有一個HR朋友問了一個問題，說一個崗位的薪酬結構設計是固定70%，浮動考核30%，薪酬範圍是70%-130%，這是為什麼，為什麼要這麼設計，說去網上也找不到答案。我聽了有點啞然，不知道怎麼回答她好。那麼還是相對完整的講講薪酬結構設計原理及操作吧。
一個崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價值理論，何為價值理論呢，就是價值創造、價值評估、價值分配，也就是說，你創造的價值大，你就能被分配多，薪資高，你創造的價值小，你就被分配少，薪資低。所以薪酬設計上，會基於崗位價值、崗位勝任力和工作績效結果等幾個方面的因素。
這裡講的薪酬結構設計主要是針對工作績效結果這個因素的，也就是工作以結果為導向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人說，國外很多企業沒有績效考核，每個月的工資都是固定的，也運行的挺好，那是需要建立在員工的工作職業性比較高的程度之上，不會偷懶混日子，不管考核不考核都會好好做；中國若干年前也是固定工資，在國企裡幹多幹少一個樣，所以出現大鍋飯，企業運行效率很低。說到底就是我們的人的職業性還不夠，絕大部分人需要被管理，需要被約束和激勵，不然工作結果就會受影響，比如各位，如果你的老闆不管你，你的工作、工資也不被考核，你會不會偷懶，一定會，反正我會。這就是為什麼要有薪酬結構和績效考核的主要原因。
那麼薪酬結構要怎麼設計，就是要去最好的得到激勵和約束員工工作的效果，所謂激勵，就是希望他盡力做到最好，所謂約束，就是至少能保持正常工作水準和結果，別做的太爛。這就是通常工資裡設置固定部分和浮動部分的做法。
固定和浮動的比例多少，主要看這個崗位的工作結果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的結果可變性的大小怎麼樣，可變性最大的是銷售，做的好的可能籤單籤到爆，做的差的就是零蛋，所以也是為什麼在中國很多企業裡銷售崗位人員固定工資很低，但銷售提成（浮動）沒有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了銷售外，絕大部分崗位的薪酬結構固定和浮動比也就是55、64、73、82或者91這幾種，總之82、91的，就是認為這個崗位工作結果的可變性不會很大，比如一般基層崗位或職能支持類崗位，而55、64的會認為工作結果的可變性會比較大，比如項目類崗位或經營管理類崗位。
以上描述的大概已經解決了開頭那位朋友提的問題的50%了，另外還需要說一點，就是為什麼是70%-130%。我們說顯然這個崗位的工資固定和浮動比是73，也就是說固定是70%，浮動是30%，是要和工作結果掛鈎的，要考核一下。
很多企業有一個薪酬設計的不好的做法，或者說老闆想當然的做法，就是績效工資永遠只是扣的沒有加的，永遠不會超過100%，結果這個做法最後傳遞給員工的理解就是績效考核不就是扣工資嘛，因此約束是有了，但激勵就不夠了。所以既然有一個底限是如果工作做的不好到什麼地步，30%的浮動都扣光不給，只能拿到70%，那麼相應的，如果工作做的好到什麼程度，是不是要多給30%的浮動，這才是獎罰並存，更公平，激勵和約束都能比較好的達到的做法。有的老闆會說，這樣工資成本就增加了，你傻嗎，又沒叫你隨隨便便就多給30%，而是有規定的績效要求，這個績效要求也代表了員工工作結果產生的價值，這個價值一定是大於多給的30%的，比如說員工比正常工作多創造了60%的價值，那多給30%，公司還賺30%，何樂而不為。銷售提成獎勵就是這個設計思路的最典型模式。至於怎麼具體規定怎麼樣的工作績效是只有70%的工資，什麼樣可以拿80%，怎麼樣可以110%，怎麼樣可以130%，可以根據實際測算一樣，並不很難。
最後舉個例子，假設人力資源部的招聘崗，設計的薪酬結構是82，也就是認為做的好和差的工作結果可變性是80%-120%，差1.5倍（其實可能不止，招聘是最像銷售的，籤單的是人，僅為案例參考）。這是第一步，第二步就是要規定怎麼樣只能拿80，怎麼樣100，怎麼樣120，比如按照歷史數據和行業數據，一個招聘專員一個月招到6個人屬於正常工作表現，那麼我可以規定如果低於2個，就只能拿80，或者說2個是工作績效的底限，如果高於10個，就可以拿120。有人可能會問，如果一個月1個人都沒招到呢，如果一個月招到20個呢，那可以在此薪酬結構和考核的基礎上增加補充的獎懲措施，比如評優、額外獎勵、，比如連續3個月招人都低於2人，視為不合格，予以辭退，總之，這都是從激勵和約束兩個方面去更好管理員工工作績效的方法工具。
可能，只是說可能，還會有較真的朋友問，你上面的例子，為什麼是2個給80%的工資，為什麼不是3個，我的回答是你想定幾個就幾個，沒有標準答案，只有老闆和主管對下屬工作結果最低或最高工作期望要求的那一條線，網上當然找不到答案。