場總營業面積可擴大到８萬平方米，與之配套的服務設施也更為完善了。莊勝崇光百貨準備在地下一層開設１萬平方米的汽車銷售廣場，在莊勝廣場新建一座超五星級酒店，一個集高檔社區、餐飲、頂級世界品牌和城內最大的汽車銷售中心為一體的多元化發展格局正在形成。毋庸置疑，在未來相當一個時期裡，莊勝崇光將當之無愧地成為京城商業的「航空母艦」。王永平