保持好奇，繼續期待，做自己的首席學習官，這裡是易喜聊成長。
做企業培訓每天都要界定問題，意思就是要通過表面現象分析根本原因，比如在之前的一篇文章《90%的老闆提過員工執行力不強，這種培訓怎麼做？》裡我們討論過，員工執行力不強是表面現象。而培訓人需要逐層深入，了解執行力不強的根本原因，界定真正的問題。
所以一個專業的、負責的培訓人應該具備剝洋蔥式的精神，和刨根問底兒的耐力。這本無可厚非，可我們今天從另外一個視角來從新看一下這件事，先拋一個問題：
到目前為止，你認為有什麼認知是究竟的嗎？
所謂究竟的理解，是人們可以就一個問題無限追問下去，直到得到一個不能繼續再問的程度。
還是拿一個培訓圈兒裡的老生常談的問題來舉例：你怎樣衡量培訓對企業績效的貢獻度？
這個問題可以無限替換，比如換成「你怎樣衡量招聘對企業績效的貢獻度」，「你怎樣衡量管理對企業績效的貢獻度」，「你怎樣衡量組織發展對企業績效的貢獻度」。
這種問題通常是考察人們是否具有以終為始，結果導向的意識，也就是你是為了做而做，還是為了目標而做。可總有對這種問題刨根問底兒的人，他們是咋想的呢？有兩種可能。
一種情況是他堅定的相信這個問題有確鑿的答案，他以為這是一道算術題，輸入1+1，一敲回車鍵就能得出2，給不出答案的人就不會得到他的尊重；另一種情況是，他也知道這個事兒壓根就沒有標準答案，他提出這個問題，只是看對方的反應，他只是想交流一下，切磋一下，好像武士站到擂臺上就是在等一個能打倒的他的對手。
追求答案是人的本能，甚至是知識分子引以為豪的標籤，停止追問等於扼殺可能性。可我們太多時候問錯了對象，我們用更多時間問別人而用太少時間問自己，所以不如在問別人之前，你先問問自己，你是為了問而問，還是為了某個目標而問？你如何衡量你的問題與達成目標的貢獻度？
哪有什麼認知是究竟的，有的只是人對它的執念。
你可以相信因果，可你設計不了因果。You can believe in cause and effect, but you can't design causality.
下面是一個繼續深入探索的問題：你認為你得到的究竟的答案靠得住嗎？
說一個科學發展史上的重大發現，宇宙的中心是什麼？先是地心說，後有日心說，如今我們知道這兩個都不對，可別忘了，在那個時候，兩種理念都有眾多虔誠的信徒啊，他們也認為那是當時的真理，並且為了證明他們的認知是靠譜的，大家做了激烈的辯論。
牛頓的萬有引力作為定律被後人反覆習得，到後來愛因斯坦的相對論出現，發現原來宇宙中也許根本沒有牛頓說的引力，有的只是彎曲的空間。
如今看過去好像可以一眼看破，你又怎知今天你認為靠譜的認知不會在明天被一指戳破呢？我們推翻一個認知又何須等上200年，20天就反轉的新聞也不少見吧。
那我們該用什麼樣的姿勢迎接認知這件小事呢？
借用一句羅胖的話：
一個手裡的知識，只要它有用，那就暫時地用。既不苛求精準，也不放棄繼續追問。
認知的目的不是打破混沌和不確定性，你的舉動正在創造新的不確定性。那無異於你在水裡遊泳，卻老想著搞清楚水的形狀，或者妄想通過你的精明設計把水變成你想要的形狀，然後等待某個時刻恍然驚醒，方知儘是徒勞。
可人們是如此狂熱於追求答案，以至於在文明高度發達的今天，還是有人被騙被忽悠，你的渴求終究要有人來滿足，給你漂亮答案的人，也許只是個會編故事的人。
那麼認知是一道算術題嗎？這麼問我們都知道顯然它不是，它是算法題。算法的意思是，我們可以關注與結果具有強關聯的指標，通過幹預因變量、調整參數來試圖得到想要的績效結果，但是這道算式裡的因和果都在變化當中，我們能做的，就是用當下的智慧，贏得階段性的未來，並且做好隨時推倒重來的準備，一味的追求確鑿的答案只能說明你觀察到的天空太窄，窄到你不知道視野外的存在。
所以，認知迭代遠不止聽上去那麼酷，它意味著你能否接受隨時推翻昨天的自己。
結尾再拋一問：面對這樣的慘烈，你還願意做認知迭代嗎？
近期精彩文章：
頂級講師都在秘密探索：讓學員自己講出答案
做培訓不知道怎麼做出價值？細說四級評估的實踐招式
怎樣獲得對生活的控制感？德魯克早已一語道破
90%的老闆提過員工執行力不強，這種培訓怎麼做？