宴席酒樓社群營銷方案策劃:一個月鎖定2000多人消費,背後的團隊激勵機制設計

2020-10-20 實體店社群營銷

上一篇我用了很大篇幅說了宴席酒樓實體店社群營銷的引流方案設計原理和具體操作步驟,很多老闆給我反饋說看過之後受益良多,那是因為我的確把最關鍵的東西給大家說清楚了,其實關鍵還是細節,沒有細節支撐的步驟都是耍流氓。

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上一篇我說到,很多人搞活動,仔細的想來想去,感覺活動方案沒什麼問題呀,為什麼就是做不好呢,其實多數情況下問題就出在了團隊這裡,團隊都沒有狀態,都沒有全身心的投入,都是隨便搞搞,那怎麼能做好呢?

如何設計機制讓全員行動起來

前面一篇講到我們設計了49元的「試新會員卡」,以及29元的「試新親友卡」,在這裡我對49元的這個試新會員卡進行講解,這兩種卡的設計模型是一樣的。

我們想要員工好好的、努力的,主動的推這個卡:

第一:大家包含店裡的所有人必須要「同頻」,我們在啟動這一個方案的時候,我們集中給這個店的10多個中高層管理人員,進行了一次方案的詳細講解,必須讓他們非常清楚這個邏輯到底是怎麼回事,究竟會不會虧錢,後續如何轉化的問題。

當然在這裡我也簡單的給大家解讀一下:其實在整個方案當中,除了絲苗米是有成本的 ,大概是20元左右,其餘的都是沒有什麼成本的。

我們看一下無論是返現也好,還是我們贈送給客人的加多寶和鮮橙多也好,這些都是顧客下一次到店裡面消費才會產生的,其實這跟我們店裡以前打折是沒有任何區別的。

第二:就是員工賣這個卡有什麼好處,正所謂無利不起早,任何人都是如此,這是人性,所以我們在機制的設計過程當中,必須要去認真的思考。

我們只有把這個機制設計好了,整個的營銷方案才能夠順利的推進下去。

我們看一下這裡49元,除去絲苗米的成本20元,剩29元,公司留10元,這裡拿出19元的利潤獎給員工。

怎麼給呢?

首先我們拿出來10元,誰賣出這一張卡,我們就會把獎勵給誰,可能更多的是服務員,因為服務員是直接接待顧客的。

然後拿出5元給我們中層管理、高層管理、清潔工、洗碗工、後廚、收銀員等等,我們根據各個崗位的不同發到的錢也不同,也就是每賣出去一張49元的卡,跟酒樓所有的人都有關係。

上面已經分出去15元,還剩下4元,我們做了一個獎金池。

我們設計了一個日獎金池,每天我們要進行pk。每一天酒樓的所有服務員都在推這個卡,然後每賣出去一張,我們拿其中的2元放在獎金池裡面,當天的銷售冠軍可以拿走獎金池所有獎金。

同樣的我們設計了一個周獎金池,同樣是每賣出去一張卡,拿出來2元放到周獎金池當中,最後pk出前3名。第一名拿走周獎金池的50%的獎金,第二名拿走30%的獎金,第三名拿走20%的獎金。

其實我們仔細想一下,這19元的利潤可是沒有任何成本的,也就是說我們做的前端引流是沒有任何成本的,而且通過機制設計我們讓每一個人都跟業績有關。

當我們把整個機制設計好了之後,再去啟動這個過程,所有人都很興奮,甚至清潔工、洗碗工收銀員他們都很興奮,因為他們一個月會平白無故的多幾百錢的收益。

雖然他們沒有直接賣卡,但是每一個人賣的卡跟他們都有關係,所以整個團隊的積極性就被調動起來了。

這既是我們設計的49元的一個員工激勵機制,還沒有完,這一個機制還不僅僅到此為止,我們還只是講到的是屬於引流的動作,那麼引流進來之後的階段就是轉化了,而我們還要持續的鎖定顧客在酒樓進行持續的消費,那這一個也是跟我們酒樓的所有人相關的。

為什麼你的員工沒有積極性?

所以,你的店員工沒有積極性,你就要好好問問自己,你有沒有給他們做超額分紅。

我把話說的直白點,店裡面所有員工努力把整體的業績做好了,跟他們有多少關係,只是保持原有的提成方案,那他們為什麼要如此努力呢?誰都不願意努力付出了很多之後,跟沒有努力的結果沒有什麼太大變化對吧。

你到底有沒有給到員工更多的超額分紅,並且這一個超額分紅是跟每一個人相關的。

你看,當我們的營銷方案和我們的機制完美的結合在一起之後,生意就沒有我們想像中做的那麼艱難,之所以會很艱難,是因為很多時候老闆做了員工的活。

經過這樣的調整,我們整個6月份的時間,已經鎖定2000多名試新會員。

我們做餐飲或者說任何實體店,整個過程都是引流—轉化—裂變,這些環節當中,我想要讓大家知道,你設計的機制必須要人人相關,如果沒有相關,很多員工認為,我幫你引完流、幫你轉化完了之後,你就過河拆橋了,所以我們必須要把整個機制全面設計好。

今天我就分享這麼多,你可以舉一反三,用到自己的項目或者店裡。 持續關注我,我會不斷的給你分享具體的案例。 如果你的實體店遇到困惑了,你可以私信我,我會給你一定的答覆。

李書國

作者 | 李書國 | 實體店社群營銷全流程策劃

全流程策劃包含:店鋪競爭分析-同業策略應對-店內產品線規劃設計-前端引流設計-建立社群-群內互動-社群裂變-引流到店-消費充值-鎖客方案-後期裂變。

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