本網12月10日訊 作為一名績效導師,從事績效管理工作二十多年來,我接觸過上百個行業,規模從幾百萬到幾百億,性質跨度從國有、外資到民營企業。培訓企業1萬多家,親自操刀輔導的企業也近百個,在幫助企業落地績效模式,實現建系統、挖潛能、增利潤過程中也取得顯著效果。但今天,如果讓我從頭再來一次,我一定會做一個選擇:從運營績效到戰略績效。
一、何為運營績效?何為戰略績效?
套用一個公式,企業業績=戰略*運營。戰略是做什麼,運營是怎麼做;戰略是尋找下一座利潤山頭,運營是儘快爬到山頂;戰略是高層的事,運營是中基層的職責;戰略績效以效益為中心,運營績效以效率為中心。戰略與運營在企業實踐過程中都非常重要。戰略是方向,沒有好的戰略,方向不對,運營做的再好也可能南轅北轍。諾基亞破產之際,其CEO說了一句非常有名的話:「我們沒做錯什麼,但我們輸了」,真實揭露了在運營維度無限精進,但戰略失誤給企業造成的致命損失。同樣,好的戰略還需要好的執行,戰略不執行等於沒有戰略,戰略是A,執行是B,戰略就會變為空頭口號。按照王陽明先生知行合一的觀點,戰略是知、執行是行,只有深知才能深行,行即是知,知行合一。那麼什麼是運營績效,什麼是戰略績效呢?從本質上看,績效是戰略執行的結果,無所謂運營績效和戰略績效之分。但在實現企業從戰略到執行產生績效過程中,企業所處的角色和作用是不一樣的。
為了區分這種績效責任,我特地把高層團隊的績效稱之為戰略績效;把中基層的運營層面的績效稱之為運營績效。戰略績效以制定戰略為核心,其內容包括戰略洞察、戰略設計、戰略布局、戰略解碼。戰略績效的責任落實到企業高管團隊,包括董事長、總裁、副總裁。檢驗戰略績效的結果指標是企業未來一段時期(可以是3年,5年)的複合增長率,包括業績、利潤、淨資產收益率、經濟增加值等。運營績效以執行為核心,其內容包括目標分解、措施方法、檢查評估、獎罰激勵。運營績效的責任落實到中基層團隊,包括銷售、生產、採購、研發、財務、人事等部門。檢驗運營績效的結果指標是當年的業績和利潤等指標。
二、為什麼要從運營績效到戰略績效
一句話概括,這是過往的教訓和經驗總結。在過往二十年給眾多企業輔導過程中,企業希望我給員工建立一套規範的績效機制和體系。我及我的團隊辛苦付出不懈努力,幫企業建立銷售、生產、採購、研發、財務、人事、行政等部門的績效體系和機制,大家也感覺成果顯著有成就感。但在幾年後的企業隨訪時,我發現有相當比例的企業績效流於形式,有少部分企業績效體系幾乎荒廢,又回歸於0的狀態,這是為什麼呢?為什麼企業花費大量時間精力和金錢,導入一套績效管理系統,在最初運轉很順暢的情況下,經過時間的檢驗,不是越來越有效,而是越來越形式化乃至荒廢呢?為了解答這個疑問,我做了大量的實地走訪,得出的結論是:問題出在前三排,根子全在主席臺。為什麼呢?
1、戰略第一,執行第二
不是說執行不重要,而是在排位上,戰略排在第一位。從戰略到執行,執行做的再精細,但如果戰略飄忽不定,執行累死也於事無補,主將無能累死三軍。很多企業的績效問題,不是執行問題,而首先是戰略問題。諾基亞的執行不一定比蘋果差,但諾基亞的戰略與蘋果的戰略相比,競爭立馬見高下。在VUCA時代,企業面臨激烈的外部變化,作為戰場指揮員,必須隨時觀察戰場態勢,調整己方策略,因時而變。戰爭勝利,首先取決於將軍的腦袋。
2、未來的戰爭形態,將從點線面升維到體的戰爭
如果說單兵、單崗是點,兩個崗位之間、兩個部門之間是線;多個部門協同是面,那麼企業就是體。現代戰爭形態,已經從點、線、面之間的對決,比拼誰的速度快、效率高,到體與體之間的對決。中美貿易戰,大國之間的博弈就是體與體的較量,在此之下企業就是一個個點。美國對中國的貿易進口採取措施,直接影響了千萬外貿企業的訂單。這就是體對面、線、點帶來的衝擊,皮之不存毛將焉附。
3、龍頭擺一擺,龍尾擺上天
由於在績效輔導中漏了高層,尤其是董事長和總裁、副總裁,導致這個群體成為了無冕之王,沒有績效責任。這二十年的績效實踐,企業請我去是為了給銷售、生產、採購、財務、人力等各個部門做績效考核及方案設計,但卻恰恰遺漏了高層。沒有責任約束,沒有機制關聯,沒有考核檢查,最後的結果是高層作為發動機沒有責任到位,沒有高效運轉,總發動機轉速不快,結果自然不能快速有效和大幅提升。高層團隊自我績效責任缺位,必然導致中基層績效運轉速度減弱,變為形式化乃至最後消亡。
三、戰略績效的核心內容
1、戰略設計
按照傳統商學院的邏輯,戰略設計由外而內,先從戰略洞察開始,運用方法包括PEST分析、五力模型、SWOT分析等,以確定企業的優勢和劣勢,進行作出戰略選擇(戰略即取捨,戰是做什麼,略是不做什麼)。但我認為,戰略包括兩個內容:第一個是方向選擇,即做什麼不做什麼,第二個是路徑和策略,即怎麼做。農村包圍城市是一個戰略選擇,是戰略方向,但怎麼做,從哪一個地區的農村開始包圍城市呢,這就是策略路徑。
2、戰略解碼
把戰略設計的方向和路徑,通過一張圖進行清晰的表述,這個過程叫戰略解碼。常用的戰略解碼工具是平衡計分卡戰略地圖。通過財務、客戶、內部運作、學習成長等四個維度,把企業的戰略意圖和布局、戰略路徑和策略等進行清晰的表述,這就是作戰地圖。戰略解碼的過程是把戰略設計可視化的過程,是一個統一思想和溝通的過程,是讓各級指揮員明確戰略目標、打法和時間節奏的過程。
3、戰略推進
戰略解碼完成後,必須要把各階段戰略推進的責任落實到人。戰略推進任務的落實過程分為兩個內容,我把它稱之為1+1戰略績效考核模式。第一個1是結果指標,比如銷售額增長、利潤提升、庫存消化等。第二個1是過程指標,是圍繞未來戰略而確定的重大戰略議題的推進,比如新業務團隊的組建,產品研發的轉型等。指標確定好後,必須責任到人,落實到高層團隊進行月度報告、季度考核。完成好壞與高層領導的個人收益掛鈎。
4、戰略復盤
經常性地進行戰略復盤,其目的是檢驗戰略落地進展情況,對戰略落地進行及時檢查、跟進與糾偏;及時總結經驗,發現不足,更好地推進下一階段的戰略落地。與以前不同的是,過往的戰略復盤是一年一次,但現在的外在情況變化非常之快,必須加快節奏,從一年一次變為一季度一次,甚至在很多公司每個月都要花費一天時間來重新論證和思考戰略問題。時代變化太快,一轉眼可能你就跟不上時代。
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