4月8日，雅芳公司宣布成為中國首張獲得直銷牌照的試點企業，這對一直寄望獲得首牌的安利來說無疑是一個巨大的壓力，而此間由雅芳試點引出的單多層次直銷模式之爭更將安利公司推入了一個尷尬的境地。
或許，在之前預感到中國政府會先進行單層次直銷試點，於是，安利總裁德•狄維士在3月訪問來到中國參加安利中國公司10周年慶典時，也向對外宣稱：「安利公司將向單層次直銷模式靠攏」。
或許，德•狄維士的表態對安利公司來說是一次不得以而為之的選擇，導致安利態度的急轉而下，則緣於安利中國公司正不斷面臨的內外困境。
2005年2月底，安利大中華區原法務總監何凱立辭職。緊接著在3月，從媒體傳出消息，安利前任總裁、現世界直銷協會聯盟主席狄克.狄維士將在今年10月御任，這意味著安利公司從此將失去在中國的最大公關底牌。
不僅如此，自身內部面臨的諸多問題也困擾著安利公司，在直銷模式之爭及其「前景」越發變得敏感之際，「每一個細節稍有處理不當，對安利來講都是一個極大的考驗」，一位資深觀察人士說。
向左!向右？時下局勢似乎讓正處於十字路口的安利公司很難選擇。
算計雅芳？
高端路線公關策略在為安利公司帶來一次次「化險為夷」的機遇後，也造成了安利公司今天的被動局面。
上述資深觀察人士這樣評述，或許因為強大，從10年前進入中國市場開始，安利公司在小心掩飾著自己張揚個性的同時，也為獲取中國市場通路而不遺餘力的展開了高端路線的政府公關。
1998年夏天，中國政府宣布全面停傳之後的兩個月，以安利公司為代表的10家轉型外資直銷企業再度復出。
此後，安利公司與其他外資企業一道，開始為直銷在中國的合法生存進行了各種形式的遊說。
1999年4月，時任國務委員的吳儀在接見美國安利公司總裁狄克.狄維士時，要求對方將安利公司的經營經驗與建議做出總結，提供給中國的立法管理部門做參考。之後，安利公司幾乎進行了全球總動員。3個月後，一份長達100多頁的、中英文對照的建議書呈交吳儀。
作為美國商會會長，安利董事長史迪夫.溫安洛在中國加入世貿問題上，曾兩度在美國國會上支持中國。
外資大佬們的努力換來了回報，中國承諾，在入世3年內為直銷立法並開放中國直銷市場，開放時間表鎖定在2004年12月11日。
2004年2月9日，在中國貿促會舉行的中美商務理事會經貿座談會上，商務部外資司副司長鄧湛代表官方首次表態：「中國有望於年內製定直銷業相關法律」。
當中國將為直銷出臺法規的事情塵埃落定後，各外資企業間的「戰略關係」也發生了微妙變化，由此前的一致對外到此後的內部之爭。
2004年7月，市場上突起的雅芳牌照風波更是將外資企業之間的博弈推向了極致。
從7月下旬日開始，此間，一篇署名為尺素的《雅芳再提「單層次直銷」的內在必然》的文章，迅速在全國一些關注直銷報導的媒體記者手中流轉。
該文章稱，至2月9日，商務部外資司首次正式宣布中國將在年內為履行入世承諾而為直銷立法。隨後，國際直銷業巨頭們空前團結，在世界直銷協會聯盟的帶領下，邀請中國政府代表團赴美考察直銷立法。並先後兩次應中國政府要求提出立法建議書。而這其中，雅芳都是積極參與者。但據一些業內人士透露，此後雅芳就似乎不再那麼「合群」，雅芳（中國）似乎說服了美國總部不再支持世界直銷協會聯盟所提出的建議，並單獨向中國政府建言，重提單層次直銷之要義。
該文提到，總規模超過800億美元的世界直銷業主要以多層次直銷為主，佔到80%-90%以上的比例，而即使是單層次也並非只有一層，只不過層級有限而已。雅芳在中國所實行的經營方式也並非純粹意義上的單層次直銷，而是直銷與批零店鋪經營的一種結合體。造成這種情況本身就是歷史所遺留的問題。1998年中國推出傳銷禁令，10家外資企業獲準轉型，當時政府推出兩張菜單供大家選擇，A餐是「店鋪+僱傭推銷員」，B餐是「僅有店鋪而無店外的推銷人員」。在安利、玫琳凱和中山完美等企業選擇A餐的時候，雅芳則主動選擇了後者。因此，許多業內人士並不同意所謂雅芳「轉型最徹底」的說法，充其量是形式上變化最為顯著，這種變化也是在不同選擇下選擇了不同發展道路而已。而在海外市場，雅芳實行的是一般無二的多層次直銷方式，正像2003年美國《商業周刊》一篇報導中所述，正是由於重新煥發了多層次直銷的精髓，雅芳在鍾彬嫻上任三年來一舉擺脫頹勢，業績穩步上升。
文章分析認為，在直銷立法在即、有希望在經營方式上與海外接軌之際，雅芳在徘徊猶豫之後仍舊堅持在中國所實行的這種「直銷+店鋪」的試驗品。如果以贏利能力為指標，這種經營方式未能體現出雅芳作為直銷企業的核心競爭力（今年初，雅芳收購美晨集團所持20%股份變身獨資時，其合作夥伴便曾透露出雅芳是自2003年才開始扭虧為贏的），而在實踐中又不可避免地會與跨國企業的文化理念、公司戰略、全球運營發生衝突。一位業內資深專家分析，在此舉動背後起著決定性作用的就是雅芳用來彰顯「轉型最徹底」的6000多家專賣店。這些店鋪中絕大多數都是加盟連鎖店，雅芳自營的店鋪僅佔極小部分。一旦如雅芳絕大多數同行們所盼望那樣，政府出臺對店鋪限制較為寬鬆、使人員層級式銷售更為靈活的直銷法規，繼續經營雅芳專賣店將會在競爭中處於絕對劣勢。而對店鋪不擁有所有權的雅芳不僅無法享受渠道變現所帶來的收益，可能還要對專賣店合作夥伴進行經濟補償。看來，這是雅芳在直銷立法之前所放出的棋局勝負手，也許這是它輸不起的一場比賽。
隨著該篇文章的出籠，「雅芳單方面宣布將獲得首張直銷牌照」傳聞開始在一些媒體上出現，消息經國內一些媒體披露後，令本已風聲鶴唳草木皆兵的直銷業再度緊張。
「這篇文章出自安利中國公關部經理姜京源之手！」一位業內人士在接受採訪時坦言，這篇文章包含了兩大核心內容：一是直銷模式，一是雅芳首獲試點牌照。
上述業內人士說：「雅芳牌照風波是在一種特殊的背景下出現，當時距廈門會議召開不到兩個月，業界都有擔心，直銷法規出臺是以安利的多層次直銷模式為主還是以雅芳單層次直銷模式為主。」
「而當時的實際情況是，官方已經初步決定以雅芳先行試點，這顯然不符合安利利益。如果以雅芳為主，安利將付出巨大的改造成本，如果以安利為主，雅芳的轉型成本要相對小一些。而對中國政府來講，單層次直銷更有利於政府部門的監管，但這顯然不是安利公司所期待的結果，在這種情況下，以退為進，藉助公眾力量來將雅芳推到前臺，以便形成槍打出頭鳥的結局，最終推行安利模式。」
雅芳首獲直銷牌照的消息傳出後，迅即將雅芳公司置入了一個尷尬的境地，雅芳中國公司高層迅速出來闢謠，並堅稱沒有首獲牌照一說。緊接著，來自權威的渠道消息顯示，消息傳出來的當天下午，雅芳就受到了來自商務部有關部門的質詢。而隨即，商務部新聞辦人士也正式對外做出回應「到目前為止，商務部沒有批准任何企業從事直銷活動」。
據一位資深傳媒人士透露，雅芳牌照風波事件後，明眼人一看，就知道此事是安利在「做局」，但是安利公司此舉也引起了多方面的反感。在2004年9月廈門會議之後的一個小範圍會議上（業界稱為會後會），安利公司被商務部官員點名批評。
原本想藉助公眾力量來扳回局勢，沒料到結果還是雅芳勝出，據一知情人士透露，此舉成為安利大中華區原法務總監何凱立辭職事件的導火索。
雅芳為什麼能勝出？
一分析人士認為，單層次模式便於管理這是基於政府層面的角度，而對雅芳公司，則意味著對對手的反擊。
當中國直銷立法已成定局，雅芳也在中國進行了不同層次與級別的公關，在陳述單層次的利弊後及其多年「轉型試點」後，雅芳模式逐漸得到官方認可。該人士稱，雅芳進入中國後，在直銷市場上長期都不同程度的受到安利公司的「排擠」。而雅芳也在尋找和等待機會出擊，
單層次直銷則是雅芳出擊的一次機會。
該人士分析，全球市場中除中國市場外，雅芳已經全部轉為了多層次直銷。由於直銷模式的改變，雅芳財務業績開始上升。在雅芳財務業績中，不難發現，雅芳中國連續兩年的業績都相對平穩，維持在20億元左右。對於雅芳，轉型前的銷售模式與現在進行單層次直銷模式，對業績的影響比例都不大。但對於安利公司則完全相反，2004年，安利中國銷售業績達到170億元，較2003年，業績增長達70％，安利中國公司也成為安利全球市場業績的主要增長點。推行單層次直銷，安利公司不僅要付出高昂的轉型成本，而且業績將大幅下滑。
「從這個層面上進行還擊，這就是雅芳要力挺單層次直銷的原因」。某外資企業總裁說，雖然雅芳用「兩敗俱傷」（犧牲中國市場）的策略贏了安利公司，但是同時也損害了和犧牲了整個行業的利益。也背離了直銷業主流的商業思想。
網絡派系爭鬥的背後
外部很受傷，內部也面臨著許多無法迴避的問題，團隊之間的網絡鬥爭則是安利中國公司必須面對的。
駱超曾經是安利公司耶格系統團隊一個獎銜級別比較高的領導人，於2001年離開了安利公司。
駱超說：「無論是在1998年前還是之後，安利公司的網絡體系一直存在，包括成冠、環宇、超凡、網絡二十一、貝瑞德、耶格等體系，每個體系都是自成一派，體系的最高領導人就是皇冠大使，體系的名字是由皇冠大使決定。成冠的皇冠大使為付後堅，環宇的皇冠大使為陳婉芬，絡二十一的皇冠大使為吉米道南，貝瑞德的皇冠大使為貝瑞德，耶格皇冠大使為德士特。每個皇冠的年收入將1000萬元。」
「事實上，安利公司內部網絡體系之間的爭鬥從未停止過」駱超說。
2001年3月22日，40多位安利營銷人員在北京分公司辦公室滯留五天四夜，以靜坐絕食方式要求安利公司解決獎銜和培訓問題。
同月26日，50餘名安利營銷人員衝擊石家莊安利河北分公司；27日，10餘名安利營銷人員衝擊安利上海分公司；28日，70餘名安利營銷人員聚集上海市工商局上訪投訴；29、30日，上海又發生了安利營銷人員衝擊事件；4月3日，部分安利營業代表上書北京市政府信訪辦並約見律師諮詢……
這系列事件的導火索緣起一次培訓會議的取消。
2001年3月17、18日，耶格系統決定在山東秦皇島召開兩天的教育培訓會，最後該會議被安利公司勒令取消，於是引發了上述事件，而駱超當時這場教育培訓會的主講人。據此間的媒體報導顯示，這是安利全球歷史上網絡與公司最大的一次衝突事件。
據一位熟知內情的人士透露，是此次會議的取消導致了北京、上海、石家莊衝擊事件的發生，實質上是安利網絡之間、團隊與公司之間爭利而演變的一種結果。
這位知情人士透露，當時隨著駱超在耶格系統團隊的影響力提升，逐漸「長大」的駱超開始盯上了安利的教育培訓市場。「當時，駱超在秦皇島舉行的培訓會議，預計到會是4千多人，如果按照每個參會人士100元的門票計算，駱超通過這次會議的收入將達到數十萬元」。
更為關鍵的，駱超組織的秦皇島會議並沒有通過安利公司批准，而安利公司不批准的原因除了「直銷市場前景並不明朗，還面臨當局嚴厲監管」之外，對公司體系培訓市場的壟斷也是安利公司不願放棄的。
同時，駱超的培訓也將安利公司成冠等其他系統團隊轉入了耶格系統，這招致了成冠等體系的強烈不滿，一些鑽石級經理開始聯名寫信給安利中國公司，要求耶格系統取消秦皇島會議，並開除耶格系統行政鑽石駱超的戶籍。
最終，駱超出局。
據安利中國公司一位高級別經銷商透露，從1998年到現在，因為各種利益之爭，公司開除的鑽石達到了500多位。在2004年11月，兩位高級別鑽石領導人相繼被安利公司分別處以50萬元和30萬元罰款，其中一位三鑽石在交完罰款後同時被安利公司開除。「在被開除的鑽石中，有相當大一部分是因為與公司爭培訓市場引起的」。
安利公司的培訓市場到底多大？
在廣州安利中國公司總部的41樓，主題為「高級領導力培訓」的會議從來沒有間斷過，這在安利經銷商內部被稱為上「安利大學」。
該公司某體系一位高級別領導人透露，中國做安利產品的直銷人員數百萬人，凡是月收入超過1000元的經銷商，都要輪流參加安利中國公司組織的「高級領導力培訓」。
「高級領導力培訓」周期一般為三天，每期參加培訓的經銷商都超過了200人，學費從8000元到1.5萬元（不包括學員在廣州的吃住行，純粹是交給公司的錢）不等。
如按照每位學員每期1萬元計算，安利公司每期收取培訓學費大約在200萬元左右。一個月按7期計算，就是1400萬元。
再來看這筆費用的支出。
據內部人士透露，每期培訓班的講師一般是4至5人，主要是安利公司團隊高級別經銷商組成。講課的工資標準是：行政鑽石8000—1.2萬元，雙鑽是2.5萬元，三鑽是2.5—2.8萬元，四鑽和五鑽為4萬元左右，來自高校的講師一般再2萬元以下。
由此不難看出，每期講師費用按照上限支出，也不會超過18萬元，安利公司僅培訓每期獲得的利潤就高達180萬元，一年將超過1.6億元。
一位講師向記者透露，實際上每期培訓，安利公司都將派人將整個過程錄製成音像資料賣給全國各地的直銷人員。每張影碟售價10元，因為正版太貴，只好都是用盜版，做此業務的是成功書店。
這就不難理解，為什麼有那麼多鑽石前赴後繼要與公司爭奪培訓市場的真正原因所在。
經銷商的背叛？
培訓市場被安利公司與其有著深厚淵源關係的成功書店壟斷，那參與培訓的學員經銷商到底首獲了什麼？
「要想傑出，就必須先付出」，一位鑽石級講師說，這是在講課中必須貫穿的理念，「其實這個東西是需的，目的是安利公司要找錢，我們也要掙錢，學員培訓期結束後，安利公司發給的僅僅是一紙培訓紀念證」。
「安利對經銷商的培訓，實質是在對低收入經銷商群體利潤的盤剝，在安利9年，已經摸清了安利公司找錢門道，所以自己出來做培訓，即便少收點錢，也會有很多安利的直銷人員來聽課」，一位鑽石經銷商說，但這要冒很大的奉獻，一旦被公司發現，隨時會被取消戶籍或者處以高額罰款。
事實上，安利公司不僅不讓經銷商與其分享教育培訓市場，對經銷商動輒扣發獎金的處罰同樣招致了他們的不滿。「扣發獎金，公司是為了減少對我們的費用支出，當經銷商做大後，這樣的事情就會經常發生」，一位經銷商說。
「利用會議處罰經銷商是安利公司慣用手法，如果一位經銷向公司報備培訓人數為50人，只要參會人數超過標準，扣發獎金在所難免」。
比較起來，扣發獎金還算輕微的處罰，動輒取消戶籍的做法更讓許多經銷商心生「叛逆」之心。一個在業界可圈點的事實是：隨著大量人才的出走，安利公司已經成為中國直銷業人才培養的「黃埔軍校」。
安利公司北京一位鑽石經銷商稱，按照世界直銷聯盟協會的一些慣例，經銷商對自己的業績（網絡）享有繼承權，不管經銷商做不做，他應該得到利潤的公司還是應給予支付。但在安利公司不行，即便做到5鑽石（皇冠大使），「只要給公司說一聲不做了，戶籍一定會被取消，業績相應被停發」。
隨著安利公司與經銷商之間利益矛盾的衝突演變，處於不利競爭地位的經銷商也開始反擊。而公布安利公司一些鮮為人知的事件真相則成為經銷商手中的一步棋。
近兩年，安利紐崔萊蛋白粉在中國市場的增長幅度猛增。按照安利公司宣傳口徑，其蛋白粉的所有生產原料均來自美國安利公司原產地，中國工廠僅僅是一個罐裝生產過程。原材料來自美國，相應會增加關稅和增值稅，這也是安利公司對外解釋其產品價格為什麼還高於美國本土價格的公開說法。
事實上並非如此，一位高級經銷商掌握的證據顯示，安利蛋白粉的主要原料一部分來自美國，但其中相當大一部分卻來自黑龍江哈爾濱某企業。
同樣，安利公司對外宣稱的「美國紐崔萊農場是用紅蚯蚓耕地、鬆土，用貓頭鷹、瓢蟲除害」說法遭到了其內部人士的反擊。
原一位紐崔萊籤約營養講師說：「2000年，我曾經到安利美國總部參觀考察，用紅蚯蚓耕地、瓢蟲除害僅僅局限於很小一塊地方，他們的農場同樣需要使用農藥。當我發現真相後，安利公司對我們的要求是，永遠講好的。」
選擇在中國直銷法規出臺前公布這些，一安利經銷商認為「已經到時候了，如果再不說，我怕自己心裡承受不了」。
從2年前西安、鄭州安利店鋪發生的刑事案件到2004年11月北京安利店鋪的恐嚇威脅事件，開始讓許多人思考一個問題：在直銷行業，這些事為什麼都發生在安利公司？是巧合還是必然？
同室操戈？
安利中國公司在對外面對強大競爭對手，對內面對眾多矛盾的情形下，還將面對來自同胞兄弟——捷星公司的挑戰。
雖然安利公司的一些分公司經理一再堅稱「捷星公司目前在中國是非法操作」，但是捷星公司在中國市場的存在和所形成的影響已經讓安利公司感到了壓力。
以安利全球公司為依託，1999年安達高(Alticor)集團組建完成，其後，安達高控股安利，並成立捷星公司。
隨著捷星公司的成立，安利在北美地區已經被全e化直銷模式捷星(Quixtar)公司所取代，在該地區，安利紐崔萊產品捷星網上定價+郵寄費用的價格亦低於中國內地市場價格。
於是，北美地區的捷星直銷商開始通過網際網路滲透中國內地市場，以加拿大常住居民的推薦進入方式發展直銷人員。
據悉，捷星公司WWG團隊已經在中國運作了一年，到目前為止，捷星公司的直銷人員和經銷商已經在成都、重慶、上海、廣州、北京、大連、深圳等中心城市出現。
雖為同胞兄弟，但並不影響兩兄弟之間互相攻擊、搶團隊事件的發生。
捷星公司的經銷商稱，他們的購貨制度、獎金制度比目前國內安利合理，產品價格比國內安利低。捷星產品比國內安利產品價格低約30%左右。如紐崔萊鈣鎂片、天然胡蘿蔔素國內產品定價：240元，八折優惠價：192元。QUIXTAR（捷星）IBO價格（包含運費，發到國內）只需150元左右。
沒有強制聽課，並且捷星限制進貨量，這就避免了國內安利經銷商為上業績而囤貨，進而低價賣貨的可能，有安利鑽石或高級經銷商，為利益（FAA獎金），拼命往外甩貨，打6.4折，更有甚者打5.6折。
一捷星經銷商稱，他做安利一年多最高做到過16800X18%，扣掉個人所得稅後才剩下2500多元的獎金。收穫和付出不成正比。做QUIXTAR捷星三個月，每月收入接近400美金。國內安利公司銀章稅後一個月大約5000-7000元左右，而QUIXTAR是15000-30000元左右，國內安利翡翠獎金一年30-50萬元左右，QUIXTAR（捷星）2001年的獎金支票平均是35萬美金左右。
不管安利與捷星公司的內部鬥爭將怎樣收場，一個擔心是，捷星公司的出現，又會不會影響到安利中國的業務和為爭取直銷牌照帶來一些障礙。
（附：2004年12月13日，作者先後兩次將採訪提綱發給安利中國對外事務經理姜京源先生，並經姜京源先生確認已經收到提綱，但直至發稿為止，安利中國公司都沒有對發去的採訪提綱作出任何形式上的回覆）
來源：[中國直銷傳播網]
（ 責任編輯：魏喆 ）