作者：東耳 發布時間：
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芥末堆 東耳 7 月 6 日報導
STEAM 教育在國內興起後，機器人教育作為踐行 STEAM 教育的方式之一備受寵愛，市場入局者眾多，但模式不盡相同。有人從硬體切入，從系統課程切入，從賽事切入，也有人從一開始就打造一個全生態鏈的產業鏈條。瓦力工廠就是其中之一，它既是廠商又是培訓機構，還是平臺公司。
2008 年進入學大教育任營銷總監，而後任培生教育出版集團總監，在海鑫鋼鐵集團任戰略總監，李慕在教育行業積澱了多年。
那時候李慕就跟同事從宏觀、微觀角度分析各個領域，他們認為未來四個領域將迎來大爆發：網際網路、農業、娛樂及教育行業。結合自身優勢，還有天然對教育所懷有的情懷，他們就想從教育入手。
「我所傾向的教育模式是以知識平臺為基礎，以興趣為前提，將知識融入到孩子娛樂的過程中，通過快樂教育讓孩子明白知識在生活中的實際應用。同時有條線把瑣碎的知識點連成線，進而培養孩子的邏輯思維能力。」
一次巧合，李慕了解到 STEAM 教育，「我當時就覺得 STEAM 教育所倡導的教育理念非常契合我的需求，是主動教育的入口。而以機器人作為教具，一方面非常符合孩子愛玩的天性，另一方面計算機編程、基礎物理，數學等都可以融入到其中。」
2013 年，中國的機器人教育處於一種混戰時代，獨角獸尚未誕生，行業標準也未樹立。「當時我們就覺得這個時間點進入我們還有機會，並且我們希望可以對行業進行優化。」
2013 年，瓦力工廠成立。 最初是李慕是以投資人身份入股，後期一直密切關注著瓦力工廠的發展情況。
那時候，瓦力工廠還只是朝陽大悅城附近一個 300 平米的小門店。一個周末下午，李慕在門店看到一個小女孩在一個教室玩（來試聽課程），不肯走。母女之間還有一段很有意思的對話。
李慕被這一幕觸動了，「當時我就在想，我們之前的銷售模式都是諮詢師向家長做介紹，並沒有引導孩子自發做選擇。主動型學習而不是被動接受是我想做的教育模型。」
2014 年，李慕帶領核心團隊進入瓦力工廠，並制定了十年期的戰略規劃，逐步從300平的單店運營的培訓中心發展成涵蓋自主智慧財產權機器人教具研發、設計、生產，配套課程編寫，國內外機器人賽事承辦，機器人教師培訓認證，機器人教育建構中心開設等業務的機器人教育全生態鏈企業。
核心團隊一回到瓦力工廠就圍繞「三座大山」制定了十年戰略規劃：
如何對上遊機構（廠商）增加話語權？
怎樣實現大量人員的快速可複製？
人員規模擴大時如何降低管理成本？
傳統廠商的產品迭代周期較長，產品迭代意願不強，在價格方面下遊機構也沒有議價權。針對這個問題，瓦力工廠開發了自己的硬體設備，器材實時配合軟體課程迭代更新。2014 年至今，瓦力工廠產品已經更新7次。而這些更改均是在實際實踐中或者與用戶互動中發現問題，小到螺絲的大小，怎樣讓繩子不折，大到從 PC 端到移動端的改進。
在課程體系標準化方面，瓦力工廠從五個方面進行布局：一、打造自己的課程體系，做標準化的教材；二、制定標準化的授課方案；三、對每一個環節進行把控，實時授課視頻；四、進行為期十天的教師培訓；五、建立 CRM 系統，從課前備課到課時結束全過程實時記錄。包括老師的學情教案、孩子的出勤情況、家長課堂反饋等。整個教學流程公司全程把控，通過這五點同時實現員工的快速可複製，即等同於間接的老師培訓體系。在管理成本方面，瓦力工廠開發了內部管理系統，進而最大程度降低管理成本。
李慕認為按地域劃分，目前機器人教育主要分為歐美系、韓日系、國內系。歐美系主要代表是樂高和 VEX，VEX 主要集中高年級孩子，一套器材費用高達 4 萬多甚至十幾萬，不具備普適性；樂高作為百年企業，業務涵蓋玩具及教具，但教具並不作為主營業務，且更新很慢，更新頻率幾年一次，主要是低結構純積木拼插為主，對孩子持續吸引力較弱。韓日系，以Roborobo，Huna為主，業務布局主要在公立體系中，配套課程較少，期間會造成課程的斷層。
綜合來看，有三個方面痛點：產品線較短，沒有針對不同場景打造產品；配套連貫性課程體系較少，延伸性弱；器材價格較高。
針對目前國內機器人教育的發展痛點，李慕認為主要有以下三個方面：
缺乏硬體生產的核心技術。目前市場上大多數機器人教育培訓機構都是直接購買樂高的產品，但他們又不是樂高的代理商，所以就上網買一些便宜的水貨。
欠缺課程研發能力。很多機器人教育培訓機構都是空打品牌，器具從外購買，課程是很久之前從國外翻譯進來，至今沒有更新。器具與課程之間很難實現同步的更新調試。
師資力量薄弱。機器人作為一個新興行業，市場上缺乏直接相關培訓專業對應企業人才需求，而培訓機構自身也沒有相應的培訓體系，這就導致從業人員水平參差不齊，標準化程度低。
針對這些市場痛點，瓦力工廠分闢出兩大事業群，五個業務模塊進行解決。圍繞硬體設施、課程設置及教師培訓等打造一個系列的產業生態鏈條。
瓦力工廠的兩個事業群即產品事業群及門店培訓。產品事業群主要包括四個子業務：
硬體器材自主生產：生產擁有自主智慧財產權的教學器材，在樂高教具的基礎上，增加輸入輸出系統，讓更低齡化的孩子可以接觸到編程。同時開發了講解編程的軟體，幫助孩子更好的理解編程。
課程體系研發：研發對標於3—14歲孩子的課程體系，課程延展周期長達11年。同時為幼兒園和培訓機構等輸出硬體、課程、實驗室、社團服務等系統性解決方案。據李慕透露，目前課程主要是PC端，移動端正在研發。
賽事承辦：負責承辦一些國內外相關機器人賽事，並與教委、科協等達成合作，共同承辦國內相關的機器人賽事。
考級和認證（標準化）：瓦力工廠已與中國管理科學研究、中國電子學會共同成立了中國機器人教育研究中心，研發設置標準化的培訓體系，面向全國的教師進行培訓並發放相關證書。
就門店加盟制來講，李慕認為目前機器人教育行業大部分加盟模式空有品牌，沒有器材、沒有課程就開始直接做加盟，吸引了一些想賺快錢的人。而且他們基本都不做自營，全部依賴加盟。
「中國的教育行業有幾個特點：準入門檻很低，退出容易，地域化明顯。很多加盟商就想著賺快錢，這種思路是不對的。大家在亂鬥，會把整個行業做砸了，所以我們就想儘快把行業標準化。」
瓦力工廠目前在北京已經成立了 8 家直營店，在招商加盟時，從場地開始與加盟商共同尋找，後期輸入系統的運營方案。據李慕介紹，目前瓦力工廠近一半加盟商是學生家長。
對於多數培訓門店來說，教學器材是公用器材。課後器材需要拆卸復位。而機器人教育最重要的就是對孩子興趣的培養，如果每周只上一次課，器材不能帶回，孩子回家後就沒有延續場景，興趣也難以培養。
而瓦力工廠的培訓課程中裡包含器材，孩子可以直接帶走，維持了場景的延續，興趣持續培養。「我覺得青少年教育的主要方式還是陪伴，很多家長沒時間陪伴孩子，門店存在的意義就是陪伴加上連續的課程。所以門店在短時間內不可能消亡。」
據悉，目前瓦力工廠在全國有 70 多家門店，北京地區有 8 家直營店。擁有 30 多項課程研發專利，北京地區有 70 多家幼兒園在使用瓦力工廠的提供的系統課程，復購率達到 67%。2019 年，瓦力工廠在全國的門店數量將達到 150 家。
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