（原標題：樂高：我們有積木，而你們有想法）
作者： 李立
編者按/正在被移動網際網路、智慧型手機和VR顛覆的世界裡，樂高是一個異類和超級明星。
創辦82年，最核心的產品仍然是那塊帶有8個凸起3個小孔的矩形方塊。這塊神奇的塑料顆粒（Lego Bricks）如今仍然是樂高的主心骨，樂高所有的產品與故事都圍繞它展開。
樂高的故事並不是一個老牌明星與時俱進、枯木逢春的勵志片。這家創辦於1934年的丹麥玩具生廠商，最神奇的地方在於，始終按照自己的遊戲法則尋找生存之道。當很多大牌企業都在努力適應世界的飛速改變，卻並沒有因為「迎合」而獲得好的結果的時候。樂高卻像一枝永遠綻放的奇葩，始終堅持「少即是多」的價值觀，不迎合，不亂方寸，不輕易地改變產品形態，沒有不顧一切地與移動網際網路製造關聯。而是以自身的核心基因作為創新的根本源點，進行了卓有成效的革命。
這家如今已經82歲的老牌公司並沒有顯出疲態。2015年上半年，樂高銷售額達21.3億美元，超越美泰和孩之寶，成為全球最大的玩具生產商。不過樂高也曾一度瀕臨破產的邊緣。2003年，樂高開始從巔峰滑落，集團宣布經歷「歷史上最大規模的虧損」。而在此之前，樂高其實從未停止不斷地擴張與創新，2004年成為樂高在創新戰略上的分水嶺，樂高開始調整之前的創新策略，將注意力從追求多元化創新回收到聚焦最基本的積木業務。
回歸核心的創新法則讓樂高找回自我。本期商業案例拆解樂高的創新之道，82歲高齡的樂高如何從失敗的創新中找到自己的遊戲法則，如何在這個飛速改變的世界裡，以不變應萬變。
產品篇
遊戲的叢林法則
表面上看，樂高的塑料顆粒（Lego Bricks）並沒有那麼神奇，它只是一塊稜角分明的糖果色塑料，卻何以讓全世界的樂高迷為之著魔。請注意，樂高迷並不僅是那些對世界充滿好奇心的孩子們，他們的父母、成年粉絲、著名的頂級創意高手都是樂高的粉絲。每個月數千名樂高迷都會在世界各地聚會，分享最新的創意。Youtube上超過75萬個視頻，展示著樂高迷的奇思妙想。
作為一名資深樂高玩家，建築師國畫如此形容對樂高的喜愛，他喜歡質地精良的樂高塑料顆粒，每兩塊樂高積木組合在一起時發出咔嗒的清脆響聲，樂高顆粒的緊密咬合感是其他任何同類玩具都無法替代的；最重要的是進入了樂高就進入了一個想像無窮的世界，只要你想得到，樂高就可以拼出來。
資深玩家的體驗恰能體現樂高一些最基本的遊戲規則。
少即是多
樂高的名字LEGO由丹麥語中的「Leg GOdt」兩個單詞的首字母組成，意思就是「好好玩」。創始人奧萊·柯克·克裡斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）取名LEGO的最初含義，是充實人們兒時的創意生活和成年後的生活。在隨後的演變中，樂高的價值觀進一步演繹成「讓孩子們享受建造的快樂和創造的驕傲」，「激發想像力和創造力」，「喚醒童心」。
不過為了真正貫徹「好好玩」的初衷，樂高的產品卻經歷了幾次重要的選擇，選擇的標準到現在仍然如此，Less is more（少即是多）。
根據沃頓商學院對樂高的採訪，1932年，木匠出身的克裡斯蒂安森創辦了樂高公司，相當一段時間內公司採取木頭與塑料玩具產品的雙行線。但當時的消費者對塑料玩具的認可度很低，零售商也表示沒有信心，退回了很多沒賣出的自動粘貼積木套裝。當時的丹麥玩具貿易雜誌《玩具時代》對樂高進行採訪後甚至斷言，「塑料永遠不會取代牢固耐用的木質玩具」。
但是樂高家族仍然堅持下注塑料玩具，克裡斯蒂安森的兒子哥特弗雷德（Godtfred）通過實驗創造出了一種可以將螺栓和管鎖在一起的磚，並且申請了專利。哥特弗雷德隨後將整個公司的未來賭在塑料顆粒上，他果斷地砍掉了公司90%的產品，並且只專注於生產樂高磚。
1963 年，樂高採用ABS 塑料取代CA 塑料作為樂高積木的原材料，成了今天我們見到的樣子。原材料改用ABS 之後，樂高體現出對產品更加精益求精的態度，樂高產品注塑成型後的精度誤差，要求控制在1/200 毫米以內。這些都成為讓樂高迷為此塑料顆粒痴迷的基石，近乎完美精確的塑料顆粒，讓玩家玩起來很「爽」。
為了進一步貫徹「少即是多」的原則，樂高一度將產品的顏色和形狀都控制在一定範圍內，比如1977年的樂高的通用建築套裝只包含幾十個形狀，和7種顏色。簡單實用的特性還是讓它成為暢銷產品。樂高的商業模式並不複雜：歸根結底就是生產、銷售更多的塑料顆粒，這種少即是多的觀念和賈伯斯有點像，賈伯斯曾經有一句名言，「創新就是否定1000次」。知道要捨去什麼，通常能獲得更好的結果。
銷售整個「系統」
樂高常年銷售不衰的真正秘密，還在於它銷售的不是單件產品，而是整個系統。
「遊戲系統」的靈感最早來自一個玩具買家，他感慨玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發不同玩具之間關聯的綜合體系。建議觸動了樂高的第二代繼任者哥特弗雷德，他花了幾周時間研究提出了「樂高遊戲系統」的概念，並且確定了樂高的六大原則：限制大小但不限制想像力；讓消費者買得起；簡單、耐用、種類豐富；男女老少皆宜；玩具中的經典、無須更新；分配渠道暢通。
如此一來，樂高系列產品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性。樂高也不再僅僅是簡單的玩具，而是一套遊戲系統。每顆、每組樂高積木都能彼此相融、拆合拼裝，玩家可以盡情發揮自己的想像力組合創意。樂高顆粒的向前兼容性，確保你在任何時候加入其中都為時不晚。玩家可以購買自己喜歡的顆粒組合或者套裝，再任意與其他產品搭配創造。一塊現在生產的樂高顆粒也能和1958年的積木連接上。
樂高遊戲系統的概念，如今被全球各地的樂高玩家們貫徹得非常透徹，隨處可見各類有趣的 MOC（My Own Creation）產品：15.2萬塊樂高顆粒拼裝成勞斯萊斯航空發動機，玩家們也用樂高搭建實物大小的樓房，還原倫敦奧運會的盛況。
策略篇
創新的邊界
重新聚焦核心業務，清晰劃定創新的邊界，而不是盲目的多頭擴張。
儘管1978年到1993年，樂高公司以每年14%的速度迅速擴張。表面上看增長勢不可擋，另外一面公司的全球化並沒有足夠的創新支撐。1998年，樂高第一次出現虧損，損失額高達4780萬美元。家族第三代傳人凱爾在接受《快公司》採訪時坦言，樂高已經變成了一家慢節奏的公司，「我們正在失去活力和快樂」。
隨後樂高展開了冒險的創新之旅，但其間在2004年公司一度瀕臨破產的邊緣。《樂高：創新者的世界》一書中還原了樂高如何在創新中尋求復甦之道，對於樂高，創新一度像把雙刃劍，成也創新，敗也創新。
為了挽救1998年公司開始出現的疲態，凱爾請來了業務轉型專家奧陸芬公司前任營運長布拉格曼接管樂高的日常工作。布拉格曼開始按照創新七法則改造公司。這些創新包括：吸納具有不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、以客戶為中心、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創立新型企業文化。
激進擴張引發失焦
布拉格曼接手公司期間，樂高被認為是自滿、得意、保守的代表，公司內部有一種奇特的獨行俠文化，並不信任外部合作者。
是否與盧卡斯影業合作推出樂高星球大戰授權系列，被認為是樂高保守做派的典型例子。樂高總是走自己的路線，儘量避免合作和籤訂授權協議，並且幾乎每次的戰略都被證明是成功的。年復一年，設計師們以為他們總能夠準確預測出孩子們下一步想要什麼樣的玩具。一開始公司內部對於與盧卡斯合作充滿著反對的聲音，最終經歷了內部激烈的爭執與外部投票才決定合作開發星球大戰系列，產品推出後帶來了轟動性的效應，其銷量超過公司總銷量的1/6，現在也仍然是樂高推動全球化戰略的主力系列。
但是，這一次的勝利背後卻帶來了更多錯誤判斷。
公司開始了一系列的拓展藍海、多元化的擴張。後來被證明偏離了業務焦點。《樂高：創新者的世界》的作者戴維·羅伯遜、比爾·布林統計發現，樂高拓展的種類繁雜的新業務包括：軟體（電腦遊戲和電影工作室），學習概念（樂高教育中心），生活產品（樂高兒童服飾），女孩玩具、媒體、書等，還有3個主題公園和再開300家品牌商店的目標。
儘管公司一直按照創新七法則進行改革，還是難以避免迎來了2004年更嚴重的危機，2003年第三季度，公司總銷售量遭遇自由落體，與上一年同期相比下降近8億美元。2004年樂高被診斷為「已接近破產」。七條創新法則對其他公司起過作用，但放在一起，幾乎把樂高推向破產邊緣。雖然刺激了樂高的銷量，但也導致了成本的飛升。
在貝恩諮詢公司合伙人《回歸核心》的作者克裡斯·祖客看來，持續的盈利增長來源於公司面向清晰的客戶群，只專注於相對較少的產品。他警告公司在擴張到一個相關或相近領域時，必須仔細而謹慎地對其計劃進行試驗，如果在過短的時間內從事過多的項目，結果很可能不會盡如人意。
回歸「積木」本身
樂高決定把注意力回歸到積木搭建的創造性體驗上來。
削減開支和重建設計實驗室的權威也被提到議事日程上。哥特弗雷德退休後，設計實驗室對樂高所有零件擁有嚴格的裁決權利；公司設定了13.5%的預計回報率，無論設計師多麼想開發某個玩具，只要達不到這個標準，永遠進入不了市場。
在盤點過去，樂高的高層們驚訝地發現，1997~2004年短短七年間，公司產品目錄上的元素數目暴增，從最初的6種顏色增加到50多種，隨著零件和顏色數目的增加，供應和生產成本也隨之攀升，直接給公司帶來經濟損失。而一塊標準的2 × 4的積木比任何特殊元素都能讓樂高獲得更多的利潤，這種樂高稱為「通用」或者「常青」元素的積木能夠被用到許多不同的套裝中，製造一個標準積木的模具比生產一個特殊零件所耗費的成本要小得多。
同時根據核心客戶梳理出經典的產品線，將樂高原本計劃的龐大的產品系列減到四個：為年紀稍大的、經驗更豐富的客戶設計的樂高科技系列、頭腦風暴機器人系列、為學齡前兒童設計的得寶系列和重新發布的城市系列。
重新聚焦積木業務也讓樂高更加以客戶為中心，更重視與客戶的溝通與對話，重視他們的體驗。這些舉措包括，通過CED部門與消費者進行互動，收集他們的反饋和意見，設計實驗室再基於此開發新的產品目錄。
超級粉絲世界
樂高粉絲的熱情和創新力也是推動樂高持續創新的重要原因。前微軟全球戰略聯盟總監汪立耕，是中國第一位「樂高認真玩」認證教練，在他看來，樂高迷以及超級粉絲持續不斷地創造力，活躍的社群，造就了樂高獨特的創新模式，成為一種新形式的網際網路創新。
除了蘋果之外，沒有任何一個品牌能夠催生樂高迷這種偶像崇拜式的忠誠。
谷歌的創始人都是超級樂高迷，佩奇還在密西根大學讀書的時候，就用樂高製成一臺可編程的噴墨印表機。「所有的黑客也都喜歡樂高」，矽谷教父保羅·格雷厄姆在他的著作《黑客與畫家》中全面總結過黑客和黑客精神對於矽谷創業和商業形態的重要性。書中他對於創造性的程序設計，其總結的「好設計是啟發性的設計」核心論據只有一個，所有的黑客都喜歡樂高玩具，因為樂高搭建代表動手探索及無限的可能。
樂高當然不會忽視樂高迷卓越的創造力，並且恰到好處地把他們引向了樂高的產品和創意設計。利用外部力量，開發頭腦風暴下一代NXT機器人，是與外援結合開發產品的經典案例。樂高從頭腦風暴的網絡論壇與討論小組鎖定了那些在各自領域被奉為大師的人，最後名單由20人刪減為4人。樂高並沒有給四位大師支付報酬，只是提供了和頭腦風暴團隊合作的機會。但這種機會已經足夠讓大師們感到興奮，他們可以自由地做想做的事情，回答問題，為自己想要添加的想法遊說別人。產品進入測試階段，樂高又發起了徵集領先用戶計劃，社區裡的9600名用戶報名參與測試，最終有100多人成為「頭腦風社區合作夥伴」。樂高將這樣的社區稱為「開放資源社區」，它更像一個社會，四位大師位於金字塔頂端，志願測試者也同時充當了宣傳大使的角色，當然背後還有9600名超級粉絲。
同樣的設計理念應用在樂高建築大師套裝的設計中，芝加哥建築師亞當·裡德·塔克被邀請參與了樂高西爾斯大廈的設計，這個新的系列最終被命名為「樂高建築大師」。雖然推出之前曾被擔心可能售價過高，實際上西爾斯大廈上市後很快脫銷，樂高的建築大師系類亦開始不斷拓展，從複製白宮到複製了著名建築師萊特的落水山莊。落水山莊當時的零售價為99.99元，利潤非常之高。但這個系列確實幫助樂高進入了新的高端售賣渠道，吸引了新一批的高端粉絲。
如今樂高已經不再僅僅是孩子們的玩具。《英國電訊報》報導顯示，樂高以每年12%的速度增值，而黃金給投資者們帶來的回報率卻只有9.8%。樂高玩具套裝的二手市場正在不斷擴大，2014年網上的銷售總額已經比原價多出了36%。
觀察
塑料顆粒VS數字代碼
雖然樂高始終對瞬息萬變的外面世界持開放態度，樂高的粉絲社群在線上集結，樂高的主題遊戲大受玩家歡迎，樂高還不失時機地推出了3D動畫電影《樂高大電影》，但樂高最讓人著迷的地方仍然來自無可替代的線下體驗和動手實踐。
從1998年開始，樂高的煩惱其實就圍繞一個主題，一個傳統的玩具公司如何在網際網路當道的世界活下來，樂高的創意哲學怎樣在一個數字代碼時代創造自己的競爭力。
第一輪創新拯救行動的失敗讓樂高意識到，天馬行空的創新表面上將公司帶進看似眼花繚亂的繁榮假象，卻將公司推向破產的邊緣；只有圍繞核心的積木業務，聚焦用戶體驗進行創新才是活下來的希望。
所以當這個世界都積極從線下往線上轉移，樂高仍然是線下和動手體驗的死忠堅持者。這種堅持讓樂高在數碼世界贏得了自己的勝利。記者查閱樂高近年的財報發現，樂高集團過去5年保持銷售收入和淨利潤逐年遞增。對比全球市場，2015年樂高集團的銷售額和淨利潤均保持兩位數增長，而大多數國家的傳統玩具市場的增速僅有個位數。2008~2010年，樂高的利潤增長甚至一度超過蘋果公司。
在樂高新一輪的全球化擴張中，中國被認為是樂高增長最強勁的新興市場，2010~2012年銷售增長率均超過50%。今年5月，樂高在上海迪士尼度假區迪士尼小鎮上開出了全球最大的樂高品牌旗艦店。800平方米的店面裡展示了近300種樂高產品。「鼓勵小朋友利用店裡的產品做更有創意的事，讓他們用手上的樂高顆粒去創造他們想像中的事物，」在樂高集團中國區總經理兼集團高級副總裁雅國·高認為，消費目的地和體驗目的地的結合，是這家品牌旗艦店最具特色的地方。
在中國，樂高採取的市場策略與大部分的中國企業相反。更多的中國公司正在努力地讓自己網際網路化。樂高2015年在中國的計劃卻是從一二線城市往更深的中國城市下沉，打造超過80家的品牌專賣店，進一步推廣其「產品加體驗」的銷售模式。
在中國惠普研發實驗室創始人汪立耕看來，樂高是全世界最有創意也最沒有創意的公司。樂高發明了變幻無窮的樂高磚，將無限的創意空間留給好好玩的人。35歲的朱容非是淘寶APASS會員，APASS會員是淘寶以邀請制提供專屬服務的一群神秘買家。淘寶方面沒有公布相關的入選資格，但朱容非的入選很大程度上與樂高有關。過去幾年，他通過淘寶購買了30多萬元的樂高，其中有300多套屬於全球限量版。像朱容非這樣有強勁消費力的高端玩家在中國呈增長趨勢，他們有一定的經濟實力，對樂高有濃厚興趣，樂高也成為他們和下一代情感交流的工具。
汪立耕正在致力於將「樂高認真玩」引入中國。樂高認真玩（Lego Serious Play）更強調的是將樂高當做「動手思考」的創意啟發工具。在使用樂高積木組合過程，啟發和培養參與者的創造力。在汪立耕看來，樂高具有模塊化、互黏、開源和動手製作四大特性，正是這些特性讓樂高不再僅僅是孩子的玩具。這樣的項目現在更多地被運用在世界500強公司的組織培訓中，作為一種思考行為模式，為企業戰略制定提供依據與靈感。「它更傾向於一種自然湧現的方法，幫助參與者建立新的認知」。
當你第一次買入樂高，以為買入的是一盒簡單的顆粒玩具。但是當你沉浸其中，發現這不過是一個開始。以一個系統對抗整個數碼世界的侵襲，樂高永遠強調的是自己動手的樂趣，這種樂趣是任何手機遊戲，VR體驗沒辦法取代的快樂。說到底，一切虛擬遊戲的終極目的不過是最大程度地還原真實感，樂高迷國畫這樣認為，這也是樂高無法被取代的部分。
1992年的樂高產品目錄上印著這樣一句話，「我們有積木，而你有想法」。
或許這就是歷經80多年，樂高回擊數字世界最好的對策。