經濟觀察報 記者 鄭淯心步入海底撈的智慧餐廳，右手邊是一塊巨幕，對面則是階梯狀的座位，看起來像是一個影院，門口接待的服務員不厭其煩地對每個消費者解釋說這是等候區，等候的時候可以在大屏玩互動遊戲。透過餐廳的玻璃向內看去，白色的機器臂有序揮舞，完成取菜的動作。
這樣的場景，讓2018年底開業的海底撈智慧餐廳一下衝進必吃「網紅餐廳」系列。這家海底撈門店位於北京中駿世界城，周邊的餐飲競爭激烈，品牌更替頻繁，幾乎「換了一遍」。
但在兩年時間中，這家餐廳在數位化設想、落地以及運營中不斷演變，其數位化理想在遇到現實需求後，被打碎、重塑再進一步融合，形成了一個更為切實的樣貌。這些調整和試錯涉及切菜、傳菜、上菜、鍋底和服務等多個環節，調整的進程有快有慢，有的至今仍在尋求一個平衡。
這間「網紅餐廳」也是海底撈數位化和自動化的試驗田，在這塊試驗田背後的是海底撈整個數位化的進程推進，海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈介紹，對於數位化的探索已經成為一些高層的工作重心之一。
數位化理想遇上現實
中央廚房預先把菜品備好送到餐廳，在顧客點單後，機器臂會把指定的菜品通過履帶傳到窗口，傳菜機器人再把菜品送到指定位置即可完成上菜。
在很多人心中，這就是一家充滿智慧的餐廳應該有的樣子，這也曾經是周兆呈心中的嚮往。周兆呈是海底撈執行董事、首席戰略官。12月7日，與本報記者再度談到最初的想法時，他直言：「這只是理想情況」。
然而，此後的運行的過程中，這一理想狀況反覆被打破，並重塑。這間「網紅餐廳」受到的第一個挑戰是：「所有的菜品都適合預切好裝盤嗎？」
「比如切開後容易氧化的土豆、蓮藕以及羊肉卷等，羊肉在冰凍中切成卷，即便存放在0-4℃冷庫裡也不能保持羊肉卷不會變形。」周兆呈介紹，受限於這一點，最初的設想需要一些調整，智慧餐廳無法全部智慧化，還得保留切羊肉卷、水菜的師傅。
目前這間「網紅餐廳」的85%菜是央廚直配，剩餘15%的菜還需要人工在後廚切好擺盤。
切完菜，就是上菜了。智慧餐廳出餐口有一塊大屏，顯示每桌的訂單有哪些菜品以及這些菜品的傳送情況，切好的菜放在貨架上，由機器臂從自動出菜機取下來，通過履帶傳送到出餐口，但出餐口仍需要有一位員工把餐放在傳菜機器人上，傳菜機器人再送菜。
問題來了，傳菜機器人可以自助拿菜並送到指定位置——這在技術上並不難實現的，為什麼出餐口還需要一個人？
周兆呈介紹，這個環節加人有兩個作用，因為從機械臂取下來傳送的過程中，菜品會有移動，有移動就影響到擺盤的美觀，給消費者的餐必須擺好擺正，「不能夠為了完全實現自動化就犧牲產品的美觀，顧客體驗也會受影響」。
在周兆呈看來，出餐口的員工實際上擔任著質量控制的責任，這個人的工作看似機械地把盤菜從出餐口放在傳菜機器人上，其實是在把產品到顧客的最後一道關。
在這間智慧餐廳的早期設想中，傳菜的工作都計劃用機器人來代替，因為傳菜員工作量巨大，一個傳菜服務員每天在門店需要走3萬步，海底撈希望能夠降低傳菜員的勞動量，但在運營中發現機器人並不是越多越好。
傳菜機器人較多的時候，要設計動線保證機器人之間不撞車、高效運行的難度極高，儘管傳菜機器人在技術上最終可以實現把菜放在餐桌上，但消費者的體驗就會很差。如果添加部分人工傳菜的方式，不僅可以降低難度，員工還可以幫助清理臺面，並將菜擺放到消費者順手的位置。
智慧餐廳在很長一段時間內都在調整傳菜機器人和人力的配備比例，以尋求最高效率的搭配方式，最開始十臺傳菜機器人需要搭配兩名員工，後來又調整成六至七臺即要搭配兩名員工，這個比例目前仍然在探索之中，而且一店一議，每家餐廳的配備比例均有所不同。
潛藏在「網紅店」之後的
目前海底撈已經把智慧餐廳的模塊分步分批的推廣。截至2020年6月30日，海底撈全球門店數量達到935家，已有23家門店採用了私人定製配鍋機。同時，海底撈還在全球餐廳中運用了958臺傳菜機、389部小美電話機器人、3家安裝智慧機械臂；IKMS智能廚房管理系統，門店要貨系統也不斷更新迭代。「網紅店」呈現的是海底撈數位化、自動化的一角，在這一角背後的是海底撈的整個數字平臺，目前在選址、採購等多方面，這一平臺已經開始支持海底撈在各地的運營。
「以前選址需要拓展員到處跑，他們憑藉自己的經驗來選址，現在他們坐在辦公室裡，點出數據分析屏，智能算法會結合人口密度、人群消費層次、門店分布、周圍餐飲和購物設施、交通便利程度等因素綜合評估，提高選址成功的概率，」周兆呈說。
食材的備貨和配比是餐飲業競爭的關鍵點之一，在這方面數位化正在發揮作用。數位化系統可以通過日期、天氣等外部環境的變化，提前測算出各類食材的備貨量。周兆呈介紹，冬季是火鍋門店的高峰期，翻臺率較高，門店對食材的需求量較大；而夏季人流相對較少，但暑假、開學、雨天等因素都會影響到採購數量的變化。以前進多少貨主要是靠有經驗的店長，現在「智能要貨系統」可以根據食材消耗的頻次、數量、周期測算出進貨量並自動下單。
數位化還體現在員工管理方面。在餐飲這種重人力的行業中，員工的管理是一件複雜的事情，海底撈智慧餐廳的大堂經理餘哥向記者介紹，數位化後管理工作也輕鬆了許多。
餘哥以撈麵師舉例，之前多臺消費者下單撈麵時，需要人工告知撈麵師，並排出順序，數位化之後，顧客點撈麵後，就會有信息推送到撈麵師的智能手錶上，並自動按照時間分配次序，省去了通知調配的時間。
周兆呈介紹，海底撈追求恰如其分的服務。恰如其分的意思是，服務員多不一定好辦事，有效的規劃、設置流程和安排更重要，現在在海底撈，一些服務工作安排會被推送到智能手錶上，這可以提高效率，讓服務員和顧客進行更好互動。
回歸吃飯本身上，數位化也正在發揮作用。智能自動配鍋機以及千人千味的私人定製鍋底，被用來滿足消費者的個性化需求。自動配鍋機經歷了多幾個版本的改造，起初海底撈計劃是針對麻、辣、油、鹽這幾個重要的指標來進行調配，滿足顧客的特定需求。但實際上，有些消費者對多加或少加0.5g花椒、1g辣椒等指標是沒有概念的，甚至消費者也不知道自己想要什麼。
「消費者肯定有個性化的追求，但與此同時，部分消費者也會有選擇困難症，他們希望被提供直接的選擇而不是完全的自己選擇」，周兆呈說，
基於此，海底撈個性化鍋底系統加上了地區化成分和分享功能，系統可以根據不同地域、不同群體的口味共性，形成一些口味選擇組合供消費者挑選，系統還支持美食達人、親朋好友將依據自身口味配置好的鍋底與更多消費者進行分享。
海底撈財報顯示，截至2020年6月30日，全國有23家海底撈餐廳支持千人千味的私人定製鍋底，後臺可記錄消費者的配比選擇，下次再來消費時只需登錄會員帳號就可以按照上一次的口味來進行配置和服務。
數位化影響了餐廳的運營流程，還影響了海底撈管理層的戰略規劃——周兆呈介紹，海底撈高層目前的一部分工作重心也已經偏移到數位化有關的創新內容上——而其最深層次的目的在於改善消費者的體驗。
例如會員系統可以幫助記錄消費習慣。當顧客藉助海底撈APP點餐時，海底撈從技術上就可以知道來了一個什麼樣的顧客，表現在消費者剛坐下，服務員就已經檸檬水端上桌，因為系統顯示這個消費者每次都點檸檬水，這些也減少了服務員和顧客之間的無效溝通。
排隊問題也被希望通過線上來解決，在海底撈的超級App上，可以提前預訂或當日排號，而且可以選擇「靠窗」「靠遊樂園」「相對安靜的位置」等落座選項，生日聚會還是同學聚會的場景選項，還可以備註「準備寶寶椅、兒童餐具」等特殊需求。
餐飲數位化帳本
海底撈的智慧餐廳成本較高，僅門口的數字大屏成本就達到幾十萬。當談及數位化的投入產出比時，周兆呈沒有給出一個確切的答案，據其介紹目前海底撈沒有直接用一個簡單的財務數據來進行評估，是因為海底撈整體數位化不是割裂的，而是把數位化融入到了所有的環節裡面。「把菜品端到餐桌上面之後，海底撈是服務業，但是在菜品沒有端到餐桌上之前，它其實是製造業」，周兆呈說。從採購、食材的加工生產，然後到中央廚房的加工生產配送、物流運輸，再到門店的儲備的儲藏和加工，海底撈將數位化投入每個環節的運營之中。
勞動密集型、低附加值、碎片化是周兆呈概括的三個餐飲業的特點，數位化並沒有讓餐飲業的人力成本更低，甚至海底撈的人工成本佔比在不斷提高，從2019年財報中可以看到，海底撈的員工成本從2018年的50億元上升到2019年的79.93億元，增長了59.3%，主要是因為業務擴張和員工薪資的提高。周兆呈介紹，儘管數位化讓人員有些減少，海底撈對員工也有了更高的要求，比如說服務員要學會操作傳菜機器人、使用智能後廚的管理系統，單人成本會提高，員工可以獲得更高的收入，這也與海底撈希望給員工搭建一個公平公正，幫助其改善生活條件的平臺理念，以及倡導」雙手改變命運」的價值觀相一致。
海底撈是餐飲業中較早開始數位化探索的企業，2016年上雲前，海底撈模塊化地嘗試點餐收銀、排號訂餐系統、會員管理系統、產品平臺管理系統的數位化等，上雲後搭建了業務中臺，用中臺來統一管理之前零碎的模塊。
目前海底撈已經把智慧餐廳的模塊分步分批的推廣。截至2020年6月30日，海底撈全球門店數量達到935家，已有23家門店採用了私人定製配鍋機。「同時，海底撈還在全球餐廳中運用了958臺傳菜機、389部小美電話機器人、3家安裝智慧機械臂；IKMS智能廚房管理系統，門店要貨系統也不斷更新迭代。
儘管海底撈起步較早，但中國餐飲業整體的數位化進程較慢。奧琦瑋集團董事長孔令博向記者介紹，中國餐飲企業有兩個特點，第一在前端創收管理方面，一直以來，主要依賴於店面周邊客流作為收入主要來源，所以從業者更多思考的是選址、菜品、服務、裝修等消費者直接感知到的經營要素，而對於多元化的營銷渠道普遍關注不夠；第二在後端成本管理方面，餐飲企業在過去高度依賴於廚師長，所以很難從精細化的供應鏈管理角度來思考、實踐全鏈條的食材成本管理理念；同時，從過去十幾年的大環境來看，相對於工業、快消等領域，餐飲行業的毛利依然是非常高的，企業規模普遍也比較小，所以對於核心在提高運營效率、管理效率的數位化系統來說，從業者的關注積極性普遍不高。
但隨著疫情的影響，餐飲業也開始積極的數位化。孔令博建議餐飲企業做數位化時要下定決心，結合企業規模、現狀以及預算條件，進行經營層面上的數位化改造，而不是單獨考慮要買個什麼系統，避免重複投入；第二要想清楚希望數位化帶來的目標是什麼，至少和團隊要討論情況，數位化的核心目標就是降本增效，要進行量化，然後依次來進行選擇，並規劃實施周期，不要試圖一口吃下；第三數位化做好的前提是業務流程要清晰，在真正的開始實施數位化之前，一定要梳理對應場景的業務流程，這樣才能真正的把數位化的價值落到實處。