似乎教授和專家們已經把美團講爛了，分析得非常透徹了。我還有什麼可講的呢？今天，我會從「無限的遊戲」這樣一個角度，來解析美團和王興的世界觀。
為什麼美團的創始人王興，能和遊戲聯繫在一起？什麼是無限的遊戲，什麼又是有限的遊戲呢？
其實這個題目來源於王興曾經發的一條消息，他在2013年說：「越來越意識到小時候玩過的遊戲《文明civilization》對我世界觀的影響。」這句話引發了我的好奇心，於是去搜這個遊戲的信息，並買來玩了一陣。
《文明》是一款著名的策略遊戲，至今已經有20年了，還有很多忠實的玩家。它的特點是玩的時間長，網上有一個梗，說《文明5》才玩了一局，《文明6》就開售了，可見這款遊戲有多經玩。
我覺得它有兩個特點是吸引玩家的。一是它濃重的歷史感和文化感。每個玩家開始時要選擇一個文明，然後一步步用策略使文明不斷發展壯大，進而取得各方面的輝煌成就。它讓玩家感受到了一個真實的場景，似乎可以去體會世界的發展和變遷，體驗文明的成長。
二是這款遊戲的開放性。它是一個非線性設定的遊戲，在每個回合開始，玩家都可以選擇不同的策略，有很多種策略可選擇，而不同的策略會引發不同的劇情，向不同的方向去發展。對玩家來說，自由度是很高的。
反觀一些線性遊戲，儘管精彩，但每個步驟、劇情的進程，都預先被設計者設計好了，再怎麼玩，也很難脫離這個劇情的發展。玩完一遍，知道結局之後，可能就沒有興趣再玩第二遍了；或者即便有不同的結局，也僅僅是有限的幾個可選擇。
但是《文明》就像一款無限的遊戲，在每一次策略選擇的時候，都有無限的可能性。其實，它更像我們的生活，因為生活在每一個階段、每一個關鍵的時間點，甚至每一天都可能有無限的選擇，而這無限的選擇帶給我們的未來也是無限種可能性。
我發現，現在一些可玩度高的遊戲，似乎都在盡力模擬人生，因為它跟人生可選擇性的廣度越接近，玩的時間就越長，就越接近於無限。比如今年3月開始火的《動物森友會》，以及現在世界上銷量最高的一款遊戲是《我的世界》（Minecraft）。
遊戲怎樣能增加它的可玩性呢？就是增加開放性、選擇性，使得它變成一個接近無限的遊戲。
這就引出了我們的問題。遊戲都會儘量設計得無限，來模擬我們的人生；那麼反過來，如果我們把真實的生活比喻成遊戲，有的時候反倒會陷入一個誤區，認為人生是一個有限的東西。比如我們的學習、工作、生活，很多人可能會誤認為是有限的，而不是無限的。這其實是我今天想說的一個脈絡。
由於王興是一個受《文明》遊戲影響到世界觀的創始人，所以他也會把經營企業看作一個無限的遊戲。在這樣的一個底層的思維邏輯下，他經營企業的理念和方法論和別人相比會有一些本質的差別。
授課老師 | 姜巍 混沌大學創新領教
「有限遊戲」與「無限遊戲」
在經營中的差異
是什麼樣的底層思維，使王興能夠在一次次的戰略決策中都保持理智清醒，並且似乎不斷地獲得成功呢？
遊戲只是一個引子，還有一本書很重要，它給王興帶來了巨大的世界觀改變。王興還給它的中文版寫了推薦。
他說：「有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的遊戲》。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就是和『規則』玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。」
這本書裡做了一番對比：
有限遊戲是以取勝為目的，參與遊戲的玩家都是為了贏。但無限遊戲不是這樣，它是以延續遊戲為目的，也就是參與遊戲的每一個玩家都要不斷地把遊戲進行下去。所以有限遊戲一旦有人贏了、輸了，這遊戲就結束了；而無限遊戲是一直進行下去的。
第二，有限遊戲的參與者認為這個遊戲是有界限的，我要在界限裡邊遊戲。但是無限遊戲的參與者沒有界限的約束，他與界限遊戲。
另外，有限遊戲參與者的目的是取勝，所以對競爭非常關注，每一個舉動都是為了贏，這是他認為的必須的舉動。同時，獲勝獎勵也必不可少，如果沒有獎勵就沒有意義了。這就使得有限遊戲的參與者其實受到了自我的限制，人為給自己制定了一個規則，在某種程度上遮蔽了自己的自由。
但無限遊戲的參與者就不一樣了，他放眼未來，因為他並不著眼於勝利，而要把遊戲玩下去，所以他要繼續比賽。因此，對於無限遊戲的參與者來講，這個遊戲沒有結束，時間並不流逝，每一個瞬間都是一個全新的開始。
大家可能有一點感覺了，以有限遊戲的理念和無限遊戲的理念去看待企業經營，肯定會是不同的。
我下面就從四個角度來解讀。
差異一：關於時間
瑞幸誤認為上市＝遊戲結束
有限遊戲認為時間是有結束的，而無限遊戲是認為時間永遠沒有結束。所以，有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的，他的目的是為了玩下去而不是贏。
那麼，我們看看不同的企業思維。
如果認為企業經營是有限的遊戲，我認為瑞幸就是一個例子。瑞幸曾經是中國企業之光，但現在一敗塗地。它在2017年10月開業第一家門店，僅用一年半就在納斯達克上市，成為全球最快的IPO的公司，市值42億美元。但今年1月，渾水機構發表89頁的做空報告，說瑞幸的很多數據是假的，瑞幸不得已承認，股票大跌，引發一連串反應。6月29日，瑞幸咖啡正式宣布退市。這是一個戲劇化的、令人唏噓的結果。
為什麼會這樣？瑞幸誤認為對於一家企業來講，上市就意味著遊戲以取得勝利而結束。我揣測它為什麼數據要造假，無非是要取得一些好的成績，但是上市對於企業來說其實只是發展的一個階段而已，並不是遊戲就結束了。
另一個例子是共享單車，當年投資方揚言三個月就要結束戰爭。
摩拜和ofo會有一種錯覺，誤認為只要我幹掉了場上的所有玩家，遊戲就會以我取得勝而結束。可實際上不是這樣。雖然場上玩家可能都被你幹掉了，你認為遊戲結束了，但是場外還有人啊，有人排隊等著進場呢，對他們來說遊戲一直沒有結束。
共享單車上半場結束了，進入下半場，其實是三足鼎立，一是哈羅單車，一是青桔單車，一是美團買了摩拜後改名的美團單車。這三家單車背後有阿里、滴滴和騰訊三大投資方，所以其實很難說一方就幹掉另一方或兩方，把它們合併起來，這個可能性基本上為0了。
就這一場戰爭，在三年之後戰爭依然持續，而且似乎演變成為一場無限的競爭了。
所以我們對比一下王興，他把經營企業看成一個無限的遊戲，首先就認為時間永遠沒有結束。我覺得這是他能夠屢敗屢戰的一個核心邏輯。他每一次都繼續堅韌不拔地去做新的事兒。
比如校內網，當年因為沒有錢了，非常便宜地賣給陳一舟。然後他做了飯否，應該是國內第一家知名的類似推特的網站，在2009年發展非常迅速，但因這樣那樣的原因被關閉，雖然一年多後回來了，可已經錯過發展黃金期，那時微博也出來了。他緊接著做了海內網，校內是同學之間交友，海內是白領的交友，但後來也沒有成功。
然後，他在第四次做了美團，2010年上線，2018年上市。
我們聚焦一下美團的成功之路。
梁寧在《產品思維30講》裡提到，在國內團購競爭進入白熱化時，整個行業開始倒退，即2VC模式的集體死亡。如果用有限遊戲來講的話，其實就是這些創始人認為遊戲是有限的，只要拿到了融資，這個遊戲就勝利結束了。但實際上不是這樣，拿到融資，這個企業的遊戲其實才剛剛開始。
她的第二個有意思的表述是拉手衝擊IPO失利。我們現在去看，它跟瑞幸有點像，拉手的管理團隊可能認為企業的經營是一場有限的遊戲，只要能上市，就意味著遊戲勝利結束了。
而美團在王興的理念和方法論的指導下，做了很多別人沒做的事。比如，別人都做實物團購，但他不做，覺得沒法和聚划算去競爭；大家都投放線下廣告，但他覺得線上廣告性價比更高；整個行業沒有人主動退還消費者定金，但是美團做了。
美團還開了個新聞發布會，所有沒有消費的定金都會退還，一下好像退了1000多萬。這從短期來講是個損失，但是從長期來講，它獲得了用戶的信任，而且也使它和其他團購網站相比，在用戶心目中成為不一樣的企業。
王興之所以有這樣的一些選擇，是因為他根本沒有把團購這件事當成一個有限的遊戲，他不認為做成了某一件事情，或者獲得了一點點用戶，就意味著遊戲勝利了。他把它看成一個長期的經營，要把這件事情做下去，要不斷地給用戶創造價值。這才使得他最後可能成為幾乎是唯一的贏家。
因此，王興才會對《財經》記者小晚說：「哪裡有什麼真正的終局呢？終局本來是下棋的術語，可是，現在的實際情況是棋盤還在不斷擴大。」對於企業來說，根本沒有終局可言。
他接著說：「我很喜歡錢穆『過去未去，未來已來』這個說法。我覺得最長遠的事，一個是你做的事情，從什麼時候開始做，到現在有多長的時間；另一個是你想的事情能夠影響多遠。所以我們努力把美團點評打造成一個基業常青的公司。」這就表達了他想做無限的公司。
差異二：關於空間
在邊界內打敗微信？不可能
棋盤的大小是固定的，有一個邊界。有限遊戲的參與者認為是有邊界的，要在界限內遊戲。而無限遊戲的參與者認為沒有邊界，他與界限遊戲，並且跨越邊界，創造自己的規則。
舉一個例子，阿里屢次想嘗試社交。
第一輪嘗試是2013年推出的來往，馬雲舉全公司之力，讓每一個員工必須發展朋友用來往，但依然沒有做成，後來就銷聲匿跡了。
進入第二輪，它用支付寶去做社交，2016年11月推出圈子功能。但是一上線就引發巨大爭議，裡面有一些大尺度照片，產品規則上也引人爭論。作為一個支付工具，你給我最多的是可信任感和權威感，可做社交你魚龍混雜、良莠不齊，就降低了我的信任感，這是矛盾的。後來螞蟻金服董事長發表公開信，承認社交嘗試上失敗了。
到了第三輪，就是釘釘。它嚴格意義上不是社交產品，但還是延續了阿里的一個社交夢。這是一款線上辦公產品，雖然是來往團隊打造的，但是沒有沿著微信的路去做。相反，它的切入點是微信沒做的。微信強調交流，但是人們在使用微信時經常會遇到工作交流和非工作交流的衝突。所以釘釘就打了這一點，把工作交流做好，在這個地方不斷強化產品的特點。
它今年也迎來了風口，2月開始，很多學校和公司都開始用釘釘。數據顯示，其流量和用戶數開始暴增。可以說，這款產品其實相對是比較成功了。
阿里的三次社交嘗試給我的心得是：能打敗微信的，肯定不是進入微信的遊戲邊界內，並且遵守微信遊戲規則的玩家。
它開始的嘗試是沿著微信的方法去做的，可是在微信的邊界內、用微信的規則，是很難打敗它的。所以，用釘釘另闢蹊徑，取得了成功。
我們看王興怎麼理解空間。他說：「太多人關注邊界，而不關注核心。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。」
「我們的使命是讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。」
別人吃得更好、活得更好，這個命題就太大了，實際上有很多事情可以去做。他幾乎把自己企業的邊界想成是一個無限的狀態。
因此，這引發了他和程維的一個矛盾。他倆是朋友，但在2017年吃完一頓飯後，程維看到消息說美團上線了網約車業務，十分生氣，你上線跟我類似的業務都不告訴我一聲。
王興回復的是：大家得接受競合是未來的新常態。然後程維說：爾要戰便戰。但我覺得程維應該能理解王興做這件事的原因，因為他也曾推薦過《有限和無限的遊戲》這本書。
除了網約車，美團今年殺入了共享充電寶，3月成立共享充電寶的事業部，迅速招了很大的團隊來推廣。美團做這件事是非常有優勢的，因為它已經在線下掌握了600多萬商家的免費流量入口，很容易和原來的業務形成協同效應，然後形成對先入者的降維打擊。
原來的共享充電寶業態已經很穩定了，有三電一獸的格局。但美團今年入場，對於每一個原來的玩家都是巨大的打擊。
所以網上經常說，半個網際網路都是美團的敵人，我覺得說得對。如果把它的核心定位在讓大家吃得更好、活得更好，那確實如此。
差異三：關於競爭
抖音是否能把快手幹掉？
王興說，要接受競合是一個新常態，這其實帶出了他是如何理解競爭的。他不認為競爭是你死我活，而是要把遊戲一起玩下去。
我進入這個網約車這個業務，其實不是為了幹掉你，而是要和你一起把遊戲玩下去。
他認為，在客觀現實上很難有你死我活這樣一個形態。「除非像微信那樣全國網絡效應超強的業務，否則在很多領域是不會出現一家獨大的。總有消費者喜歡不一樣的品牌，比如可口可樂或者百事可樂，耐克或者阿迪。企業更不希望自己的供應商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。」
他還曾發過兩次消息，來談對競爭的理解。2013年他說：「競爭競爭，何為競，何為爭呢？同向為競，相向為爭。」他不把競爭對手完全當對手，而認為是一起幹同樣的事的人，方向是一致的。今年他又說：「競，只是對手；爭，才是敵人。」
用這樣一種理念，我們就更能看透一些行業。
比如短視頻領域，大家經常會問，抖音是不是可以把快手幹掉？但如果你理解真正的競爭，就會發現或想通，抖音和快手是各自具有鮮明特色的，而且滿足的是不同人群的需求，因此長期來講一定是兩家並行的格局。
它們要做的是，一起把短視頻領域針對用戶的服務做得越來越好，把整個用戶規模的盤子做得越來越大。
再比如生鮮電商領域，有盒馬鮮生、每日優鮮、叮咚買菜，區域性較強的特色服務，其實也很難一家獨大。你在這個城市做得好，我可以去搶佔另外一個城市。長期來說肯定是很多家並存的格局。
這樣，我們就不應該把眼光集中在競品上，因為我不是為了幹掉它，即使幹掉這一家，還會有新的玩家進場。我們更應該關注的是如何把市場做大，如何更好服務用戶。
差異四：關於規則
舞蹈培訓機構無論如何都想不到……
有限的遊戲認為遊戲有規則，而無限的遊戲認為遊戲沒有規則。
正如疫情期間，我們的混沌領教經常使用邱吉爾的這句話：「不要浪費一場危機。」我覺得疫情的到來，用我們今天的主題來講，並不意味著遊戲結束，反而給了每一個企業可能打破遊戲規則的機會。
在常態的環境下，我們就悶頭做事，想把業務做好，很少抬頭看我們的邊界和規則。但是恰恰因為疫情這樣一個非常強的外力，把我們的規則打破了，原來我們在規則的控制下可能都不自知。
我舉兩個例子。
我以前在北京經常參加一些街舞學校的培訓，因為疫情，這些機構都不開門了。可是機構也要生存，所以被逼著把服務搬到了線上。很多街舞培訓機構都開了抖音號，老師天天做直播，比如每次教一個舞蹈，要求學員學會，然後可以也錄成抖音發布，並艾特朋友，機構可以評選出幾個優秀的，然後發一些獎。
這樣的運作方式，一方面非常有趣，學員都願意參與；另外一方面，這些學員成了幫助他們進行傳播的途徑。
原來在沒有疫情的常態下，一家街舞培訓機構是無論如何不能想到，我還能服務到其他城市的人群。它會認為，如果在北京，只能有北京的用戶，而且恐怕只有周邊幾公裡範圍內的用戶，是輻射人群。但疫情後你會發現，它們突破了原來的規則。
這帶來了兩個可能性：第一，以後可以通過線上的服務來收費了，付費用戶就可以突破本地限制；第二，當它將來的線下機構擴展到其他城市時，就少了一些冷啟動的麻煩，因為已通過線上影響到了很多用戶。
疫情給了它們打破遊戲規則的機會，而這個遊戲規則原來是誰建立的？其實它自己困住了自己，它認為我是一個線下機構，只能服務本地的人群，它自己陷住了自己。
美團實際上也在不斷地把它的無限遊戲進行下去。2019年1月，美團買菜上線了，此後半年，就在北京、上海、武漢開了20個站點。美團買菜是什麼？是生鮮電商，其實它標誌著美團由本地生活服務，往實物電商去走了。
它把美團聯合創始人王慧文曾經提出的AB分類法打破了，B1和B2的界限模糊掉了。AB分類在當時是有效的，進入一個市場的時候必須給自己合理的定位，和市場主流玩家做一個區隔，進行錯位競爭。但隨著業務不斷地發展，你可能需要突破自己的邊界，否則就是一個限制，把自己放在裡面了。
今年還有很勁爆的消息，4月8日美團和華為合作，通過美團閃購來配送最新的華為手機P40 Pro。這對於華為來說是一個營銷，但對於美團來說，消費者見識到了美團配送的威力，它拿出了送外賣的時效性，效率遠遠高於傳統的電商。所以緊接著在6月19日，美團就上線了快遞發貨的新業務，能通過門店把快遞發往全國。
在這樣的基礎上，市場的反饋非常好。美團的主營業務其實受疫情影響非常大，包括餐飲外賣、到店和酒旅，但這時它的新業務線起來了，一季度實現收入42億，反而同比上漲了5%，這裡包括美團閃購、小額貸、美團月付等。到今年的6月16日收盤，美團市值突破了萬億港元。它在中國網際網路公司裡面排名第三，從4月到現在，累計漲幅已超過80%。
這其實就是王興背後的底層方法論，這樣一個無限遊戲的理念，推動著美團一步一步往前走。
所以當《財經》問他，你最終想把美團做成怎樣的一家公司，王興的回答是：
「一家長期有耐心、不斷成長的公司。一位德國思想家曾經說過，作家可以分三類——流星、行星、恆星。書是如此，在這個時代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流行燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流行是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我們在努力成為恆星。」
臨在當下
不執著勝負，不畏懼變化
如果企業的發展是無限遊戲的話，那麼，其實人生也是一場無限的遊戲。
我們經常會有一些錯覺或者誤區，認為人生是有限的遊戲，或以一個有限遊戲的眼光去看待很多決策和過程。
首先，小時候的一些教育會讓我們有錯覺。比如童話故事，最後都有一句「從此王子和公主幸福地生活在一起」。小孩可能會相信童話，但從來沒想到真實的生活並不是這樣的。王子和公主幸福地生活在一起，這個故事沒完啊，他們的人生還會繼續，比如，他們的父王去世了，繼母也被趕走，這個國家還需要治理，還會有很多問題需要去應對。實際上現實生活中的人生是無限的。
另外，有些老話或者俗語，也經常給我們有限遊戲的錯覺。比如上學時，父母經常嘮叨，你考不上大學一輩子就完了。這就是認為人生是有限遊戲吧！好像只要考上大學，你的遊戲就勝利結束了。但實際上哪是啊，在很多同學聚會時，會發現考上好大學的同學現在混得並不一定好。因為人生是一個無限遊戲，大學只是一個階段。
等大學畢業了，又有一句俗語等著你呢，說男怕入錯行、女怕嫁錯郎。姑且不論其中的性別歧視，這句話也不對，也是把人生理解成無限遊戲了，好像認為選錯了，這個人生就以失敗而結束了。但實際上不是這樣，選錯行業可以換，這個老公也可以去改造嘛，其實生活是不斷去進展的，並不一定意味著遊戲就這樣結束了。
結婚生子，又迎來一句俗語，叫做不能讓孩子輸在起跑線上。我是做母嬰行業的，深深地感受到中國的父母受這句話荼毒非常深，都有強烈的焦慮感，似乎每一點小小的決策都會影響孩子的一生，這一生可能就完了。哪怕選錯了奶粉、紙尿褲，或者沒及時帶孩子上早教中心。但實際上不是這樣的，這只是人生中一個小的選擇，孩子的人生有無限的可能性。
如果我們理解了人生是一個無限的遊戲，就應該不執著在勝負，也不畏懼變化。
我的好朋友、世界冠軍劉璇是一個非常值得學習的典範。她1980年出生，12歲就拿了全國冠軍，18歲在世界盃上拿了一個金牌一個銅牌，20歲獲得奧運會的平衡木金牌、團體銅牌和全能銅牌。
在我們的認知中，似乎每一個運動員，我們只記住了她拿奧運金牌，然後登上領獎臺這個輝煌時刻，這個是她人生的頂峰。好像她的人生在這個時候就圓滿結束了。
但對於運運動員來講其實不是吧，她還要面對後面漫長的人生，她可能會有傷病的困擾，會退役，然後面臨自己再去做什麼樣的選擇。
所以劉璇就是一個非常優秀的代表，她拿了奧運會冠軍之後，第二年就退役了。但她之後緊接著就進軍了影視圈，而且就獲得了很大成就。她作為電影《美麗鄉愁》的女主角，獲得了女演員的銅獎，在TVB還獲得了最佳女演員的提名。
除了會被過去所綁架，很多人還老擔心未來。未來還沒來呢，而且你也根本不可能掌控它。很多負面情感比如壓力、焦慮、恐慌，都源於將來可能發生的事件，而不是現在正在發生的事件。
劉璇卻不畏懼自己要面對的未來。演員的生命周期也有限，她又迎來了第二次轉型，在2016年她36歲生日上，宣布開始進軍商界，創立自己的原創運動品牌。
她不執著在自己過往曾有過的輝煌和成功。她面對未來，關注自己的生命要有什麼變化，如何迎接新階段，怎麼不畏懼它，所以十分令人敬佩。
所有的事情其實都發生在當下，過去和未來是沒有現實性的，如果你想通這個道理，就不會被過去和未來的所有負面情緒所捆綁了，你的意識也會聚焦到本體，由時間流逝轉變到臨在。這時就會發現，好像每一件事情都充滿了活力，散發出本體的力量了。
最後，回到主題，什麼是王興的無限遊戲哲學呢？可以用美團牆上曾經有的幾個字來說：「既往不戀，縱情向前。」我覺得它和李善友教授「臨在當下」的理念是非常一致的。謝謝大家。