作者|李曌 編輯|潘宇波
來源|捕手志（ID:ibushouzhi）
隨著這兩年風投市場募資難加重，多數VC出手的次數也有了明顯下降，而CVC（Corporate Venture Capital）類似騰訊投資、阿里投資、滴滴投資等大小巨頭從出手次數、金額等維度來看已進入了爆發期，在一些行業的投資上甚至起到了主導性的影響。
前段時間，捕手志（微信ID：ibushouzhi）與博世創投合伙人蔣紅權有過一次深度交流，作為全球知名工業巨鱷博世集團下設的創投機構，博世創投發展12年期間已投資了升哲科技、四維智聯、Craphcore等公司，積極布局物聯網、人工智慧、無人駕駛等前沿科技領域。相對於許多人理解的強勢、決策周期緩慢、投資決策受限的典型CVC形象，博世創投算得上是非典型的CVC。此次蔣紅權分享了他們從拓荒到形成自己特色CVC的經驗心得。
一
角色與機構差異性
我們不能離集團太近，同時又不能離集團太遠，目的是做到既利用整個集團資源，替集團作出一些符合長期利益決策的同時，又不被集團的短期利益捆綁，這是CVC成功的關鍵。
李曌：如今CVC受到越來越多的關注，但因為其投資布局會與集團戰略關聯，可能會錯過一些顛覆性的投資機會，所以我們一定程度上可以認為這是CVC投資的天花板？
蔣紅權：的確要做好CVC是一件很不容易的事，當時我們成立CVC的出發點與很多機構有些不同。這與2000年左右的網際網路泡沫破裂有關，它影響了一批網際網路公司進而也衝垮了一批CVC機構，使得CVC在一段時間內口碑非常不好，所以逼著我們從2007年成立之初就思考如何才能把這件事情做得與別人不一樣。
比如在總體定位上，我們不能離集團太近，同時又不能離集團太遠，目的是做到既利用整個集團資源，替集團作出一些符合長期利益決策的同時，又不被集團的短期利益捆綁，這是CVC成功的關鍵。
李曌：為了實現這個定位，你們還具體做了哪些調整？
蔣紅權：首先在架構上我們成立了一個獨立公司，按照VC那樣發基金，集團出資也按周期來算，這樣能使我們從利益、節奏以及管理上儘可能與機構VC同步。
其次從投資流程來看，一開始從集團獨立出來往往會帶來一些工作流程，比如出現用併購的視角來推投資，而這兩者是有明顯區別的，那我們要做的就是使VC的那套流程越來越優化，並且還要得到集團認可。過去，我們花了好幾年來理順這件事，目前已經做到在投資周期基本上接近機構VC。
最後獨立決策也非常重要，成立之初我們就與集團達成共識。除了被投公司要和集團戰略方向有關之外，具體項目投資決策都是在基金內部我們自己決定的。
李曌：在中國有不少CVC都是由業務部門驅動投資的，你們的被投當中有多少是由業務部門驅動的？
蔣紅權：實際上依賴業務部門驅動投資模式是不太成立的，因為一期基金的周期一般在8到10年，而很少有業務部門能穩定這麼長時間，加上業務部門的負責人也會輪崗，如果由業務部門驅動就會使得投資策略波動較大。
我們業務部門驅動投資的案例很少，但有時業務部門會順手推薦一些項目，而反過來我們基本上每一個項目都會找業務部門的人幫忙做些盡調。
李曌：聽起來你們較為獨立，那你們給集團提供的價值是什麼？
蔣紅權：博世一直都在汽車、工業、樓宇與物聯網行業深耕，如今這些行業都在經歷非常深刻的變革，過去我們還能在傳統的領域看到未來3到5年會發生什麼情況，但隨著不確定性的增加，需要藉助投資新興技術企業這個途徑給集團提供行業未來的洞見，所以我們存在的價值就是及早發現新趨勢，在趨勢裡找到重要玩家，並努力建立一個廣義上的生態。
博世的戰略重點是廣義物聯網，我不認為在物聯網世界裡可能有真正意義上壟斷或獨大的公司，這決定了我們做CVC的目的並不是短期收購，而是做生態交朋友的心態，尋求共贏的合作。
李曌：投資就會涉及制定投資主題，你們是如何制定投資主題的？
蔣紅權：總體來看，我們的投資主題是由兩個層面定義的。 一方面以技術驅動的。我們與集團的業務部門會有很頻繁的接觸和交流，每年我們會共同總結今後的技術發展路線圖，包括他們關注什麼，希望我們找哪方面的技術，我們會據此形成一個投資清單。另一個層面是內外部對市場發展趨勢的看法。技術結合市場的趨勢，最終精簡形成投資主題。
李曌：VC可以有退出回報來量化，你們的工作要怎麼量化？
蔣紅權：我們在投資行為上是完全VC化的，也很看中回報，但同樣重要的是衡量我們的生態做得有多好有多大，比如有一些創新公司出來後，別人能不能第一時間想到找我們。另外，我們內部有一套機制來評估自己給集團在戰略上提供了多少貢獻。
李曌：能否詳細介紹下這套機制？
蔣紅權：我們提供的戰略價值機制是通過定期和全集團各層面頻繁交流互動實現的。我們年底也會找業務部門來評估我們提供的戰略價值，比如這個評分體系的最高分是集團通過認識我們對接的這些初創公司，改變了集團的技術路線圖。
這套機制也在不斷完善中，比如去年我們新設立了一個部門OpenBosch，這個部門完全在我們CVC架構之內，但他們不做投資，僅做對接。他們年底被考核的指標就是促成了多少成功的POC（Proof Of Concept），為了促進POC的對接，他們甚至有一定的資金可以資助初創公司與我們的業務部門做POC。
李曌：這麼來看，是否可以將CVC的一個存在價值理解為「集團尋找外部研發的手段」？
蔣紅權：外部研發手段是其中一小部分，對我們而言建立生態是更大的Big Picture。
李曌：像螞蟻金服通過投資一些VC合作，希望形成協同效應，看到你們也投資一些VC，目的也是追求協同？
蔣紅權：可能我們的短期的功利心不是很強，但目的會很非常明確，當進入一個新的環境，總是要先交一些朋友，所以一開始就投了一些基金，跟他們打成一片建立自己的關係網，這是我們的一貫做法。目前我們投了十幾家基金。
我們基本每一期基金都會留20%到30%的資金投其他基金，而且我們上一期基金直投比做LP的回報要高，所以單從財務回報角度來看我們的壓力並不是很大，做LP主要是為了交朋友，是建立生態一個環節。
李曌：很多時候我們可以從退出來定估值，那你們怎麼給標的出價？畢竟你們可以賣給集團。
蔣紅權：博世有一個獨立的併購部門，業務部門想併購會找併購部門來實現，併購部門會主導整個流程與節奏，這與我們投資完全是兩個流程和邏輯，我們不能主導更不能有任何要求。
坦白說這十年來，我們的被投公司還沒有一家被博世收購的，我們也希望什麼時候被投公司能被集團收購，而集團也很願意看，但目前還沒有成功案例，所以我們不會單純按照賣給集團的邏輯來定價，我們定價完全按照市場標準，目標是給我們LP創造理想的回報。
李曌：過去是否存在一些你們的被投與博世業務有一些競爭關係，比如Uber之前就拿了谷歌風投的錢，但後來發展了自己的地圖與自動駕駛業務，與谷歌形成了競爭關係，你們有沒有遇到這類情況又是怎樣解決的？
蔣紅權：一定是有的，尤其像汽車這麼熱門的行業，正如我前面所說我們是為了交朋友，所以我們很願意與初創公司合作，與其孤立自己還不如開放向前。
我們一開始就會非常坦誠地和創業者溝通，讓他們自己評估是否要拿我們的錢，比如我們投自動駕駛公司、雷射雷達的公司，我每次去盡調時會提醒創業者，這個方向將來有可能要與博世競爭。
如果拿了我們的錢還是競爭的情況下，我們可以約定不把信息傳給博世，甚至如果公司要與博世的競爭對手合作，我們也不會在董事會裡阻攔，畢竟董事會是要為公司利益負責的。
二
投資與行業思考
有些投資時機能從我們的母公司業務需求上體現出來，但更多是我們很難預測的，我們比較重視的是第一市場上會不會起來，第二這個團隊有沒有能力去不斷重新定義一個新品類。
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李曌：遺憾與投資是相伴相生的，在你12年的投資經歷中，有沒有一些至今想起還覺得遺憾的案例？
蔣紅權：肯定是有的，比如金沙江是與我們合作密切的機構，他們那時第一輪投完滴滴後帶我們去看，像這種錯過就很可惜。再比如以色列有一個公司叫Waze，這家公司後來被谷歌以13億美金的價格收購了，這家公司剛創立的時候，我們以色列合伙人帶我們去看，但那時沒有洞察到這個公司的價值，覺得已經有非常多地圖商了就懷疑它存在的價值，所以也很可惜。
李曌：了解你們是分布式全球辦公的，投決會也是全球合伙人一塊參與，這種決策方式有哪些利弊？
蔣紅權：先說利的，這種全球化的投決會讓你對同一件事有更多視角，真正形成全球眼光，不會被某個區域的某個熱點忽悠。另外它的優勢還體現在對投資機會有時間差優勢，比如一個技術正在矽谷變得流行，那我們就在全球範圍內找相似且價格合適的公司。
這種方式的弊端主要體現在解釋成本高，尤其是討論像中國這類特殊市場的投資機會時，就會影響決策速度，所以我們正考慮下一步把國內的決策更加本地化。
李曌：在你的被投當中有AI晶片獨角獸Craphcore，ARM創始人Hermann Hauser甚至把Graphcore的IPU視為晶片產業的第三次革命，能否講講當初是怎麼投資它的？
蔣紅權：好的，其實在Graphcore沒成立的時候我們就通過被投企業XMOS認識了它的兩位創始人，這兩位合伙人已經共同合作過了很多年，此前還共同創辦了基帶處理器公司Icera，後被英偉達以3.67億美金收購。我覺得他們這樣的團隊可能在歐洲基本上找不到第二個。
最初他們就說要做一個機器學習的新架構，那時機器學習還比較新，我們算當時為數不多了解機器學習的投資人，在公司籌備期間已經幫助他們對接博世的業務部門、協助定義產品、引薦投資人等。之所以選擇最早投資他們主要是預計AI晶片市場巨大，有顛覆性的產品架構以及團隊很優秀。
李曌：難道當時投資Graphcore就沒有顧慮的地方？
蔣紅權：要說顧慮的話有兩點，第一這家公司雖然技術特別好，但也要3年左右的持續投入才能看到有些結果出來；
第二會困惑未來幾年AI市場有沒有空間培養一個通用架構晶片的玩家，而通用架構所面臨的問題是要做生態，那公司及創始人是否願意做一個圍繞自己公司的生態要看格局魄力，同時又離不開要有很多資源投入。今天這點看得比較清晰了，人工智慧的應用每半年就會有非常大的變化，所以一個通用的非GPU架構應該是市場急需的。雖然當時有這些顧慮存在，但我前面說的三點必投的邏輯讓我們作出了投資決策。
李曌：你一直在投科技公司，過往有沒有總結出一些判斷投資時機的方法？
蔣紅權：有些能從我們的母公司業務需求上體現出來，但更多是我們很難預測的，我們比較重視的是第一市場上會不會起來，第二這個團隊有沒有能力去不斷重新定義一個新品類。
李曌：博世與汽車這個方向有密切關聯，你也在找無人駕駛的投資機會，如果按照谷歌的理解，在汽車方向一定會產生像谷歌這樣具有壟斷性地位的公司，所以你是更看好像傳統汽車公司收購創業公司做無人駕駛，還是由具有網際網路基因的創業公司來做？
蔣紅權：首先我想說無人駕駛方向不會被壟斷，汽車市場還是一個講共贏、合作的市場，會有不同的玩家存在。我認為無人駕駛將來還是一些新興巨頭和傳統車企分食市場的局面，對於初創公司一開始面臨的還是傳統的造車與量產的問題，只有克服了這些初級的困難，才能談去賺其他的錢。
李曌：像陸奇認為大家對無人駕駛理解最大的問題是把它看成一輛車，而不是一個生態、技術類別去看待，你怎麼看待這個觀點？
蔣紅權：我同意，問題是如何實現這個生態。現在有很多汽車方向的初創公司給自己貼上很多概念，然後到市場上要很高的估值，實際上做成生態裡的每一環節都不容易。
我們站在更高維度來看，或許你並不一定需要造一個車才算做無人駕駛，就像不需要成為網際網路巨頭才能實現車聯網。比如你可以在車裡加一層軟體或加一層服務進去，可能這樣到最後比拼的是整合能力而不是造車的能力，背後還是生態合作，畢竟造車的挑戰很大。
李曌：早期科技投資有很多煙霧彈，過去我們看到比如Intel晶片這類可以帶來創造性破壞的技術進步，也可能會遇到像Google眼鏡這種的失敗案例，結合你過往的投資經驗有什麼好辦法可以區分煙霧彈？
蔣紅權：以你說的谷歌眼鏡為例，它不成功有幾點，一個是用戶體驗不好，另一個就是整個內容服務都不存在，當時只是提出了一個很好的概念，但我們觀察到最近很多AR的產品將出爐，這些產品實際上都是站在巨人的肩膀上產生的。所以區分的辦法關鍵是看現實場景需求和時間點。
李曌：作為一個前沿科技投資人，你認為在未來5年最應該思考的一個問題是什麼？
蔣紅權：可以思考的問題有很多，但如果挑一個的話就是人和機器的關係，AI是今後30、50年一個趨勢潮流，與其視而不見它的發展，不如多思考它會對整個社會產生哪些影響。
我非常堅信，目前人能做的事在今後20年內可能有一大部分都會被機器代替，而我們將有更多時間去做實現自我發展的事情，這個過程想平滑實現要解決的問題還有不少。包括博世集團目前在關注的一個題目就是AI倫理及對社會的影響。
李曌：你博碩都是讀物理學，包括我們與一些投資人交流時，會發現他們受物理學的影響蠻大的，物理對你投資有什麼影響？
蔣紅權：物理是一個思維訓練，它會讓你習慣去深入思考一些比較複雜的事情。落在投資當中，它增加了我的敬畏感，學過物理人就知道人類能解決問題的有多麼少，人類所知道東西也非常少，這些會讓我多一些敬畏感。反過來，物理也會幫助我減少敬畏感，因為你可以大概能判斷某一事物的極限，遇到不懂的請教懂行的就可以了，不要有畏難情緒。
李曌：要想做好投資越來越需要有跨學科的知識，所以你還對什麼感興趣？
蔣紅權：我的興趣蠻廣泛的，最近比較關注人的大腦和精神，我覺得上兩個世紀多是由自然科學的發展導致整個世界的大變化，但我們對於人本身理解是非常淺的，都說AI是趨勢但我們至今還都不知道大腦是怎麼運轉的。隨著人類基因工程、大腦研究等方面的成果慢慢出來，我們對自己的認知會有很大提高。
李曌：美團王興提了一個很有意思的問題叫做人類文明體驗計劃，我改了一下問題。我們想像一下，如果有一天，你代表人類向外星文明介紹地球科技創新的時候，你會怎麼介紹？
蔣紅權：外星人可能是比較高等的存在，或許我們目前專注的科技創新不那麼值得一提，反而我覺得可以介紹我們人本身。
我認為人類比較特殊的有兩點，一是人能通過自己思考，把一個意念變成一個現實，這個能力其他動物沒有；二是通過人和人之間的大規模合作產生能力，如果能向外星人將這兩點呈現出來會很有意思。比如通過記錄人的腦部活動展示創造過程及很多人合作的過程，最後將一個物理世界的產品呈現出來將是個很神奇的過程。