會員制是CRM的一個重要手段，可以強有力地打造顧客忠誠度。大家一定都非常熟悉傳統行業的會員模式，比如航空公司，把顧客分為金卡、銀卡、普卡，根據裡程累計積分，到達一定門檻後可以升級，享受下一等級的更優質服務，如貴賓候機廳、優先登機、更好的座位和服務等。在此激勵下，用戶會趨於選擇同一航空公司，不斷提升自己的積分，以獲得更高的會員等級。這個機制極其有效地打造了忠誠度，也有良好的體驗。
在零售行業，會員制運用最成功的典範應當是Costco。本篇對Costco的亮麗數據、成長路徑、商業模式特點做個分析。
1. Costco的亮麗數據
雷軍是Costco的忠實粉絲，他曾表示有三家企業的範例對他創建小米影響深遠：一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質；一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預期；而第三家是Costco，讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。到底Costco模式有何不同，讓雷軍如此欣賞？它又是依靠什麼成為傳統與網際網路結合的新零售樣本？
中國的消費者可能對Costco不太熟悉，因為截止到現在Costco還沒在中國正式開始線下店營業。然而它卻是目前是僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商，全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，2018年居財富500強第35位。
Costco創立於1983年，目前在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數超過8800萬人。近5年來，公司門店數量保持快速擴張，營業收入和歸母淨利潤基本保持穩健增長，營業收入同比增速保持在5%左右。
我們再看一下它與沃爾瑪對比的亮麗數據：
淨利率：沃爾瑪約為1.3%，Costco為2.2%；
庫存周轉率：Costco的庫存周期僅29.5 天，沃爾瑪為42天；
單店銷售額：1.7億美元，沃爾瑪是4300萬美元；
單店利潤：300萬美元，約為沃爾瑪2倍。
這些數據也揭示著為什麼零售業界對Costco趨之若鶩，成為新零售模式創新的重要參考。
2. Costco的成長路徑
第一家Costco門店是吉姆和傑弗裡於1983年在西雅圖開設。
當時，吉姆是Price Club的一位高管，該公司的特色就是以低價提供高品質商品，以及與同業相比更少的品類，並向會員收取小額年費。傑弗裡是一名剛從法國回來的律師，他發現法國有很多超市更像是一種折扣超市和百貨商店的結合體，於是傑弗裡考慮把這個商業模式搬到美國來。兩位小夥兒一拍即合，開始了創業。上面提到的低價高質精選商品、小額年費、折扣超市和百貨店合體這些模式，也就成為了Costco的先天基因。
初期經過短暫的困難，Costco迅速步入高速發展通道，第10周就達到了營業收入140萬美元。當時的客戶有七成都是小企業，他們為了採購辦公用品、電氣設備和食品飲料，通常都要跑好幾家店，Costco為他們提供了一站式解決方案。
1984年底，開張僅一年的Costco已經在全美五個州擁有9個門店和20多萬會員，同時開張的沃爾瑪會員店山姆店給Costco造成了巨大的競爭壓力。
1985年Costco順利上市，並開始銷售1.5美元的熱狗+蘇打水套餐，該套餐至今都是Costco最經典的標誌性產品。
1986年底Costco發展到17家門店，130萬會員，市值突破10億美元，已經十分接近22家門店320萬名會員的Price Club。1993年，兩者合併。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。
2008年金融危機前，Costco已經成為全美第五大，全球第八大零售商，在全球擁有5350萬名會員，並在亞洲擁有8家門店。金融危機之後，受經濟低迷和消費者信心下滑的影響，沃爾瑪、塔吉特等老牌賣場增速下滑。2008年～2015年沃爾瑪的年複合增長率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的複合增速。
截止2018財年，Costco在全球設有762家分店，會員超過9600萬人，收入規模1416億美元，淨利潤31.34億美元，市值上漲到了1028億美元。
3. Costco商業模式分析
美國的零售業態主要包括：大型購物中心、廠家直銷中心、百貨商店、綜合超市、量販式倉儲會員店和專業超市等。Costco是典型的量販式倉儲會員店業態，也是該業態的領跑者，山姆會員店是第二名。
美國三大會員倉儲超市對比 來源：Costco年報，公開資料
從Costco的商業模式總結起來有如下特點：
會員制，會員制，會員制
重要的事情說三遍，Costco的會員制是制勝的關鍵。
顧客需要付費成為Costco會員，沒有免費會員一說。在習慣了免費午餐的中國，我最初對收費會員這一機制並不是特別理解。家樂福、沃爾瑪、麥德龍，都是免費申請會員資格。花錢買會員，這個錢還不能用來買東西，還只有一年有效期，多虧啊？
當年在1號店深入討論收費會員項目的時候，我漸漸理解了收費會員機制帶來的威力。總結如下：
高下單頻度和高單均價。付費會員體系一定要精心設計會員專享權益，如專享價格/折扣、專享商品、專享服務，等等。一旦買了會員，很多人都會有種心態，就是花了的錢一定要賺回來。因此，會更頻繁地下單，每次下單買更多的商品。
例如，非收費會員商品價格100美元，會員價格90美元，很多人會覺得不是花了90美元，而是賺了10美元。由此，多買多賺，一定要狠狠把會員費撈回來。這也保證了付費會員的人年均消費金額會遠高於免費會員。例如，根據亞馬遜公開資料，Prime會員每年在亞馬遜消費的金額在1400美元左右，而非會員消費只有600美元。
付費會員的忠誠度會極高，流失率很低。根據京東公布的數據，京東Plus會員忠誠用戶98%，續費率80%。非會員留存率數據暫時沒有，但對比電商平臺普遍的高流失率，98%的忠誠度等於顧客基本不會離開。會員權益的質量和性價比則是續費率的關鍵。
毛利補貼。以Costco為例，8670萬會員，年營業額1180億美元，人均消費1361美元，會員年費60美元，60/1361=4.4%，考慮到Costco的毛利約為12%～13%，這個4.4%的會員費收入就可以讓Costco把毛利壓低超過1/3進行商品銷售。在價格十分敏感的超市消費品領域，對比沃爾瑪這類非會員超市，該機制能建立強烈的價格優勢。
舉個例子，當會員顧客從Costco買了個95美元的商品，實際上Costco收入了100美元，對比其它超市賣100美元也收入100美元，顧客會覺得Costco明顯更便宜，其實並沒有。會員費實質上也是Costco盈利的關鍵。
會員數據。當消費者成為付費會員時，會按要求填寫很多相關資料，會比免費會員資料填寫更加認真。而會員數據是經營分析和營銷的重中之重。由此，付費會員也是獲取會員信息資料的一個有效手段。
少而精的SKU
Costco的SKU只有3700個左右，對比沃爾瑪的數萬種SKU，Costco的商品數量可以說是非常少而精。顧客消費絕大多數集中在頭部商品，記得當年我在做京東城市精選項目時，項目組做過一個統計，在近千萬的自營SKU中，頭部的2萬個商品佔到銷量的92%。
選品的關鍵不在於多，而在於精。雖然沃爾瑪的銷售數據我沒有，但我相信在3萬～5萬的門店SKU中 ，銷售也應該大比例地集中在頭部3000個～5000個商品。而剩下那些長尾商品，不但佔用庫存，佔用流動資金，也帶來更大的損耗。
精選SKU的好處是：
倉儲量販式
因為商品數量較少，Costco的商品都是大包裝量販式，帶來了銷售的規模效應，類似於批發。但實際上，根據我在美國Costco超市消費的實際體驗來看，商品也完全可以小量購買。比如當年我最喜歡從Costco買一隻煮熟的珍寶蟹加一瓶紅酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小靈活的彈性也保證了家庭消費體驗。
而倉儲式經營的倉店一體機制，也同時有效減少了物流的二次運輸成本和商品缺貨率。
嚴控毛利率
因為通過付費會員機制先期回籠了資金，同時通過少而精的大規模單品採購壓低了成本，讓Costco有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的淨利率。Costco有兩條嚴格的規定：
第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批准；
第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
在這兩條規定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%，造就了Costco高質量商品的低價形象。
目標客戶群定位中產階級
不同於沃爾瑪主要覆蓋中低端的定位，Costco將目標客戶群體精準定位於美國中產階級，普遍具有較強的消費能力和意願，擁有個人住宅和汽車；並不追求廉價商品，而是青睞高品質、高性價比的商品，希望能夠在有限的時間內一次性完成自己的購買需求，願意大批量進行購物。
定位高質量用戶群體，也是零售商銷售和利潤的重要保證。
自有品牌
Costco在1995年創立了自有品牌Kirkland Signature，主打休閒食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品等。目前Kirkland已經成為全美銷量第一的健康品牌，是Costco吸引顧客和提高利潤的重要法寶。
Kirkland普遍以「大包裝、高品質」為特色，定位中高端，設計上迎合中產階級會員的消費習慣，已經推出數百款明星商品。儘管Kirkland在SKU的佔比不到7%，但收入貢獻率高達25%。
自有品牌是個大概念，也是會員費以外Costco的另一個重大盈利點，容我在這裡稍用一些篇幅進行論述。
我喜歡運動，以前常去迪卡儂逛，買些喜歡的運動商品，如恩寶或彪馬球衣、阿迪達斯足球鞋，Yonex羽毛球裝備等。曾幾何時，發現這些熱銷品牌從迪卡儂漸漸消失了，取而代之的是一些什麼「Kalenji」「Domyos」之類的莫名其妙的牌子。查了查，原來是迪卡儂的自有品牌。試了試，品質真心不咋地，後來漸漸不去迪卡儂了。
同樣情況幾乎出現在每一個大超市裡，當然程度不像迪卡儂這麼惡劣，自有品牌只是混雜在各大品牌之中，給了消費者選擇。那麼，是什麼原因讓迪卡儂放棄了流行的優秀品牌而只賣自有品牌，甚至不惜顧客流失呢？就一個原因：為了利潤。
細分市場的核心競爭力來自於自有品牌。
如果是賣別人的品牌和商品，供應鏈在別人手裡，自己沒有話語權，在誰都可以賣的情況下，因為競爭，加價空間有限，不能把握成本，無法優化供應鏈，很難保證利潤。尤其對於中小零售商和細分平臺，賣別人的品牌很容易被大平臺衝進來，拿走最好的產品、最暢銷的爆款，在大平臺更優惠的採購價格面前，幾乎不堪一擊。
提升利潤，避開價格戰的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的擁有者，自產自銷，大平臺無法以低價換銷量進行打擊，也不會被其他零售商壟斷渠道。在品牌背後植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消費者、形成記憶點的有效方式。在市場競爭勢態下，品牌成為差異化經營的關鍵。
自有品牌尤其適合在非標商品領域開發。比如酒類、保健品、食品、服裝，都是絕佳的自有品牌領域。因為非標品不存在一致性，價值定位空間大，生產替代品進行競爭的難度相對較高。
下面借用黃若列舉的「羅傑斯葡萄酒」自有品牌的費用數據，大家可以看到自有品牌對利潤的巨大拉動：
如果是採購渠道品牌的進口葡萄酒，大致費用結構如下：
經銷商採購進貨成本：26澳元
生產成本：10澳元
當地運輸成本：0.5澳元
品牌廣告宣傳費用：2澳元
品牌渠道道路費用：2.5澳元
品牌當地酒類稅費：3澳元
品牌其它運營成本及毛利：8澳元
+ 進出口運費、海運、保險：0.2澳元
+ 進口關稅、增值稅：9澳元
= 落地成本：35澳元
+ 進口商銷售成本、毛利：14澳元
= 正常售價：59澳元或299元人民幣
上述同樣商品，如果以自有品牌方式運作，費用結構和定價為：
由上述例子我們看到，兩者相對比，自有品牌存在著巨大的毛利和低價銷售空間，從而在競爭上獲取巨大砝碼。
我們在盒馬、小米這些新零售先鋒以及很多精品電商的運作模式中，看到了相當多學習Costco後的成功實踐，比如定位中產階級、精選少量高品質SKU、倉店一體、以食品生鮮帶動全品類銷售，包括自產自銷的自有品牌等等。理解新零售，對Costco的模式進行深度解讀會非常有幫助。