美團買菜的到店自提可能是踩的又一個「坑」。
作者/王彥麗
圖片來源/東方IC
核心導讀：
1、到店自提，APP融合，美團買菜究竟做了哪些變形？
2、生鮮不是計劃性消費商品，而是更側重即時性消費。
3、美團買菜業務調整和現狀透露出美團生鮮戰略的缺失。
雖然此前已有很多「先烈」，但美團買菜還是執意做了到店自提。
近日，美團買菜正式進入武漢市場，一口氣開出10個前置倉。但與美團開在北京、上海的前置倉不同，武漢的10個前置倉主打「今日下單，次日自提」的模式，不再延續之前的「30分鐘配送到家」。這也意味著美團的生鮮前置倉模式完成變形。
據了解，主打前置倉模式的美團買菜，目前已經進駐北京、上海和武漢市場。據了解，美團買菜在北京、上海的前置倉共有30個（北京19個，上海11個），加上此次新開的10個倉，美團買菜共擁有40個前置倉。
但這個規模相比於同類競爭對手，並不具備明顯優勢。例如另外一家做生鮮前置倉的叮咚買菜，其6月底公布的數據是：前置倉總數345個，日均單量達到30萬單。不過，叮咚買菜方面今日告訴零售老闆內參APP（微信ID：lslb168），叮咚買菜最新的日均單量已突破40萬單。
相比於訂單量飛漲的叮咚買菜，美團買菜的拓展步伐較為穩健，且在北京、上海測試配送到家模式後，於武漢市場全面轉型到店自提。據了解，北京、上海的前置倉，目前在提供配送到家的同時，也同時支持到店自提。所以，美團買菜的前置倉模式，如今是「配送到店」和「到店自提」雙線並舉。
到店自提雖然體現出美團對新業務的大膽嘗試，但另一方面，是否也說明美團買菜在北京、上海的測試，並沒有取得令人滿意的成績呢？但凡是一個能讓人看到很大希望的業務，都不會在短時間內上馬另一種模式。
反過來說，「到店自提」就能給美團買菜帶來新的希望嗎？《零售老闆內參》認為要打一個大大的問號，因為這裡面涉及到幾個重要的議題：
一是對於生鮮商品，用戶究竟是喜歡計劃性購買，還是即時性購買？
二是不同區域的用戶，對到店和到家兩種形態，是否持有不同的態度？
三是同樣是到店，用戶是喜歡已經包裝好的標準化生鮮，還是喜歡可以挑揀的散裝菜？值得注意的是，用戶需要為標準化生鮮的溢價進行買單。
所以我們可以發現，不管是到店自提，還是配送到家，商家需要關注的核心問題還是生鮮品類的特性、用戶的需求，以及不同區域的市場情況等等，絕非簡單的換種模式就能收割市場。
一、美團買菜業務變形
與叮咚買菜願意向外界披露核心運營數據不同，美團買菜自上海測試起，就一直低調行事。外界無法得知其相關成本、單量數據。不過這種低調並沒有伴隨業務的爆發性增長，相反，美團買菜卻進行了業務變形，究竟是創新還是無奈？
美團買菜初期聚焦一線城市，主要在上海、北京開設前置倉。不多對於這兩個一線城市來說，美團的競爭壓力非常大。
上海市場有盒馬鮮生、叮咚買菜的密集布點，美團買菜與他們的服務模式、品類等重合度都很高，市場空間就被進一步擠壓。半年時間過去，美團買菜在上海的前置倉，並沒有明顯增長。
與此同時，本地生活平臺在一線城市的迅猛發展，傳統商超對於到家服務的覺醒，使得一線城市的用戶享受「一小時到家」已經成為常態，美團買菜在商品品類、時效性等方面，並沒有很明顯的優勢。
在這種形勢下，美團買菜開始轉攻二線城市，進駐武漢市場，同時調整商業模式，「配送到家」改為「到家」與「到店」並舉，希望針對生鮮品類打開新局面。
值得一提的是，根據《零售老闆內參》的走訪，目前美團旗下的小象生鮮APP已經與美團買菜APP實現融合。我們知道，美團買菜項目就是孵化自小象生鮮，作為美團對生鮮品類的又一新探索，與小象生鮮齊頭並進。
不過，美團對生鮮品類的兩種嘗試，很快走上了不同的際遇。今年4月，小象生鮮在華東市場的五家門店（無錫2家，常州3家）相繼閉店，只收縮為北京的2家門店。另外一邊，前置倉模式雖沒有迅猛拓展，但至少在穩步前行，目前在全國布局有40個前置倉。
隨著小象生鮮APP與美團買菜APP的融合，即小象生鮮在滿足用戶到店購物的同時，也承擔前置倉功能，為用戶提供「配送到家」和「到店自提」兩種服務。而從小象的萎縮和前置倉的持續開拓來看，美團在生鮮品類的布局方面，目前是傾向長線布局前置倉業態。
而這種前置倉業態，從美團做出的變形來看，似乎更願意將「配送到家」調整為「到店自提」，因為到店自提模式，對於商家來說會有一個更好看的成本模型。
首先是省去配送費。不管是叮咚買菜還是盒馬，目前都是30分鐘配送到家且免配送費，這部分成本如果沒有大規模的單量支撐，很容易虧損。到店自提讓用戶上門，將省去大量配送費和包材成本。
其次是降低損耗。今天下單，次日到店自提，商家就有時間按需採購，從而降低門店的庫存積壓和生鮮損耗。眾所周知，即時配送到家的前置倉模式，需要提前備貨，於是精準備貨就成為一大考驗：備少了缺貨，影響用戶體驗，備多了就成為損耗。到店自提則不需要預估備貨，對於商家來說，經濟、效率優勢並存。
但這種模式並沒有因為以上兩大優勢而快速發展，反而是很難成功。這種模式早有先烈，許鮮就是其中之一。即便是存活下來的企業，也偏向小而美的運作模式。
例如食行生鮮，它做的是「今日下單，次日到櫃自提」，食行生鮮在社區內鋪設智能冷櫃，用來儲存用戶前天下單的生鮮商品。但食行生鮮從2014年成立至今，仍然沒有走出華東市場。
二、生鮮就是一種即時性需求
到店自提可以省去那麼多成本，為什麼依然不成功？這就是一個比較有意思的問題了。首先我們要看一下生鮮商品具備哪些特性，用戶的消費行為又有哪些習慣性動作。
人們對於不同品類的時效要求，似乎天然就是不同的。一件家電或者3C數碼用品，用戶可能要思考一兩個月的時間來決定是否購買；一件衣服，也會有很多人考慮幾天後才決定剁手；日百商品，也不會是今天想買就一定會去下單。唯獨涉及「吃」的這件事情，大家並不介意它能有多快就有多快。
一個不得不直面的問題是，人們正在極大地壓縮一日三餐所需要的時間。外賣平臺的興起，也是由于越來越多人正在減少做飯，因為人們的生活節奏在加快，尤其在一二線城市，不管是堂食、點外賣，還是在家做飯，人們願意付出的時間正在變得越來越少。
一位生鮮電商負責人告訴《零售老闆內參》一個有意思的現象：一般來說，沒有結婚的單身青年，更喜歡點外賣；但是一旦他們組建家庭，就會回歸於買菜做飯。但對於很多走入婚姻的80後、90後來說，在家做飯這件事跟上一代人相比，畫風也是不一樣的。
「我們平臺有一個『吃什麼』功能，裡面有家常菜的做法介紹，很多30歲以上的家庭用戶，會在飯點瀏覽這些食譜。」該負責人透露，「有用戶酒告訴我，他們經常通過『吃什麼』功能來現找做飯靈感，一旦認準感興趣的新菜式，就會在平臺上購買相關的蔬菜和調料。」
這就說明，對於很多家庭用戶來說，在家做飯這件事，也具備衝動性和即時性的消費特徵，「很多人不會前一天就去思考明天要吃什麼的問題，更多的時候是臨到飯點，他們才會去思考今天要做的飯菜。」
這種對生鮮的即時性需求，就能解釋為什麼1小時內送達的前置倉，以及本地生活平臺，能夠如此快速的崛起，而社區生鮮店的很大一部分用戶群裡，也來自於回家路上的順便採購。
此外，生鮮食材的客單價並不高，這一點也決定了用戶不會在這類商品上花費太多時間。很多時候就是想吃就立馬去購買，想自己做菜了就去買菜做飯，不管是一小時到家，還是到店購買，它的決策路徑一定是不長的。
甚至還有一個極端案例，一位前置倉的店長告訴《零售老闆內參》，下單最多的區域恰恰是前置倉所在的這棟樓，而該前置倉附近其實是有社區生鮮店，只是當人們知道樓下就是一個前置倉的時候，他們就會連走下樓的時間都不願意花。所以永遠不要低估人對於便捷性的渴求程度。
這就是「今日下單，次日到店自提」模式，在今天拓展市場時所面臨的最大難題——不是因為你的商品不夠好，也不是因為你的商品SKU不夠豐富，就是因為你不夠快。
「今日下單，次日到店自提」模式，其實滿足的是一種計劃性需求，在即時物流如此發達的今天，在用戶已經被培養出即時消費習慣的今天，對於吃這件事情還要「提前計劃」，顯然有點違背客觀規律。甚至可以說，這種模式只是商家對於用戶消費行為視而不見的一種自嗨。
即便拋開「配送到家」的模式不說，就說到店，用戶憑什麼不去選擇同樣有距離優勢，且可以自主挑選食材的社區生鮮店，而要選擇去一個前置倉，去提取已經包裝好的、但對品質沒有把握的快遞包裹？另外需要注意的是，這個包裝好的生鮮商品，也需要用戶為它額外的標準化過程買單。
所以，同樣的購買動作，卻要花費更多時間和成本，到店自提模式和到店購買相比，究竟優勢在哪裡呢？而且圍繞社區布局的生鮮店，正在如雨後春筍般生長，美團買菜的前置倉必然會面臨越來越多生鮮店的競爭。
《零售老闆內參》認為，做到店自提的美團買菜，不僅要面對更多「配送到家」和社區店的聯合絞殺；還要與生鮮本就是即時需求的客觀事實做抗爭。
三、美團生鮮戰略缺失
即便美團買菜的模式調整違背很多客觀規律，但美團依然執意做到店自提，再退一步思考美團此舉的可行性，拋開前文提到的成本優化，或許他們也考量了未來的發展趨勢。
手握勞動密集型的外賣平臺，美團對於人力成本不斷上漲的問題，應該有過系統思考，一旦配送成本甚至會高於一份外賣本身的價值，這種跑腿生意是否還能持續？這種狀況對於客單價較低的生鮮同樣適用。
不過，人力成本上漲到用戶不能忍受，似乎還需要一定的時間，美團買菜為此去做商業模式調整，似乎又不具有說服力。
事實上，一個更深層次的原因是——美團在生鮮品類上缺乏戰略規劃和戰略定力。
美團一直希望摸索出一條自營的生鮮之路，因為生鮮這個高頻剛需的品類，對於美團打造本地生活服務平臺，具有至關重要的意義。所以美團緊隨盒馬鮮生的步伐，開出了小象生鮮。
美團一度對小象生鮮寄予厚望，因為當京東還在小心翼翼地在北京運營兩家7FRESH門店的時候，美團的小象生鮮已經走出北京，在無錫、常州陸續開出五家門店。只是缺乏線下基因的美團很快碰壁，最終在今年四月撤出華東市場。
但美團布局生鮮的決心並沒有消減，在小象生鮮經營不力的情況下，緊接著推出了生鮮前置倉模式，美團把做自營生鮮品類的希望押注在前置倉上。
值得注意的是，美團前置倉的推出時間也晚於盒馬、叮咚買菜。這就意味著，不管是小象生鮮，還是前置倉，美團都是在模仿別人，自己在生鮮品類上鮮有創新。
但這種模仿並沒有產生「後發先至」的奇蹟，小象生鮮縮減到2家門店，前置倉數量則遠遠落後於叮咚買菜。
對於生鮮這一重要品類，美團沒有明確的戰略規劃和戰略定力，更多的是跟風嘗試，而這並不能幫助美團打造一個真正的生鮮流量入口。
截至目前，還沒有企業能成功把生鮮搬到線上，即便是阿里的盒馬也開始放緩拓展速度，生鮮線上化依然處於摸索階段，這意味著美團可能還要踩很多坑。
而到店自提可能就是下一個「坑」。到店自提的嘗試很可能是「30分鐘配送到家」並不太成功的產物，美團需要探索一種更有效的模式，但如果到店自提模式也遭遇瓶頸的話，美團買菜的前路其實是值得擔憂的。
作者/王彥麗
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