第一性原理的秘密：看透事物的本質，才是幫你快速解決問題的關鍵

沒有人看到樹的根，但事實上它決定了樹的一切。

——李善友

01

上個月，接到孩子學校發來的通知，規定學生家長每天下午5點前必須接走孩子。雖然通知是發下來了，但是很多家長經常遲到，家長不來接走孩子，學校老師就要一直等到家長來，經常送走最後一個孩子，差不多要6點鐘老師才能下班。老師們紛紛向學校反映，學校為這個問題感到十分棘手。

後來有人提了個建議，學校採取了一個措施，不按時來接走孩子的家長，每遲到10分鐘，要繳納罰款10元。原來以為採取了懲罰措施，家長們一定會按時來接走孩子。沒想到，遲到的家長有增無減。

這是為什麼呢？如果學校站在家長的角度去思考這個問題，很快就能找到答案。在採取罰款措施之前，遲到的家長來晚了，會覺得自己耽誤了老師時間，產生內疚感。

而採取罰款措施之後，金錢反而消除了家長的內疚感，他們會覺得既然交了罰款，那遲到也就心安理得了。

看到這裡，你會不會有個疑問，學校之前為什麼會採取這樣的措施呢？因為這個結果在學校的意料之外，他們沒有考慮這件事背後那個看不見的東西：道德約束的是理想世界，經濟手段約束的是現實世界。理想世界和現實世界的差別還是很大。

在看見之外，還有看不見的，支配行為發生改變的往往是那個看不見的。

02

美國暴力犯罪率在20世紀中期忽然上升，在1980年時達到了至高點，長期居高不下。而到了90年代初期卻突然開始持續下降，這是什麼原因呢？

有人認為一定是國家制定了一些嚴格管控的措施，比如嚴管槍枝、增加警力，還有人認為是經濟回升的自然表現。這些聽起來好像都還挺有道理的，但實際上這些都不是根本原因。

嚴管槍枝根本無法約束罪犯，他們總是會想方設法弄到槍枝；增加警力畢竟是有上限的，從長期來看解決不了問題；根據數據顯示，即使在美國經濟衰退期，犯罪率反而是下降的。

那麼真正的原因是什麼呢？是因為在20世紀70年代美國國會通過了墮胎合法化法案，因此，意外懷孕出生的孩子減少了，在不被社會認可環境下長大的孩子減少了，相應的被誘導犯罪的人數也就減少了。

而在這個政策下長大的孩子正好是90年代初期，所以看到的是那個時期的犯罪率就下降了。

就像福爾摩斯斷案一樣，排除一切可能的原因後剩下的最後那個，不管看起來有多不可思議，往往那才是真相。

那些解決問題的高手，都在用「第一性原理」洞察事物本質。

什麼是第一性原理

定義1

第一性原理的首創者是古希臘哲學家亞里斯多德，他是這樣定義的：

任何系統中都存在一個最基本的命題和假設，它不能被省略或刪除，也不能被違反。

定義2

第一性原理的開創者埃隆.馬斯克說：

第一性原理是用物理學的角度看到世界的方式，也就是一層層剝開事物的表象，看到其中的本質，然後再從本質一層層往上走。

查理·芒格曾說：

在科學界和商界有一個古老的法則，它分兩個步驟：

第一步，找到一個簡單的、基本的道理；

第二步，非常嚴格地按照這個道理行事。

第一性原理看不見，也摸不著，它其實是一個屬於哲學上的概念。簡單來說，第一性原理就是那個指導我們正確行事的最基本的道理。

我們為什麼需要第一性原理？

電影《教父》裡有一段話發人深思：

花半秒鐘看透事物本質的人，與一輩子都看不透事物本質的人，註定是截然不同的命運。第一性原理是回歸事物本質的思維方式。

我們也常說「聽過很多道理，卻依然過不好這一生」，為什麼呢？不是知道很多道理嗎？那是因為你知道的只是道理，而不是道理中的道理——第一性原理。

（一）眼見為虛，第一性原理內含簡一律能帶我們剝開假象看本質

中國有句古話：眼見為實，耳聽為虛，可見人們對自己的眼睛看到的總是深信不疑。

你一定看過撲克牌魔術吧？魔術師讓一名觀眾上臺，他一邊洗牌，一邊讓觀眾回答問題，同時讓觀眾按自己的要求配合他做一些事。

然後魔術師把紙牌放下，讓觀眾心裡去想一張牌，之後魔術師再重新洗牌，讓觀眾掀開最上面那張，竟然真是觀眾之前心裡想的那張牌。

實際上，你眼見的並不為實，魔術師玩的是一種心理操控術，他在要求觀眾做事時，引導觀眾的注意力集中到應對他的要求上，而與此同時，他嫻熟的技能已經把想要的那張牌洗到相應的位置。

現在，你還相信眼見為實嗎？眼見不一定為實，眼見為虛，這虛實的背後就是看不見的支配力量。

王東嶽在《物演通論》裡指出了簡一律：

凡屬真正理性化的思想系統，一般都會運行在一條基本原理之上，這條基本原理就是這個系統的簡一律。

當年諾基亞稱霸江湖時，蘋果還沒做手機。2007年，在ipone的發布會上，諾基亞的鍵盤受到了批評「太複雜，不夠人性化」。那我們來回想一下蘋果是如何應對諾基亞的霸主地位的呢？

是改進諾基亞鍵盤的塑料質地嗎？是減少鍵盤的按鍵嗎？是改變鍵盤的布局嗎？不，都不是，而是把鍵盤的功能直接嵌入到手機內置軟體裡，直接讓鍵盤消失了。簡一律能把複雜的現象層層減化，這種減化更像是做除法，而不是減法。

沒有了鍵盤的ipone不但讓觸控手機成為了主流，其他手機廠商也爭相投入了沒有鍵盤的觸控手機中。

世界上的道理並不複雜，只不過我們往往視而不見，第一性原理就像是升級版的斷舍離，幫助我們用邏輯來判斷並簡化複雜問題，而不僅僅是用眼睛看。

（二）變化無窮，第一性原理內含動力因能幫助我們跨越顛覆式創新

第一性原理最精彩的作用就是給你提供了動力因，動力因就像是支配事物運動的小馬達一樣，任何事情都因為有了這個小馬達的驅動而前進。

比如《國富論》的作者亞當·斯密指出：市場就像一隻「看不見」的手，也就是說市場會自然地引導人們去做有利於社會和經濟成果的事情，出於對利益的追逐，會驅使人們合理的分配社會資源，這是經濟學的第一性原理。

《物種起源》的作者達爾文指出：物競天擇，適者生存。生物之間存在著生存競爭，只有適應者才能生存下來，不適應者被淘汰，一切都是自然選擇，這是生物學的第一性原理。

每一個系統裡都有這個系統的第一性原理，找到了第一性原理，我們就像找到了破解一些奧秘的鑰匙一樣。比如：

造第一輛汽車的人，為什麼沒有去造一輛更快的馬車？因為他們用了第一性原理的思考方式 ，直接將思考的焦點放在了最核心的本質問題上：如何將人更快的送到目的地。

非洲手機之王——傳音，一年在非洲市場手機銷量高達1.24個億。他們是生產出了什麼高科技手機嗎？並沒有，大部分只是一些低價格的功能手機。

他們避開了中國市場，去非洲開闢了空白市場，並且獨創了「美黑」拍照、四卡四待、大喇叭等迎合本土人民的特色功能，贏得了當地老百姓的心。

傳音將思考的焦點放在了兩個地方：新市場切入、滿足區域市場的特色用戶體驗。

以上這兩個例子就是運用了第一性原理的思考方式，沒有遵規守舊，而是將思維聚焦在那個「一」上，找到那個推動事物發展的動力因，取得了顛覆性的成功。

如何運用第一性原理來解決問題？

柏拉圖說：這個世界的本源不是物質，而是物質背後的基本秩序。

要找到這個基本秩序，我們就要用第一性原理來分析問題，解決問題。那麼，如何運用第一性原理來解決問題呢？我們可以通過以下三種方法來解決問題：一問、二挖、三立。

（一）一問：超越比較思維，找到底層原理

在日常生活中，人們習慣於用通過比較來分析問題，比如：

買彩票的人會花大量的時間和精力去分析往期中獎號碼，試圖從中找出「規律」；

炒股的人每天盯著K線圖，分析股票周期，緊盯時事新聞，試圖從中找出股價波動的「規律」；

然而，類似上面這兩個例子的找「規律」，找出的「規律」只是表層「規律」，早已不符合這個日新月異的新時代。我們要超越比較思維，找到底層原理。具體怎麼做呢？通過以下兩個步驟來做：

1.自我清零，永遠在DAY1

法布爾在《蟬》這本書中講述了蟬的生長過程，其中有一個階段就是褪皮。褪皮就是清零，只有褪去過往，才可能有新生。

管理大師德魯克每年都會把自己清零，他的做法很有意思，到了年終，他會以董事會的名義給自己寫一封辭退信，告訴自己，德魯克，因為你哪些地方做得不好，所以你被辭退了。

到了第二年開年後，德魯克又會向之前給他開出辭退信的董事會寫一封求職信，針對之前自己存在的問題，提出來自己的解決方案，並承諾能達到的目標和業績。

也許你覺得這種方法比較奇葩，但重要的不是用什麼方法，而是想方設法讓自己歸零。

清零這件事具體要怎麼做呢，可以分成3步：

第一步，正確評估自己。忘掉自己曾經取得的成績，再好的成績都是過去，不要留戀過去，要面向未來。把自己當作一個產品，每隔兩年就更新一下自己的簡歷，要確保簡歷上有你擅長而且市場有需求的乾貨。

同時，要去評價一下你的市場價是多少？去哪裡評價呢？去人才市場。去應聘你看得上的職位，就知道你價值幾何。你值多少錢就看市場是否需要你，願出多少價僱用你。

第二步，降低自己的姿態。你的職位不管多高，都不重要，職位就一像一件外衣，再華麗的外衣總有脫下的時候。職位越高越需要保持清零意識。

有一個詞叫「躬身入局」，這個局既可以是大局，又可以是小局，小到一名普通員工可以做的事，你也可以做；小到一個家庭成員可以做的事，你也可以做。

如果你覺得自己實在是放不下姿態，那麼有一個方法可以改變：多讀書，讀歷史書，讀名人傳記。看看歷史的真相，看看名人的成敗修為，打開自己的格局，一旦格局打開了，姿態也就放下了。

第三步，找適合自己的方法。方法有很多，你需要找到適合自己的方法，比如你可以試試剛才講的德魯克的方法，比如你可以嘗試一下跨界，學財務的可以學一下審計，學設計的不妨學一下寫程序。

當你進入一個全新的領域，新的視角和新的思想，會讓你獲得一個全新觀察世界的方法。

不斷清零，讓自己就像一名創業者一樣，永遠處在DAY1，保持警醒，保持新知，保持好奇，留給自己更多思考的空間，持續更新和完善自己的系統。

2.驗證假設，確定問題

胡適先生有一句名言：大膽假設，小心求證。大膽假設是要打破固定觀念的束縛，勇敢創新；小心求證是要尊重事實，尊重實證，小心的證明假設。

大膽假設，小心求證，也是第一性原理非常強調的：用實踐去驗證假設的對錯。

比如馬雲1995年在美國西雅圖第一次接觸到網際網路，就有了對網際網路的假設：網際網路將會顛覆人類的生活方式。於是他回國後就創立了網際網路公司，著手開始改變。

華為之所以專注於手機業務，是基於對未來的戰略假設：未來將進入大連接、大流量的萬物互聯時代，這樣的時代之下必須找到一個重要的載體，而這個載體目前看起來，非手機莫屬。

善於提出假設是一項非常重要的能力，甚至這種能力的重要性還在分析問題的能力之上。

下面，我們就以恆遠日化公司銷售部張經理如何確定洗衣液銷售出現下滑的問題為例來看看具體怎麼做。

（1）提出假設

提出假設的方法很多，通常常用的有兩個：訪談當事人和問卷調查。

比如張經理可以找來一線的業務員，問問他們對銷售下滑的看法，聽聽他們的意見，從而得出假設；張經理也可以在門店對顧客發放問卷，從終端了解是否出現了質量問題或者是客戶的需求是否發生了變化，從而得出假設。

經過訪談業務員和顧家問卷調查，張經理得出可能導致銷售下滑的兩種假設：

第一，本月業務員辭職3人，所在片區終端沒有接替人員對接促銷，是人為問題；第二，本月轉入冬季，到了銷售淡季，對產品需求量減少，是客觀問題。

（2）確定問題

通過剛才第一步提出的假設，張經理找到了其中最有可能的兩個問題。接下來他要進一步驗證假設，從而確定問題。驗證假設常用的有兩種方法：歷史對標和橫向對標。

張經理找出上個月和去年同期的銷售數據，進行歷史對標分析；然後，張經理再對標外部同行的數據，看看銷售下滑是普遍現象，還是公司的個例。

經過這一步分析，最後張經理把問題確定為：是銷售人員變動帶來的銷售下滑。於是他立刻向人事部門反映了此問題，要求儘快配備業務員到崗。

在應用假設驗證法確定問題時，張經理還必須要注意，提出假設—確定問題，這個過程可能會反覆多次，而且對於假設，不能帶有個人偏見，特別是對業務員的判斷上，要做到公平公正。

驗證假設，確定問題，減少了憑經驗主義對決策的不良影響，有效的控制了誤判導致的風險。

（二）二挖：劈開問題樹，分解出基本規則

假如只給我一個小時的時間拯救世界，我會先花55分鐘去發現問題，然後再用餘下的5分鐘解決問題。

——愛因斯坦

我們可以把問題看作一棵樹，進入樹葉前，先弄清楚樹幹和樹枝。也就是說在你進入細節前，要先了解基本的規劃。

1.剝洋蔥，層層分解問題

越是重要的問題， 我們越應該先問一問：什麼才是這個問題的本質？

如果家裡有孩子的父母都知道，小孩子最喜歡問的就是「為什麼」。運用第一性原理來解決問題，需要我們去深度研究，不斷刨根問底地問「為什麼」，直到問不出來為什麼，也就找到了問題的源頭。就像剝洋蔥一樣的，層層分解問題，剝掉一層又一層，源頭就顯現出來了。

晶片霸主英特爾在80年代時，主業是做儲存晶片的，技術領先，市場佔有率也很好。但被日本的晶片後來者居上，連續高額虧損的英特爾陷入了困局中。

有一天，英特爾總裁格魯夫突然問了摩爾一個問題：「如果我下了臺，另選一名新總裁，你認為他會採取什麼行動？」摩爾說：「他會放棄存儲器的生意」。就這樣，英特爾開始轉戰微處理器，直至後來成為晶片業的霸主。

小王最近工作壓力比較大，但工作效率很低，每個月的計劃都沒能完成，下面我們就以小王的問題為例具體來看看怎麼層層分解問題。

問：小王為什麼需要提高工作效率？

因為經常不能按計劃完成工作。

問：為什麼不能按計劃完成工作？

因為經常被意外的工作插入，打亂原有的工作節奏。

問：為什麼經常被意外工作打亂計劃？

因為日程管理出了問題。

問：日程管理出了什麼問題？

日程管理中的計劃排得過滿，沒有空缺時間留給意外工作的插入。

問：日程管理中的計劃為什麼排得過滿？

因為高估了每件事情的計劃耗時，實際耗時高出了計劃耗時。

問：怎麼降低計劃耗時？

重排日程計劃表，為每件事留出充足計劃，並且在事與事之間留出時間空隙，以便意外工作的插入。

至此，「為什麼我需要提高工作效率」找到了真正的原因：因為沒有做好日程計劃表，工作計劃的反脆弱性太差了。

層層提問分解問題的過程，本身就是思考的過程，我們深挖問題，得出答案，引發行動，產生結果，循環往復。

2.善想像，思維加工再造

作家維克多·雨果曾說道：「沒有一種精神機能比想像更能自我深化，更能深入對象，這是偉大的潛水者。科學到了最後階段，便遇上了想像。」沒有想像力，就沒有創新，就只能是雷同和重複。

馬斯克做事有個習慣：先看自己要什麼，然後再去創造條件實現這個目標。大多數人認為：一個見都沒見過的東西，怎麼可能讓人相信？

正是這樣的思維方式，讓大多數人根據現有條件設定目標。從「我能做什麼」到「我想要什麼」，是一種思維上的大尺度轉變。

有一家著名的公司叫3M公司，是不是聽起來挺耳熟的？沒錯，就是疫情期間賣得大熱的3M口罩那家公司。

在3M有個著名的15%規則，這個規則規定：公司研發人員每個星期要拿出15%的工作時間，用來研究自己感興趣的東西。

沒有想不到，只有做不到。因為善想像，3M這家百年企業陸續創造了無數個「世界第一」，比如交警穿的反光布衣服、世界上的第一盤錄音磁帶、首創便利貼、全球第一粘合力的雙面膠、美國二戰用的膠帶.....3M一直向前，從未被超越。

那麼怎樣充分發揮想像，進行思維加工再造呢？ 比如小蓉有一個願望，想開一家自己的咖啡店，那麼她具體該怎麼做呢？

（1）構建願景。小蓉想要什麼？首先，她需要不斷地在腦海中構建願景成功以後的樣子，而且這個樣子越清晰越好。

現在，小蓉就開始愉快的想像自己的那家咖啡店，是開在一個湖邊的陽光玻璃房裡，四周全是綠植映襯，當人們踏進店裡那一刻，仿佛走入了夢想中的院子。

作為咖啡店的主人，午後，她正手捧一杯咖啡，等客來，與人輕語。當她把願景想像得越清晰，實現的路逕自然也會越來越清晰，她的動力也會越來越足。

（2）構建路徑。有了清晰的願景之後，小蓉需要不斷的構建起願景和現實之間的路徑，越具體越好。

任何願景都不是單靠想像就能實現的，想吃香蕉，總得先把皮給剝下來。她需要把目標拆解為一個個的小單元，變成一個個可著手處理的小事項。

在這裡，小蓉可以用到一個小工具woop，這個工具來自紐約大學的心理學家格爾維茨，簡單來說就是把「我要......」，變成「如果.....就......」，相應的就把願景變成了具體的路徑。就好像是給自己下了一道指令。

現在，小蓉把「我要開一家咖啡店」變成下面這幾句話：

如果我要開咖啡店，就要去找專業的咖啡課程學習，怎麼做出好看又好喝的咖啡。

如果我學會了做咖啡，就要選址，找到一個我喜歡又有人流量的地方；

如果我選好了地方，就要開始裝修咖啡店，另外再請一個店員協助我一起經營。

如果咖啡店裝修好開業後，我就要找我的朋友，讓他們幫我宣傳一下，讓更多的人來店裡喝咖啡。

從這些「如果.....就......」裡面，小蓉就找到了夢想與現實相連接的具體路徑了。

（3）創造條件。為了實現小蓉的願景，在這個過程中她需要不斷思考要達成的目標，還欠缺什麼？欠缺什麼就去創造條件。

比如，缺的是技術，她就要通過學習技術，學會做咖啡；缺的是人脈，她就要擴大社交圈，找到那些喜歡喝咖啡的人；缺的是資源，就要想辦法去找朋友借點錢或找到合伙人，先把咖啡店開起來。

而如果以上這些都不缺，只缺一個機會，那麼她就只管做好準備，伺機而動。相信那句話，機會只留給有準備的人。

（三）三立：發現相鄰可能，實現破界創新

創新理論之父熊彼特對創新的定義是：舊要素，新組合。所謂舊要素，不只是已有行業的舊要素，而是所有行業可以借用的舊要素。

你知道鋸子是怎麼來的嗎？春秋時期有個人叫魯班，相傳他有一次去深山裡砍樹，不小心腳一滑，摔了一跤，手按到地上被野草給劃破了，流血不止。

他拿起野草的葉片仔細一看，原來這種葉子的兩邊長著非常鋒利的的鋸齒，只要輕輕一划，手上馬上就會開一道口子。從這片葉子上受到了啟發，魯班就發明了鋸子。沒想到這種「以形生形」的創意竟然來自一片普通的野草葉子。

被人們稱為「科技界的達爾文」的史蒂文.詹森在《偉大創意的誕生》一書中，提出了一個概念叫「相鄰可能」。

創新並沒有我們想像的那麼高不可攀，他可能就像那片野草葉子一樣，就存在於你的身邊某件不起眼的事物上，發現這種相鄰可能，你就可以破界創新。

為了實現破界創新，我們可以按照以下兩個步驟來做。

1.打破隱含假設牢籠

每個人的心裡都有屬於自己的隱含假設，這些假設就是你心裡的默認設置，簡單來說，就是你認為的「理所當然」。比如：

在歐洲看到的天鵝是白色的；

在亞洲看到的天鵝是白色的；

在非洲看到的天鵝是白色的；

所以：全世界的天鵝都是白色的。

這就是隱含假設，按照這樣的假設得出來的結論就會失真，現在已眾所周知，世界上不止有白天鵝，還有黑天鵝。

如何打破隱含假設呢？在採銅的《精進》一書裡，給出了答案，我們可以按照以下4個步驟來做。

（1）兩句咒語。遇到任何問題，首先問自己兩個問題：這是真的嗎？這總是真的嗎？

（2）找出隱含假設。

（3）識別隱含假設中不合理的地方，進行校正。

（4）擴大可能選項並嘗試。

通過以上4個步驟，就可以成功的打破隱含假設。

2.重新排列組合

《顛覆式創新》的作者克裡斯坦森說：

技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，但是技術和市場的組合才具備顛覆性。

只有依靠現有的「可用資源」，進行拼接、組合，才有可能誕生新創意。重組就是重新排列組合，在基本的組成之上進行重組，創建新的模式，運用新的方法替代舊的。

比如網際網路技術出現後，第一個破界創新——只能在實體店交易嗎？可否在一個虛擬的網店裡交易？於是，出現了網際網路電商。

公司的工作只能是自己員工去做嗎？能否用外公司的人作？於是，出現了財務代帳、食堂承包、銷售代理等業務，重構了新的商業合作模式。

重新排列組合具體應該怎麼做呢？可以按照以下兩個步驟：

（1）拆解要素，把目標不斷地進行拆解、還原。把現在系統中的某一個模塊獨立出來，從這個最小單元開始，所有後來的東西都是在這個最小單元上不斷疊加組合而成。

（2）對拆解的要素進行優化組合。組合有一種最簡單的辦法：供需連組合法。供就是產品，需就是客戶，連就是平臺。

下面，我們就對標世界最美書店日本蔦屋書店創始人增田宗昭，具體看看如何發現相鄰可能，進行破界創新。

（1）兩句咒語。增田宗昭思考了兩個問題：書店就只能老老實實的賣書嗎？對顧客而言，書店的價值就只是書嗎？這是真的嗎？這總是真的嗎？不是。

（2）找出隱形假設。因為日本是一個老齡化的國家，那麼他只需要開發中老年市場，因為這個群體購買力強，也有精神追求。

（3）識別隱含假設中不合理的地方，進行校正。他從日常客流量觀察到，除了中老年人喜歡來書店以外，附近的年輕人，還有推著嬰兒車的媽媽也都會來書店。顯然，只把書店的服務人群定位於中老年人是不合適的。

（4）擴大可能選項並嘗試。基於馬斯洛的需求理論，他認為人們的衣食住行基本需求解決後，會渴望「自我實現」，於是，他把書店重新定位在滿足人們的「自我實現」需求上。

根據這一定位，他開始擴大書店的經營內容，從單一的賣書擴展到創造一個新型生活方式訊息場所，出售各類生活用品、家居藝術品，從賣有形產品的書，到賣無形的生活方式。

（5）拆解要素。針對B端，他設計並建立了文化生活中心。針對C端，按照消費者的具體生活場景作為切入點，他把店裡的商品進行了分類：閱讀、美食、書、家居、電影、旅行、親子，同時，以「藝術生活」作為線下消費場景的主基調。

（6）對拆解的要素進行優化組合。

按照供需連組合法，他深度挖掘了其中一個要素：閱讀。根據這部分群體的需求，做出閱讀+休憩組合，創新出「書店+公寓」的商業模式，提供給繁忙的都市人或者遊客一個24小時不打烊的溫暖空間。

打造不同的場景，跨界創新，多元複合業態，屋書店的做法值得我們借鑑。

結語

《道德經》中第四十二章有一句很著名的話：「道生一，一生二，二生三，三生萬物。」儘管時代變化，商業模式、生活方式在發生變化，但是道從未變過，切莫讓形式上的變化，迷失了前行的方向。

第一性原理就是我們的根智慧。它內含簡一律能帶我們剝開假象看本質，它內含動力因能幫助我們跨越顛覆式創新。

我們可以通過三步曲「問、挖、立」來運用第一性原理解決問題：一問，超越比較思維，找到底層原理；二挖，劈開知識樹，分解出基本規則；三立，發現相鄰可能，實現破界創新。

如何站在更高的維度去找到本源問題，用最小的消耗去撬動事物的變化，找到槓桿最合理的支點，需要我們有透過現象看本質，而這就是第一性原理能夠指導我們的。

最後，請你問問你自己：你有沒有自己的第一性原理呢？

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作者：悅讀師開心。500強上市公司總部HR，每天一本書的終身閱讀者，國家版權課程培訓師，專注於個人成長領域，為你的成長加速。點個關注，持續為你帶來更多收穫。