Aha社會創新學院
第 203 篇文章
Aha, a School for Citizens to Innovate
我們相信：創新催生公民
社會創業案例
《可樂生命線的創業故事-上篇》
作者：周 賢
本期和下一期我們將連續刊載由Aha學院的聯合創始人周賢撰寫的長篇社會創業案例《可樂生命線的故事》。
原文為「Aha社會創業加速器」教學案例，現經改編後精簡刊發。本期為上篇。
前言：
近十年來，一種新的創業方法論「精益創業」（Lean Startup）在各種領域都掀起了一股龍捲風，圍繞它的討論越來越多。原因很簡單：精益創業方法符合幾乎每一類組織都想追求的目標：如何在這個極端不確定的新時代，在資本和資源極度有限的情況下還能夠創業和創新；即所謂的「精益」。
lean在英文中有多個意思：包括傾斜，節儉，瘦，簡潔，精幹等等。大部分社會組織可能會說：「（與商業機構不同），我們花錢很省，已經很節儉了」。不過，精益創業的lean與傳統意義上的節儉是完全不一樣的："精益"意味著一個組織在製造產品或提供服務，以及擴大影響時，確認整個流程是在持續地提供「真正有人要的東西」；而不是「閉門造車，南轅北轍」。
與很多人理解的不一樣，精益創業作為一種方法和工具，並不能保證我們肯定「創業成功」；精益創業整個的目標是「減少創業中所有的浪費」：浪費的時間，浪費的精力，浪費的資金。
對於一個創業者或者創業組織來說，最大的浪費就是：「全力以赴，按時完成，排除萬難，花費所有，然後生產出來的產品和服務根本沒有人要」。這樣的情況，固然商業領域時有發生，社會領域的失敗案例也不在少數；同時，也有很多精益踐行者，正在以用戶（受助者）為中心，持續的改善和迭代自己的服務；以減少不必要的浪費和風險，提供真正的價值。
本篇案例中的可樂生命線組織，正是切合了精益的理念，將一個醞釀已久的主意，變成一個可持續的社會創業模式。然而，他們的創業路程並不一帆風順，也犯了很多的錯誤；正是這些錯誤，卻為我們這些社會創業者們帶來真正的啟發。
歡迎大家一起「圍觀」生命可樂線的創業之旅。
----什麼是生命可樂線（ColaLife）----
可樂生命線（Colalife）始於2008年4月的一次在線倡導，並在2011年在英國正式註冊成為慈善機構。現在有超過10000人以上的在線支持者，以及其他來自可口可樂公司，UNICEF和重要的利益相關方一起合作。
最開始，可樂生命線期望利用可口可樂的分銷模式和網絡：通過將小型簡易藥品援助包 (Aidpod) 嵌入可口可樂產品的分裝、供應和分發渠道，在發展中國家救助生命，以期降低兒童死亡率。
後來，這個創業團隊延展了一系列的創新，有些是基於可口可樂的經驗和網絡，但是更多則基於對使用社區實際情況的調查。截至到2014年底，共計在非洲銷售出50,000個簡易醫藥援助包；為起碼6000個病童提供了及時的生命救助。
可樂生命線當初一躍而紅的很大原因，就是那個引起大家交口稱讚的絕妙主意：「嵌入可樂箱的巧妙藥品包裝」；然後，事實證明，一個起初看似完美的主意，帶來的並不是創業的成功，而是.
----第一部分：從一個疑問開始的好主意----
「為什麼可口可樂可以行銷到全世界任何一個發展中國家，而最基礎和急需的藥物卻不可以呢？」
（即便在最偏僻的小鎮，也能夠看到日用快速消費品如可口可樂等商品）
（相反，社區藥櫃卻因為藥物運送不便，空空如也）
1985年，Simon Berry來到尚比亞工作。很快他便和同事們注意到兩件事情：一件是即便在最偏僻最貧困的村落裡也能看到可口可樂的身影，另一件則是當地每5個五歲以下的兒童中就會有1個因為一些很容易治療的疾病—比如急性腹瀉導致的脫水—而死亡。由此他便想到：也許可以利用可口可樂無所不在的渠道優勢，去發放一些藥品來幫助這些孩子。
事實上，大部分急性腹瀉引起的脫水症狀，只要用非常簡單而便宜的補液鹽與鋅補充劑相結合，就可以進行有效治療。可是，在非洲這樣的國家，類似病症的兒童死亡率遠遠高於發達國家16倍以上。（發達國家的死亡率為1：152；在英國，每200個孩子才有1個可能因此而致死。）
當地的醫療數據顯示，至少30年來這種情況都沒有得到有效的改善；或者說，現存的各種介入或者救濟手段都是無效的。
1985年的尚比亞，通訊運輸等很多條件都不具備；這個主意就默默地被醞釀了20年。直到2008年，Simon才第一次能夠藉助社交媒體Facebook將自己的主意公之於眾，並發起了一個廣受關注的倡導和籌資活動。這為他贏得了BBC的採訪，也引來了可口可樂公司的主動聯繫，探討實現主意的可能性。2010年，可口可樂公司終於同意進行試點；同年，Simon和妻子Jane獲得了一家基金會的一筆生活費資助，於是雙雙辭職創辦了名為可樂生命線（Colalife）的社會企業，全身心地開始將主意付諸實施。
治療腹瀉其實不難，難的是如何將藥品送到那些分散在極為廣大而偏遠地區的用戶手中。在一次與可口可樂坦尚尼亞公司合辦的工作坊中，他們想出了一個簡單而絕妙的主意。
他們設計了一種叫做援助包（AidPod）的小盒子，裡面裝著一個治療腹瀉的套裝，包括一小塊洗手的肥皂、治療腹瀉的口服液、補鋅營養片和水質淨化片等。這種盒子經過精心設計，尺寸和形狀剛好適合放在裝可樂瓶的框子的空隙處。於是，可樂的配送體系便能夠順便地把生命急需的藥品和物品帶到那些位於偏遠地區的零售終端並抵達用戶。 而且，80%的可口可樂在非洲生產，包裝瓶的大小，尺寸，放置方式都一樣。根據經濟學人雜誌在2008年7月的統計，整個非洲共計消費了360億瓶可口可樂，幾乎每個人都喝了30瓶！
整個主意看起來無懈可擊，而巧妙的楔型設計和精緻的外觀也獲得了媒體和公眾的一致認同，捐贈者紛至沓來；甚至還接連收穫國際設計領域的幾項大獎；不僅如此，團隊還考慮到了貧困地區的特殊需求。這個盒子不僅外形美觀，還成本低廉，防水防漏，可以循環使用；裡面的藥品含量也都由專業醫療人員設計，正好適合一個家庭的年度用量。他們為首次推出的腹瀉脫水救援包取了個好聽的名字 Kit Yamoyo (生命之包)。
然而，當團隊把援助包真正拿到社區裡交給媽媽們去測試的時候，卻發現了大問題！
藥劑需要調配加水才能成為藥水，而如何調配，水的分量到底是多少，成為當地婦女使用時的苦惱。包裝裡的一些形容詞如「若干毫升」等，當地婦女完全無法理解。
同時，可樂生命線希望不是通過贈予，而是通過低價銷售的方式使之變成一個可持續的社會產品；但當地的購買意願和支付能力都不盡如意，當地人也對這個全新的品牌表現出了不信任的態度。
設計團隊意識到一個誤區：原來的想法完全是圍繞著可口可樂箱而設計，卻忘記了圍繞著真實的用戶去構架。用團隊設計師的話來說：「 適合飲料箱只是一個功能，卻沒有為我們的用戶帶來好處。真正讓用戶困擾的是用法和價格，我們必須重新考慮。」
很快，團隊改善了設計：將塑料盒的外包裝縮小成正好可以裝下所需調配用水的份額，於是這個Aidpod本身就變成了量杯和飲用杯；並在外殼上標明刻度，讓用戶知道該放多少水衝藥。；而藥粉包的劑量從家庭裝改成按次計算的多個小包裝，每次只要拆開一包就是一次的用額；同時，還加上了圖文並茂簡單易懂的說明書。 這些新設計，幫助用戶正確服藥的比例從原來的60%大幅提高到了93%。
----第二部分：黃金渠道沒有用----
可樂生命線最初的想法是通過可口可樂箱的分銷途徑，將援助包發往非洲各地; 這個主意不僅僅讓人們眼前一亮，也打動了可口可樂公司的心。
2012年，可樂生命線在尚比亞進行了為期一年的業務模型測試。可口可樂為他們引薦了當地的可樂灌裝廠，後者同意把援助包（Kit Yamoyo）存放在自己的倉庫中。渠道商從倉庫進貨時順便把援助包塞進可口可樂箱中，再一起賣給批發商。各個小零售商來到批發商這裡進貨——他們進的不僅有可樂，還有各種生活用品，當然也可以是援助包（Kit Yamoyo），然後再運回自己的社區銷售。整個供應鏈中的每一個環節都可以在這個過程中獲取合理的差價作為利潤。
照理來說，可樂生命線設計的援助包不多佔空間，不給可樂的渠道添負擔，還能給公司帶來很好的品牌形象；而渠道商和小販們也應該有利可圖，樂於推銷才對；許多人對這一商業模式的合理和巧妙讚嘆不已。
然而經過一年的測試，創業團隊發現只有4%的商販會把援助包放在可樂箱裡運輸 —— 當初的那個絕妙設計壓根就不是業務模式的關鍵成功要素。
使商販樂於採購銷售的原因只有一個：「產品真正有利可圖」。於是可樂生命線團隊轉而複製可口可樂的商業技巧和分銷人員網絡，特別是在產品促銷、商販培訓和定價上下了很大功夫，比如他們開發了認證系統，讓用戶可以輸入驗證碼來獲得免費試用，並在重複購買時享受折扣。
儘管作了很多工作，銷量依然不佳。團隊們再次跟蹤和觀察了從分銷商到零售商再到終端社區媽媽們的整個活動，又有了出乎他們意料的新發現。而這個新發現，幾乎推翻了他們原來那個引以為傲，人們紛紛豎起大拇指的好主意。
和發達國家不同，對於分銷夥伴來說：非洲的人力及其便宜，儲藏空間到處都是。通過可口可樂飲料筐來容納這個援助包，從而減少人力和儲藏空間的成本，對他們而言根本不是關注的重點。他們關心的是，這個產品是否好賣，而我自己又能從中受益多少。由於援助包的設計和生產都不在附近地區，所以成本非常之高；同時，為了能夠讓貧困地區的人們有能力購買，定價又設得很低，差價幾乎無利可圖；商販們根本沒有動力去推銷。甚至有的商販提到，即使他願意去推銷，那種統一包裝的藥品包其實更適合他發送，而不是一個個的再從可口可樂筐裡再挑出來。
可樂生命線團隊學到了嚴峻的一課：對於一條產品價值鏈而言，唯一的關鍵是產品本身，而不僅僅是渠道。 如果產品本身「沒有價值」，再好的黃金渠道，裡面的人也沒有動力去推動它。
可樂生命線團隊開始重新認識自己的設計理念和想法：「既然藥品本身不貴，貴的只是外包裝。那能不能在當地生產外包裝呢？」 他們再次設計了適合當地生產的包裝，大大降低了成本。
援助包新設計
他們重新設計了當地能夠生產的罐裝「援助包」，成本可以降低40%，更容易運送，也容易計量和攪拌。
（小朋友們也分方便飲用）
（分銷商可以輕鬆的搬運和統一儲藏）
（為了能夠把價格降得更低，能夠讓最貧困的人也能負擔得起。團隊們還設計了最簡裝；讓那些已經能夠基本掌握分量的老用戶們，不用重複購買援助罐。）
同時，他們還啟動了銷售補貼模式：對於特別貧困的地區，他們還為分銷商和商販們提供銷售補貼：如果當地人付不起足夠的錢，依然可以把援助包賣給他們；其中的空缺由可樂生命線來提供補貼。
整個產品測試過程進行了1年時間，在尚比亞的4個地區同時進行；其中2個地區作為對照組。可樂生命線團隊不斷地根據市場反饋調整產品和業務模式的各個細節，而最後評估的結果也大出人們意料：
- 測試人群：每個地區5歲以下兒童的監護人，以及當地的零售商。
- 銷售總量：一年中，共計銷售了2.6萬個援助包；45%的測試地區家庭都為兒童預備了預防腹瀉脫水援助包，高於測試前的1%；而對照區的預備率仍然低於1%。其中，14%的援助包及時在孩子發病時，發揮了療效。
- 只有4%的援助包是通過可口可樂筐運送。
- 外包裝和小輔料的生產基本全部當地化，不再依託可口可樂筐進行運送。
- 有6個附近的非洲國家表示要複製這個模式。
經過艱辛的努力，可樂生命線的產品終於收到了用戶的歡迎。
但是，我們的故事並沒有完，更大的挑戰在等待著他們。在下篇中，標題就是「小規模測試成功是一回事，進入真正的市場是另一回事」，他們對於市場的假設又錯了！
到底怎麼回事？我們明天接著講。
(本案例由Aha社會創新學院撰寫，版權歸Aha社會創新學院和香港仁人學社共同所有，請勿轉載，並嚴禁做商業用途。)
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