聲明：本文來自於微信公眾號盒飯財經(ID：daxiongfan)，作者：徹諾，授權站長之家轉載發布。
清華是王興、王慧文的母校，也是美團「不設限」基因開始的地方。
近期，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文再次回到清華，用 3 個故事聊了聊 「不設限」。
「對於一家公司來說，不要用『核心競爭力』這種概念把自己束縛住，給自己設限。最重要的只有兩個，第一個是捕捉真正行業機會的能力。第二個是發現行業機會之後根據行業需要的能力，快速學習去建設這個能力。」 在王慧文看來，商業中常講的「核心競爭力」，便是典型的「設限」。
外界看美團「很能打」，背後正是「不設限」的方法論。人才、組織和戰略，是無法割裂的三項，讓組織和人才持續學習，建設新能力，是美團頂層戰略布局得以從構想到實現的關鍵因素。
人才成長「不設限」，美團發展「不設限」，那麼「不設限」到底是什麼?他們是如何做到「不設限」?這對創業者、對行業有什麼參考價值?
1
不設限的內核：尋找最接近真實的規律
2017 年，美團創始人、CEO王興在《財經》專訪時提到「太多人關注邊界，而不關心核心」。他說：「萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人?給他們提供什麼服務?我們就會不斷嘗試各種業務。」
這個「核心」，正是事物背後的規律和本質。在清華的分享中，王慧文用創業中遇到的真實故事，闡述了美團文化的重要內核——發現並遵循規律。
2005 年，以博客為代表的Web2. 0 概念推動了中國網際網路的發展，標誌著網際網路新媒體發展進入新階段。當時較為主流的產品，都在強調兩點理念：一是無邊界、跨越時間和空間，二是用戶需要脫離熟人社交圈和日常生活標籤，表達自己的情緒。換句話說，SNS領域中，陌生人、匿名社交是當時絕對的主流趨勢。而此時的王興和王慧文，卻做起了基於真實身份、現實社會好友關係的社交網站。
2005 年校內網上線後，因為沒錢大規模推廣，王興和王慧文先拉朋友使用。王慧文回憶：「我們那個網站功能很少，沒有錢吸引很多用戶來，我們就跟很多朋友說，我們做了一個網站，你可以來試一下。到 2005 年底，前面開發的一版網站大概有兩三萬人。」
接下來，他們發現了「異常信號」：他們的產品沒什麼功能，也沒有做營銷推廣，但用戶每隔一段時間便會回到這裡——這看起來不符合常理。
於是，王興和王慧文探討研究這個現象。「我們討論挺長時間，最後說用戶之所以用我們，而沒有很快離開，可能是因為我們沒有錢做推廣，導致來的這些人都是我們的朋友，他們再拉他們的朋友來。」
「既然他們覺得是他們的朋友，即使沒有功能也來;如果有一天這個網站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是來的頻率越來越高。」得出初步的邏輯和規律後，他們決定要做個基於真實社會關係的、真實身份的社交網站，哪怕與當時網際網路主流理念相悖。
隨後，為了堅持真實身份社交網站的定位，他們花了大量精力，通過產品設計和運營手段扭轉用戶習慣。最終校內網憑藉清華、北大、人大等高校接連舉辦數個需要實名認證的線下活動，通過星級用戶激勵等手段，轉變了用戶行為，讓校內網獲得成功，成為當時SNS行業的領先者。
從這個簡單故事看出，發現並堅定應用規律，是王興團隊創業以來的文化和做事風格。
王慧文這樣解釋他們的團隊文化：「我們是花大量的時間來分析一個行業，分析用戶的行為，分析社會的變化，發現有power的規律。如果這個規律跟當前主流看法不一樣，我們並不關注主流看法，而會堅定把我們發現的規律在企業管理、產品技術之中應用，把這個能量最大化。就我們過去觀察看，如果你真的這麼幹了，一段時間之後大家認識到你的做法正確，整個行業的做法就會被你扭轉。很多人會覺得這才正常，而原來的做法是錯誤的。」
提煉規律，應用實踐，檢驗真偽，這些流程指向的，便是找尋真實問題答案的心法。王慧文認為，一個公司的文化，是最開始那些人塑造的，並會一直傳承下去。這樣的做事方法和文化，一直從校內延續到了美團。
2
不設限的方法：快速學習，做π型人才
「很多面試的同學、投資人、媒體等都會問，你們公司主要競爭力是什麼?」王慧文他們與其他創業者一樣，經常被問到這個問題。而他們要撕掉的概念中，也包括了「核心競爭力」。
王興和王慧文都是清華大學電子系畢業，兩人的軟體水平當時不如科班出身的人。「在 2006 年，做一個社交網站是一個很有技術含量的事情，在此之前沒有人做這個東西，就是因為成本支撐不了。面對這樣一個技術含量很高的事，我們卻是個技術半路出家的團隊。」
而反觀他們的同行，技術強，有錢，但產品卻做得不好用，功能迭代速度慢。王慧文這樣解釋背後的原因：「我最後觀察發現，我們有一個他們完全不能比的核心能力，就是我們是半吊子工程師，同時也是半吊子產品經理，我們這兩個角色合二為一，效率比他們快非常多。」
不同崗位上的底層邏輯、思考方式、溝通方法都有很大差別。而恰好是「半吊子工程師+半吊子產品經理」的角色融合，讓他們能理解兩個角色的立場，從而真的搞清楚用戶需要什麼，自己能做什麼，內部的博弈和消耗大幅減少。
王慧文將這種在兩個或兩個以上領域有認知的跨專業的人才稱為「π型人才」。「這個社會最稀缺的人才是什麼?是『π型人才』。我跟王興出來創業的時候，沒有錢，僱不起優秀的工程師和產品經理，迫不得已自己學了，導致我們搞成『π型人才』，因為這樣的原因導致我們效率比同行快很多。」
成為「π型人才」，不斷在新的領域建立能力和認知，靠的是學習能力。
「如果非要說什麼是核心競爭力，可能快速學習能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力，不局限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。」王慧文說到。
對個人來說，最重要的能力是持續學習的能力。 2017 年，王興曾在美團內部活動中提到了這點。用佛教的話來說，叫「菩薩畏因，凡夫畏果」;用網際網路的話來說，就是用輸出倒逼輸入，要改變系統輸出的結果，就得從輸入做起。
王興也曾提到，美團需要的人才並不一定要有豐富的經驗，但是一定要做到三點，一是認同美團的價值觀，二是要有很強的學習能力、適應快速變化的市場，三是個人必須努力。
如何持續進步和學習才是關鍵。
3
動態中的平衡：打造不設限的人才供應鏈
對一個企業來說，一時的學習和成長不難，難的是如何保持組織持續的活力和學習力，讓「不設限」成為真正的組織力。要做到這一點，有三個關鍵。
首先，新鮮血液持續引入、內部人才持續培養，是人才供應鏈打造的關鍵路徑。
今年，美團在組織人才方面動作不斷，領導梯隊培養計劃，全面招聘校招生、大力加強人才內生培養，公司職級與激勵體系升級等，其核心是在未來十年，美團如何讓人才不斷湧現，讓新鮮血液不斷帶來新的可能性。
2020 年 1 月，美團CEO王興發布內部郵件，宣布公司啟動「領導梯隊培養計劃」，推動公司人才盤點、輪崗鍛鍊、繼任計劃等。
9 月底，美團宣布，「隨著公司的快速發展，我們需要繼續對外引入更多新鮮的血液，對內建設良好的人才造血機制。因此，公司決定全面擴大 2021 校招規模，所有部門、所有序列全部對校招生開放;對內加大公司人才的培養力度，開展全體系人才建設，保持長期有耐心。」
10 月初，美團宣布，在保證員工薪酬競爭力及加薪力度的前提下，將實行以「扁平職級，寬帶薪酬」為原則的新職級與激勵體系。這對於優秀的校招生而言，亦是一個獲得更快晉升的機會。
王慧文在清華演講中提到，「我們過去一段時間在人才戰略上發生比較大的變化，尤其是從 2019 年開始。過去十年，美團業務擴張速度非常快，導致我們需要非常多的人，且以社招為主。去年我們討論了後續人才培養和引進的思路，決定要讓校招的人才比重逐漸上升，成為主要的人才供給。同時，美團的高階管理者，我們後續會減少空降，給予內部同事更多的機會。」 ;
針對校招生，美團還推出了全新的培養體系。據了解，美團將以「加入美團這所新學校」為主題，結合校招生的成長周期及不同周期下的特點和訴求，推出第一年融入、上手，第二年在崗發展，第三年高潛人才專項培養的方案，同時，還將加大對導師的選拔和培養，讓導師制度進一步落實到校招生的日常工作中。
除校招生培養外，美團將推出一系列舉措，諸如，通過內部培訓渠道，幫助員工在專業能力上持續迭代，「既專又廣、一專多能」;在內部人才流動上，美團將讓更多員工投入新的戰場。新業務在展開過程中，美團會在不同層級調兵遣將，給員工創造更多成長的機會。
其次，人才培養理念和文化是人才供應鏈動態發展的底層支撐。
人才培養理念方面，美團崇尚方法論建設，很多觸及培養的本質。「和高人聊，從書上學，在事上練」 是美團的學習方法論。
和高人聊，指的不僅僅是直接與高人面對面溝通，更多是「看看標杆怎麼做」。
在美團內部管理月會上，王興和大家交流時，對問題會先做出一個判斷——先判斷是新問題還是老問題。如果是老問題，王興會問，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那麼標杆是誰，你找到這個標杆照著學就好。
從書上學，美團的「四大名著」在內部廣泛流傳。「四大名著」是美團管理層推薦的四本書，指向的是重要的職場底層能力：《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養，《金字塔原理》——邏輯和結構化思考，《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達，《學會提問》——批判性思維。
在事上練，除了認知、能力、經驗的磨練，美團提倡「煉心志」。
王慧文提到，「人的成長分成幾個不同維度，一是技能成長，但是更重要的是心志成長。你只要到了一個更高級別的管理崗和專業崗，心志成長會變得非常重要。心志成長中一定會面臨困擾、困難、挫折，你要走過這個困擾和迷茫的峽谷，需要心志的支撐。」
「煉心志」，便是不斷走出舒適圈的過程，不斷打破自我和標籤的過程，也是組織和個人實現「不設限」的關鍵——雖然難熬，也會很痛，卻十分有效。
第三，耐心是決定組織建設成敗極其重要、又容易被忽視的因素。
在美團人才培養上，王興多次強調「長期有耐心」，一是組織對個人的耐心，二是個人對組織的耐心。人才培養從短期看可能效果不好，或者幹一年、兩年、三年效果都不好，但更長時間去做，會慢慢積累起來人才梯隊。
人才戰略是指企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當的地點和時機，提供適當的人才，以滿足企業的發展要求。人才戰略可以歸類分解為從公司的經營目標出發→滿足需求的人才→可持續的人才供應鏈→人才管理制度與流程，並結合外部的市場趨勢和最內核的組織與文化制定。(《淺談人才戰略新思維》黃江萍)
企業人才戰略路徑圖，製圖：盒飯財經
從大量過往的商業案例來看，不少大企業跨越周期，依舊保持活力和競爭力的原因，便是擁有一套人才優質供給的內部系統。
如，教育行業常年處於規模不經濟的狀態，但新東方得以快速成為為數不多的大企業，且持續在行業內保持頭部位置。關鍵便是它通過市場化的方式和精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業生，然後通過內部的培訓系統，成為一名新東方特點的全職老師。
美團正在做一件這樣事。