但凡企業經營，從古至今的各個行業，其核心的生意邏輯幾乎都是相通的。
通俗一點說，即用手中的本錢通過企業經營去賺錢更多的利潤，至於是薄利多銷還是囤積居奇，是穩步運營還是快速周轉，是本金滾動還是借錢生錢，那都是由企業選擇的經營模式和運用的管理體系所決定。
地產行業的經營邏輯也不例外，在這裡我們從地產集團層面的經營邏輯和單項目的經營邏輯兩個維度對房地產經營核心邏輯進行解讀。
集團層面的核心經營邏輯
圍繞生意邏輯，地產企業以盈利為目的，最終目標是通過企業擅長的經營方式實現盈利最大化和股東利益最大化，其各個部分之間的經營邏輯是可以通過股東權益報酬率ROE這一財務指標來進行衡量。
相信各位對這個指標不會陌生，尤其在最近幾年地產企業越來越重視提速增效和各大房地產諮詢公司的宣導培訓下，這個指標也越來越受到各大房企的重視。
下面我們首先運用非常經典的杜邦分析法對ROE指標進行拆解剖析，剖析後我們可以從兩個層面對企業經營邏輯進行審視。
第一個層面，就是從該指標的第1層分解去看企業的經營戰略，可以看到股東權益報酬率由三大核心分解指標——銷售淨利率、總資產周轉率、權益乘數構成，即相同的股東權益報酬率可以通過做高利潤、或加大槓桿、或加快周轉等不同經營戰略做到。
根據典型企業的ROE達成路徑不同，企業經營類型可總結為利潤型、均衡型和現金流型三種類型。
利潤型，即通過追求較高的銷售淨利率實現股東權益報酬率，為追求利潤其對財務槓桿的使用一般情況下會控制在較低水平，這一類企業更看重優化經營，通過追求有質量的增長，以穩定的經營和精細化的管理達到利潤最大化。
比較典型的企業如中海地產，其2019年ROE值為15.75%，其銷售淨利率高達26.1%，資產負債率控制在60%，相應總資產周轉率處於0.1的低位（港股披露數據）。
現金流型，銷售淨利率處於較低的水平，但會通過加快資產周轉和加大槓桿使用來提高ROE，這一類企業更看重的是追求規模的擴張，通過加快速度來增大體量。
比較典型的企業如中國恆大，其2019年ROE值為12.4%，其銷售淨利率僅7%，資產負債率達84%，相應總資產周轉率較中海提高1倍達0.21（港股披露數據）。
均衡型，即三項指標水平保持在中位水平，通過會採用較為均衡的速度來開展經營，更多通過產銷的合理控制和穩步經營來追求溢價。
比較典型的企業如龍湖地產，其2019年ROE值為20.8%，銷售淨利率保持在17.5%，資產負債率控制在74%，相應總資產周轉率0.16（港股披露數據）。
需要說明是，我們需要辯證的去看待資產周轉率這一指標，核心有三點：
其一，資產周轉率相較低卻不代表該企業運營效率一定相較是低的，這是因為不同級別的房地產企業其土地儲備和土地保障倍數是不一樣的。
TOP20企業的土儲通常能保障其4-5年期的開發，其資產周轉率就一定比土儲少的小企業的周轉要慢，但TOP1的碧桂園在項目端運營效率可以說比絕大部分企業都要高，因此一定是同級別比較。
其二，資產周轉率還與企業的資產持有戰略相關，比如龍湖地產就持有運營大量商業，其資產周轉相較同級別純銷房企而言大概率就會處於低位。
其三，資產周轉率的分子是銷售收入而非營業收入，若用營業收入其結果體現將會滯後真實周轉水平2-4年的周期。
第二個層面，就是從該指標的第2、3層分解去看企業的經營管控，其本質也非常容易理解，房地產企業的經營結果是由一個一個項目經營出來的。
因此指標往下一層分解時，除部分的直融外，最終還是落到以項目為載體的經營單元上，其內容也無外乎收入提升、成本和稅費控制、周轉效率及槓桿使用等方面，具體在項目層面的經營邏輯我們在接下來的部分展開，在此不再贅述。
項目層面的核心經營邏輯
從業務本質邏輯上講，房地產集團層面的經營邏輯與項目層面的經營邏輯實則是一致的，只是我們用于衡量企業經營邏輯的ROE財務指標，並不能直接適用於單項目的計算。
這裡我們進行了一個指標轉化，使用自有資金年化回報率（年化ROI）來衡量項目的核心經營邏輯，具體指標分解如下。
從指標分解邏輯來講，項目自有資金年化回報率受到項目淨利潤的多少與自有資金的投入量和佔用周期直接相關。
在進行系列指標轉化後發現，決定項目自有資金年化回報率包括了項目淨利潤率、貨地比、自有資金槓桿、自有資金回正周轉率（本質是自有資金回正周期）四個指標構成，其中貨地比指標是由項目的投資端確定的，後期的經營端無法再做更多優化動作，淨利潤率是常規的經營指標也比較容易理解。
在這裡對自有資金槓桿和自有資金回正周轉率進行一下重點的解讀，其核心有三個層面：
其一，自有資金槓桿體現的是前端融資槓桿的使用，現行高周轉企業的主流模式是用自有資金繳納保證金及首筆土地款後，通過前融資金的進入代為去繳納後續土地款及項目前期開發資金。
當然也有通過藉資繳納保證金拍地，摘牌後前融迅速進入替換藉資，後用開發貸替換前融資金的高能操作，實現無需自有資金投入的極端自有資金槓桿使用案例，其體現了財務融資槓桿和支付槓桿的使用。
其二，自有資金的使用周期長短（自有資金回正後不再轉負），其實則由兩個方面內容決定：
第一個是融資規模的大小，若融資規模大於土地款和前期資金投入，則其融資進入後實則自有資金即回正，若小於則需要疊加項目首開銷售的周期長短和規模大小和前期銷售回款的及時性；
第二個則是項目全周期的經營優劣，其需要保障的是項目經營現金流淨流量儘快回正且能保證融資的按時還款，後續不再需要自有資金的在投入。
因此這也是為什麼現行的大運營體系和跟投機制如此強調含融資現金流正值周期和經營性現金流正值周期兩大指標的緣故。
其三，自有資金槓桿的使用勢必會吃掉項目淨利潤，二者之間的平衡度如何把控，這需要結合企業的經營戰略確定。
核心經營邏輯認知與掌握
看到這裡，很多讀者或許會說，你說的核心經營邏輯，ROE也好還是ROI也罷，很多諮詢公司、自媒體文章、企業管理部門都進行了無數次的闡述和解讀，並沒有什麼新意。
在這裡我想說，所謂核心，實則是通用的，實在是不能玩出什麼新鮮玩意兒，所謂新概念大多是譁眾取寵。
但記住一條：越簡單越變幻，越簡單越有效，其永遠是辯證的，通用邏輯就擺在哪裡，如何深度理解應用其本質才是核心。
就如同我們知道了這兩個公式，如果我們說追求極致ROE或ROI就是最優秀的，只能說你是初級水平甚至沒水平，理性看結果，辯證看過程，深度看本質，才能進階。
那麼，如何認知和掌握？
結合我個人的成長實踐，就困擾很多人的一個話題多說幾句。
我日常跟很多運營或非運營職能的人進行過業務交流、私下閒聊或面試問答時，好些人都會講現今大運營和經營意識越來越重要。
但苦於自己不是財務出身，或自己的公司不是搞大運營的沒有學習平臺，或大運營太高深沒有人言傳身教等等諸多原因，導致自己意識節奏跟不上。
其中印象最深刻的是遇到一恆大87年的老運營人來面試運營崗，問了幾個經營問題則一臉懵逼，最後告訴我說自己平時的工作內容都是計劃運營的內容，沒有機會接觸大運營的內容也沒有人帶教，所以想跳出來找個平臺學習提升下。
但事實果真如此嗎？
大運營或經營意識就真的如此高深嗎？
通過前面的介紹，其實我們能感覺的到，哪怕大運營被包裝的再花哨，其底層還是由基礎業務構成，其核心的邏輯還是生意邏輯，其核心的項目經營邏輯ROI及其各項分解指標。
涵蓋公司的各種管控標準、各指標的聯動反應不都體現在同一套表，即項目全周期商業計劃書測算表。
房地產項目經營邏輯根植於項目經營測算表，讀懂整套表也就基本掌握房地產項目的基本經營邏輯，再結合項目實踐情況舉一反三，大運營的框架就基本全盤託出。
因此，我認為讀懂套表是房地產經營意識和經營邏輯構建的最基礎的要求。
仍記得我以工程崗入行後，也正是從自己所經手的第一個項目開始，結合項目的推進一點點吃透測算的每一部分後，再重新把整個套表的測算重構一次，正式通過這種路徑學習到了項目測算、指標聯動、經營框架和企業標準卡位的。
我相信這種機會對於每一個從業者而言都會有很多，其核心就在於你自己能否意識到、能否執行到、能否堅持到以及能否反思到。