上周末，兩大家電巨頭格力、美的的年中財報出爐，以往齊頭並進的雙寡頭，今年卻是冰火兩重天。格力上半年收入706.32億元，同比下降28.21%，淨利潤63.62億元，同比下降53.73%；美的收入1397.19億元，同比下降9.47%，淨利潤139.28億元，同比下降9.29%。
無論是營收規模還是淨利潤，美的都是格力的兩倍左右，即使同樣受到疫情影響，格力的業績降幅也要比美的要大得多。
市場的反應很靈敏，兩者的市值差距越拉越大。截止到2020年9月1日，格力市值3279億元，美的市值4953億元，相差1700億元左右。美的比格力領先了一個海爾加一個海信，而僅僅在2019年底，兩者市值相差不過百億元。
在冷冰冰的數字對比之下，從製造到銷售，兩個家電巨頭已經不在同一維度上競爭。格力還是一艘需要時間轉身的巨大航母，美的已經轉型為更靈活快速的驅逐艦。
一、神秘的T+3
在2005年至2013年的八年時間內，國內洗衣機的產銷量均實現了翻番，產量從2674.6萬臺增至5702萬臺，銷量從2741萬臺增至5593.5萬臺。但進入2014年後，由於補貼政策的陸續退出、地產黃金時代的遠去，洗衣機市場開始出現了增速放緩甚至負增長。而且，由於電商的迅速崛起，線上銷售對線下產生了很大的衝擊。
危機之下，美的、小天鵝的管理層開始對傳統的產銷模式進行反省。他們意識到，過去十多年的那種大規模製造、渠道壓貨、淡季返利的傳統營銷模式已經不能適應新的家電市場特徵。
隨後，美的開始在小天鵝推動T+3實驗，意在改變過去由總廠匯總省級經銷商的訂單組織生產，然後再從主機廠到省代、到零售商層層壓貨的傳統產銷模式，轉為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產模式。
具體來說，T+3要求每個產銷周期只有四個步驟：第一個是搜集客戶的訂單，交付給工廠（T）；第二個是工廠採購原料（T+1）；第三個是生產（T+2），第四個則是發貨上門（T+3）。
這意味著生產製造要加快，發貨時間也要壓縮。T+3模式實施後，小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到12天，渠道庫存積壓現象明顯改善，從而帶動美的存貨周轉率由2012年的6.06提升至2015年的14.28。
下遊經銷商也因渠道庫存良性循環，資金壓力減弱，付款積極性提升，資金周轉速度加快。2012~2015年，小天鵝應收帳款周轉率由8.36提升至13.22。
尤其值得一提的是，T+3曾經幫助美的、小天鵝在2015年打贏了跟海爾的洗衣機戰爭。
2015年，洗衣機的主要原材料，例如塑料，價格出現大幅下降。美的和小天鵝利用T+3帶來的快速響應機制，抓緊時間大幹快上生產低成本洗衣機，然後利用這批成本更低的洗衣機，在市場上發動「價格戰」。
跟普通的價格戰不一樣的是，美的因為成本低，洗衣機賣得便宜也沒有少賺錢，反而打了其他品牌一個措手不及。當時的洗衣機龍頭海爾，手上拿著一堆高成本、高價格的洗衣機，也不得不跟進美的的這場價格戰。
這種「趁你病、拿你命」的策略，讓美的、小天鵝在2015年的「家電寒冬」中取得輝煌勝利。小天鵝2015年營收131.3億元，同比增長22%，淨利潤9.2億元，同比增長32%，既搶了市場份額，同時還保持了毛利率的穩定。
在2015年以後，原材料價格回升，洗衣機市場也重新回歸穩定。即使手握T+3，美的、小天鵝的份額增長也更多是靠擠掉小企業，海爾在價格戰後逐漸恢復了元氣，份額也重新增長。
因此，從洗衣機的案例來看，T+3更像是一種「戰時機制」，它通過壓縮產銷周期，把美的變成可以快速響應市場變化的快艇，一旦出現擴張機會，就能快速跑贏競爭對手，搶到更多市場份額。
二、亂世梟雄
2018年，美的把T+3用在了空調領域，而空調領域的產銷習慣跟洗衣機完全不同。
家用空調銷售的季節性強，在暑期來臨前的6月，商家便開始促銷，在暑期結束後的9月，銷售開始回落。對於企業來說，不同季節下產能不受限制，如果只是按照需求來定產，企業在三四季度淡季產能利用率會下降，造成生產成本平攤後升高。
為了平滑不同季節的生產周期，格力開行業先河，在90年代就採用了「淡季返利」和「打款壓貨」的模式，鼓勵經銷商在淡季打款購入產品，平滑不同季節下企業的產能。
「淡季返利」是指銷售淡季的價格低於銷售旺季，經銷商淡季打款旺季提貨有優惠價格。淡季的6個月中，9月價格最低，然後逐月上升，直到3月執行旺季價格。「淡季返利」優點是平衡了淡旺季的生產周期，在銷售旺季備貨足，會加速激勵經銷商提更多貨，把盈利做大。缺點是銷售淡季會造成庫存積壓。
「打款壓貨」是指提前吸收了經銷商的資金，生產整機企業用這筆資金在淡季完成產品生產，以避免到了旺季來不及生產，經銷商來不及備貨，導致有效需求沒有滿足從而造成的銷售缺失。
「淡季返利」和「打款壓貨」幫助格力在90年代就打敗了原本佔了全國一半市場的春蘭，坐上了國產空調的王座。但沒有永遠有效的模式，空調的產銷環境在近年發生了變化。
一方面，隨著購買便利度的提升，空調購買時點有所分散，空調的季節性需求在逐漸削弱而非加強，「人工造節」所帶來的節慶促銷也從一定程度上平滑了需求；另一方面，空調產品普及進入尾聲，行業規模擴張放緩，利用經銷商資金槓桿擴張的優點基本消失，而商品流通效率的提升，反而使得高庫存、多層級運轉模式的弊端充分暴露。
格力是舊模式執行得最好的空調企業，成就了格力在空調領域的輝煌，但這也成了格力的桎梏。在2015年家電寒冬中，格力空調收入下滑程度高於美的空調和海爾空調，模式弊端初露苗頭。
2018年，美的把T+3用在了季節性變弱的空調領域後，很快迎來了機會。
2018年上半年，銅、鋁價格上漲，美的比格力額外少生產了248萬部空調；而當2018下半年銅、鋁價格下滑，美的開足馬力，比格力額外多生產了457萬部空調。也就是說，短短一年，美的就比格力多了705萬部成本低得多的空調，具備了降價的基礎。
囤了一年便宜貨的美的，一踏進2019年，就拿出當初打海爾的招式，率先大降價，對準了格力。
在同等能效的情況下，美的比格力便宜1000塊錢，消費者當然用錢投票了。美的在線上、線下市場的份額迅速攀升。
後知後覺的格力發現自己開始掉隊。2019年「618」前夕，格力突然實名舉報奧克斯產品不合格，產品的質量嚴重不符合國家標準。火花四濺的背後體現的是格力的焦急，只能通過敦促奧克斯漲價的方式，來側面推動美的漲價，縮小价格差距。
在生產速度上打不過，董明珠只能用降價來還手。2019年雙11前後，她親自上陣帶領格力打了一場百億補貼的價格戰。
雙寡頭打架，死的是小商家。格力在2019年10月後線上零售份額上升至35%，接近美的的38%。價格戰中，失去線上份額的是海爾和奧克斯。只不過，在這場價格戰中，只有格力在流血，而美的還在保持賺錢。
三、寡頭之戰
從歷史經驗來看，空調等白電行業賺錢靠壟斷格局，行業低谷時一定要拼命擠掉競爭對手。
在上世紀90年代，中國空調第一品牌還不是格力，而是春蘭。但春蘭跑去了造車，在1996年的價格戰中，被手握經銷商資金、糧草充足的格力一把拉下王座。
2020年，疫情暴發、地產低迷，又是一個擠掉對手的好時機。疫情暴發之後，美的憑藉海外市場、多品類產品和T＋3的快速應對能力，率先加大出口力度，保住了規模，外銷收入佔了上半年收入的一半。而在海外疫情加重後，又加大了在電商渠道的銷售。
而倚重國內市場、產銷周期更長、線下門店更多的格力，就比較難受了，上半年空調產品營收413.33億元，同比下滑47.89%，被美的的640億元大幅反超。
但從來不服輸的董明珠，顯然不會束手就擒。從二季度開始，在全國巡迴直播帶貨，6場直播賣出超過200億的空調，甚至等于格力一個季度的收入了。
這場空調寡頭之戰的背後，是整個家電行業的無奈。
2018年，中國家電市場規模8104億元，同比增幅只有1.9%；2019年，家電市場規模甚至發生了收縮，回落到8032億元。
這意味著，隨著近些年國內GDP增速放緩、經濟築底、房地市場熱潮退去，國內空調行業進入了存量博弈時代，不是你死就是我活，格力、美的雙寡頭要保持增長，以後只能吃掉對方的地盤。