2011年5月27日，如家酒店集團（以下簡稱「如家」）宣布收購莫泰168國際控股公司（以下簡稱「莫泰」）。收購完成後的如家酒店集團旗下擁有如家快捷、和頤酒店、莫泰168三個品牌，從酒店客房數量、酒店數目、地域範圍上，將成為中國酒店業最大的酒店集團——擁有的酒店數量將超過1120家，覆蓋約170個城市。
2012年3月10日，如家完成了3個品牌酒店的IT系統整合：其酒店管理系統、中央預訂系統、新CRM（客戶關係管理系統）系統、管理分析系統、客服系統、官網在線預訂、在線客服/在線CRM等，均已全線貫通。CRM成為此次整合的重點。
目前，經濟連鎖型酒店正處於行業整合洗牌階段，誰能在這個關鍵節點加強內功修煉，誰就有可能在後續的競爭中持續發力。此次IT大整合，不僅為如家未來在規模化、國際化、品牌化方面的發展奠定了基礎，也為行業發展提供了併購整合的範本。
競爭突圍
來自STR Global、歐睿信息諮詢公司、中國國家統計局的數據顯示，截至2010年，美國每千人2.5間經濟型酒店客房，2010年的人均國內旅行次數為4.6；而中國每千人僅0.4間經濟型酒店客房，2010年的人均國內旅行次數為0.9，顯示出了巨大的增長潛力。況且，這是一個依舊可以享受人口紅利的行業：美國已形成了中產階級，年可支配收入在1萬美元以上的家庭有1.12億個，但人口基數小、人口密度適中；而在中國，龐大的中間階級正在不斷壯大，年可支配收入在1萬美元以上的家庭有8700萬個以上，且人口基數大、人口密度高。
可以說，中國尚未深度開發的旅行市場，為先行的市場領導者提供了眾多穩健成長與擴張的機遇。2011年5月27日，如家以4.7億美元的價格收購了曾經行業排名位居第五的莫泰168。截至2011年5月26日，莫泰擁有144家直營店和137家特許店，共4.5萬餘6間客房，分布在81個城市。來自高盛的報告顯示，如家收購莫泰168後，如家市場佔有率將從17%提升至25%。
儘管這次收購轟動業界，甚至有人預測此舉將改變行業格局。但是，這並不意味著如家能夠在行業競爭中永遠立於不敗之地。即便如家在覆蓋城市數、酒店數目、酒店客房等硬體方面領先於7天、錦江等競爭對手，但行業排名第二的7天連鎖酒店的2700萬（截至2011年9月30日）的龐大會員數量也會令人望而興嘆——2005年至2011年第3季度，7天的會員複合增長率達到311.9%，且會員佔住宿客人的99%、78%的房晚來自回頭客。這也就不難理解為什麼此次如家莫泰IT整合的重點在於會員營銷的CRM。
收購莫泰後的如家雖然位居行業第一，但也與其他同行一樣，依然會面臨成本上升、入住率和房間入住價雙雙下降的問題。如家CEO孫堅曾公開表示，收購後莫泰將繼續保持「莫泰168」品牌，並進行獨立運營。如何進行二者之間的整合，實現「1+1>2」的效果，也是如家所面臨的挑戰。
「如家企業規模化發展所帶來的管理問題依賴於技術手段來解決。」孫堅在中國最大的CIO實名社區ITValue「走進如家·IT價值高峰研討會」中講道，「要在企業內部和企業與合作夥伴之間建立共識，需要通過IT平臺形成規範的溝通體系。」
內通外聯
孫堅為如家制定的IT戰略是「內通外聯、循序漸進、我主他副」。在完成莫泰收購案的調研之後，如家執行長特別技術顧問鄧樹洪隨即投入到主持整合莫泰IT系統的工作中。按照該戰略，IT團隊首先確定了此次整合的大目標，即「會員互通，積分通兌、統一的中央預訂平臺，實現3大品牌的酒店互訂、建立完整統一的經營管理分析平臺（BI）」。
鄧樹洪進而將其分解為：第一，建立如家和莫泰的「以會員為中心」的大會員系統——如家、和頤、莫泰三大品牌的會員互通，積分通兌。這還可以分解為3個小目標：其一、無論是持如家還是莫泰的會員卡，客戶都可以享受到最大的優惠；其二、無論是在如家還是莫泰進行消費，客戶積分均可以實現網上通兌；其三、建立三者完整的積分結算系統。
第二，整合建立如家、和頤、莫泰統一的中央預訂系統——BIG CRS——3大品牌使用統一的預訂系統，實現三者之間的酒店互定。要達成上述目標，有以下兩個具體的要求：其一，保證如家莫泰中央預訂渠道接入同一中央預訂系統。中央預訂系統要與如家、和頤、莫泰的酒店管理系統無縫、在線、實時地連接，主要以電話接入和官網預訂為主。比如：如家、和頤用的是400的預訂客服電話，而莫泰是用1010的預訂客服電話，這需要保證兩個電話都可以預訂如家、和頤、莫泰的酒店。另外，預訂中心還要掌控旗下3家酒店的實時客房庫存。
第三，建立完整統一的莫泰如家和頤經營管理分析平臺。在如家接手莫泰之前，莫泰所有的經營情況都是人工分析的，公司管理層不能及時看到公司每日的經營情況。因此，最緊急的事情就是，把莫泰的管理需求、經營情況和狀態切入到如家的管理系統中。從9月份開始，IT部門用了不到一個月的時間，便把莫泰的管理平臺匯總到如家的系統。「我們的目標就是把莫泰的IT系統整合進來，提升莫泰的經營水平，加強莫泰的管理，提高管理水平及執行的效率。」鄧樹洪在ITValue社區在線會議中介紹。
IT整合的整體目標是分階段把三方需要的信息進行整合、共享，如家IT系統的SOA架構為此次整合奠定了一定的基礎。
第一個目標是建立統一的CRS（中央預訂系統）。如家CRS是自主研發的，開發較早且經過多次完善，可以實時看到所有網站和酒店的房間狀態；而莫泰的CRS是直接採購來的，異步非實時，使用上劣於如家的IT系統。雙方業務人員對比分析後，一至認為用如家CRS覆蓋莫泰的預計系統。「慶幸的是，兩家的CRS的呼叫中心的硬體系統使用同一品牌，為這次整合提供了便利。」鄧樹洪說。
隨後的整合目標是PMS（酒店管理系統）。IT部門調研發現，雙方的PMS同屬於當前較成熟的酒店管理系統，都能滿足如家、莫泰的使用需求。在綜合考慮了PMS的成熟度和適用性及整合成本之後，IT部門最終決定保持如家、莫泰原來的酒店管理系統。「還有一個原因是，用一個系統覆蓋另一系統，培訓的成本會非常高，所以我們放棄了。」鄧樹洪解釋道。
作為此次整合的重點，CRM（客戶關係管理系統）最耗費時間和精力的系統。整合前，如家CRM擁有600萬會員，莫泰CRM擁有300萬會員，兩者的CRM體系差異較大，需要重新做一個具有前瞻性的全新CRM系統。經過大手術之後的CRM新系統，如家-莫泰-和頤的會員被整合在一起，無論會員出示證件號、手機號、帳戶號、會員卡號，系統會自動給出會員權益最高的折扣。而且，散客只要致電如家400，電話信息就會自動記錄入CRS系統，成為非激活狀態的e會員，如客戶進行註冊，則可以激活成為正式會員。
為了控制整合的風險，新系統先在各家公司的5家酒店測試，7個工作日後，再各自增加5家，分區域的推動。經過此次整合，莫泰在IT方面的很多問題被暴露出來。「我們正在『亡羊補牢』，進行網絡改造、IT運營環境的提升和整合：同一城市門店超過8家的，採用SDH、MSTP方式連接總部；低於8個門店的，採用MPLS VPN連接總部，各城市和總部基本以2M光纖連接。」鄧樹洪補充道。
2012年3月1日前，新CRM在如家全部上線；3月10日前，在莫泰全部上線。「所有這些工作都在5個月內完成，期間還包括春節放假。」鄧樹洪說。
「CIO要用運作商業的思維來運作IT，為確保每一個階段目標的實現，我們把整個項目控制階段分的很清楚。」鄧樹洪解釋說，「另外，在執行的過程當中，新需求會不斷出現，這就需要實時去總結，及時凍結開發目標。因為整合過程中風險很大，在實際控制整合風險的過程中，我們只要守住階段目標，不斷的推進，一點一點逐步按照計劃工作，保證了整合項目準時上線。」
（來源：商業價值）